CFO把控企業(yè)資金命脈的四大法寶

資金是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的血液，在全球經(jīng)濟(jì)增速放緩的大背景下，保證企業(yè)的資金鏈安全對(duì)CFO來(lái)講是當(dāng)務(wù)之急，也是不小的挑戰(zhàn)。那么如何才能保證企業(yè)的資金鏈安全呢？很多成功企業(yè)的資金管理實(shí)踐表明，企業(yè)資金管理應(yīng)立足于流動(dòng)性的前提下，通過(guò)加快運(yùn)轉(zhuǎn)、緊抓重心、流程再造以及商業(yè)模式革新四方面進(jìn)行系統(tǒng)性?xún)?yōu)化管理。

加快運(yùn)轉(zhuǎn)

讓資金盡可能快地運(yùn)轉(zhuǎn)，可以減少資金占用，增加資金流動(dòng)性，所以，加快資金運(yùn)轉(zhuǎn)是保障企業(yè)流動(dòng)性的關(guān)鍵舉措。而這方面，歐飛網(wǎng)CFO吳日濤在過(guò)去的幾年里深有體會(huì)。

針對(duì)歐飛網(wǎng)的快速發(fā)展和行業(yè)內(nèi)的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力，吳日濤將財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)放在資金管理上。吳日濤及他的團(tuán)隊(duì)主要采取了如下措施：在資金的歸集方面，跟第三方支付公司合作；在資金清算方面主要仰仗于高效率的資金運(yùn)作和7×24小時(shí)不間斷的服務(wù)來(lái)保證資金連續(xù)不斷地滾動(dòng)。

歐飛極低的毛利率要求歐飛必須擴(kuò)展較大的規(guī)模，這就對(duì)歐飛網(wǎng)的資金成本提出了很高的要求。這是一個(gè)兩難的問(wèn)題，如果歐飛的資金成本太高，那就不可能賺錢(qián)；如果歐飛的規(guī)模不夠大，就無(wú)法甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在兼顧盈利和規(guī)模基礎(chǔ)上，吳日濤及他的團(tuán)隊(duì)主要通過(guò)高杠桿來(lái)幫助企業(yè)迅速做大。但高杠桿要求有充沛的資金，僅僅依靠銀行這種融資渠道難以滿足歐飛日益增長(zhǎng)的資金需求。于是，吳日濤不得不積極探索融資的多元化。吳日濤正在帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)跟銀行做供應(yīng)鏈金融，結(jié)合歐飛產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，用大數(shù)據(jù)（包括所有客戶的交易信息）來(lái)讓銀行對(duì)歐飛的業(yè)務(wù)流程有更多的理解和把握。

緊抓重心

在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，很多公司都是多元化發(fā)展，跨領(lǐng)域投資、經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)繁多而分散，資金流動(dòng)也容易出現(xiàn)混亂和無(wú)序。針對(duì)這種企業(yè)，CFO應(yīng)該如何來(lái)增強(qiáng)自己對(duì)資金的掌控力呢？河南瑞貝卡（控股）集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)武俊安的探索或許可以為各位CFO們提供一些參考。

河南瑞貝卡發(fā)制品股份有限公司于2003年7月10日在上海證券交易所上市，成為國(guó)內(nèi)發(fā)制品行業(yè)第一股。

瑞貝卡集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)涉及發(fā)制品生產(chǎn)銷(xiāo)售、高速公路建設(shè)運(yùn)營(yíng)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、礦業(yè)、投資管理、水業(yè)、教育、酒店服務(wù)、公共交通運(yùn)輸?shù)劝司艂€(gè)行業(yè)。集團(tuán)公司現(xiàn)擁有資產(chǎn)總值近100億元、員工14000多人。面對(duì)龐大的產(chǎn)業(yè)集群，從集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的角度上來(lái)看，武俊安需要有很好的平衡能力。由于現(xiàn)在集團(tuán)的行業(yè)跨度很大，經(jīng)營(yíng)比較分散，從財(cái)務(wù)管理角度來(lái)說(shuō)，如果太“集權(quán)”很容易形成“大企業(yè)病”的痼疾，而控制太分散的話又會(huì)加大經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，武俊安在對(duì)下屬企業(yè)既采用集中式管控，又充分經(jīng)營(yíng)授權(quán)的原則下，在集團(tuán)統(tǒng)一框架下采取統(tǒng)分結(jié)合、分級(jí)負(fù)責(zé)的形式。

財(cái)務(wù)上采用集中管理方式，收支兩條線。顯然資金的集中管理提升了資金效率，增加了財(cái)務(wù)效益，武俊安也表示這種集中管理辦法避免了有些分公司資金大量結(jié)余，讓總公司對(duì)整體資金有了更好的把控。

流程再造

對(duì)運(yùn)營(yíng)資金的管理，應(yīng)該從降低運(yùn)營(yíng)資本規(guī)模著手，減少流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)資金的占用，分散企業(yè)的資金壓力。這項(xiàng)工作不可避免地涉及到了企業(yè)的采購(gòu)、銷(xiāo)售和生產(chǎn)等領(lǐng)域。所以，運(yùn)營(yíng)資金的管理并非財(cái)務(wù)部門(mén)一家之事，財(cái)務(wù)人員也必須介入到企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈當(dāng)中。在這方面，D公司給我們展示了一個(gè)典范。

D公司是一家美資PC生產(chǎn)商，其財(cái)務(wù)經(jīng)理們對(duì)運(yùn)營(yíng)資金進(jìn)行管理，力圖在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金的周轉(zhuǎn)。D公司也是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，而它的負(fù)債是從供應(yīng)商處取得的信用。D公司與為數(shù)不多的供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，保證供貨的穩(wěn)定性。公司盡量控制原材料的采購(gòu)，僅在取得銷(xiāo)售訂單并準(zhǔn)備開(kāi)始生產(chǎn)的時(shí)候才要求供應(yīng)商送貨，確認(rèn)對(duì)原材料的所有權(quán)，目的在于保持庫(kù)存材料的最低持有水平。這樣不僅可以降低存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)，還節(jié)省了材料采購(gòu)對(duì)資金的占用額度。

由此可以看出，D公司的存貨周轉(zhuǎn)非常快，而收款周期也基本維持在一個(gè)月以?xún)?nèi)。因此改善業(yè)務(wù)流程是提高資金周轉(zhuǎn)率的根本所在。如果沒(méi)有對(duì)PC生產(chǎn)銷(xiāo)售的整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析，D公司很難取得這樣的成果。

傳統(tǒng)的價(jià)值鏈一般由零部件供應(yīng)商、PC組裝商、分銷(xiāo)代理商和最終用戶組成，而這一鏈條的流程從零部件供應(yīng)商生產(chǎn)配件開(kāi)始，經(jīng)過(guò)PC組裝商組機(jī)、經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)推銷(xiāo)、用戶購(gòu)買(mǎi)，最終止于PC組裝商的售后服務(wù)。在這一過(guò)程中，影響到資金周轉(zhuǎn)的主要環(huán)節(jié)在于PC組裝、市場(chǎng)推銷(xiāo)以及用戶購(gòu)買(mǎi)。組裝電腦階段涉及到材料采購(gòu)，可能會(huì)出現(xiàn)零部件和原材料的庫(kù)存；經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)推銷(xiāo)階段可能會(huì)形成產(chǎn)品庫(kù)存和積壓；最終用戶購(gòu)買(mǎi)會(huì)出現(xiàn)賒銷(xiāo)而產(chǎn)生應(yīng)收賬款。因此，要想通過(guò)管理運(yùn)營(yíng)資金以提高資金周轉(zhuǎn)效率，以及分解資金壓力，就應(yīng)該從這幾個(gè)方面入手，分析制訂相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)策略。D公司正是認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，才將資金的壓力分散到上游供應(yīng)商和下游客戶那里，從而大大地提高了資金的周轉(zhuǎn)率以及資本回報(bào)率。

商業(yè)模式更新

二十世紀(jì)傳統(tǒng)商業(yè)模式對(duì)企業(yè)的影響根深蒂固。多數(shù)制造業(yè)企業(yè)采用的是一種垂直化的產(chǎn)業(yè)鏈條，這種鏈條使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)幾乎涉及到整個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。

針對(duì)這樣的外部環(huán)境，一種新的商業(yè)模式應(yīng)運(yùn)而生，這種商業(yè)模式不需要企業(yè)擁有太多的資產(chǎn)，對(duì)運(yùn)營(yíng)資金的需求也很少，但是企業(yè)必須有嚴(yán)格的成本控制措施，財(cái)務(wù)要融入到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，通過(guò)流程再造、業(yè)務(wù)外包和資本預(yù)算等方式減少資金需求，提高資產(chǎn)使用效率。其中重要的一個(gè)因素就是發(fā)展企業(yè)與供應(yīng)商和用戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

供應(yīng)商持有存貨直至生產(chǎn)需要之時(shí)，而且還要保證其質(zhì)量以及可立即投入生產(chǎn)組裝的狀態(tài)，因此，供應(yīng)商應(yīng)該成為運(yùn)營(yíng)資金管理的一個(gè)參與者。若要與供應(yīng)商建立起這樣的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，還需要企業(yè)加強(qiáng)自身的內(nèi)部管理和生產(chǎn)計(jì)劃管理，因?yàn)檫@里蘊(yùn)涵著“即時(shí)庫(kù)存”（Just-in-time，JIT）的概念。JIT要求原材料在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候送達(dá)工廠或生產(chǎn)線，以最大程度地降低閑置原材料的庫(kù)存量，減少采購(gòu)或倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。JIT的成功實(shí)施，離不開(kāi)精確的生產(chǎn)計(jì)劃和強(qiáng)有力的實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行力。同時(shí)嚴(yán)格的質(zhì)量控制也必不可少，通過(guò)質(zhì)量控制，企業(yè)能夠確定備用材料的最低需求量，或者是最低的安全庫(kù)存。

客戶也是運(yùn)營(yíng)資金管理的參與者，因?yàn)樗麄儗凑沼唵嗡?guī)定的日期為其購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品和接受的服務(wù)買(mǎi)單，而且是以一個(gè)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的價(jià)格買(mǎi)單。因此，企業(yè)需要分析客戶的信用狀況，對(duì)于信譽(yù)狀況不好的客戶，盡量避免與之發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)，或者盡量采取立即付款的方式銷(xiāo)售，避免因賒銷(xiāo)而造成壞賬。

為了盡快回收資金，企業(yè)可以通過(guò)銀行保理業(yè)務(wù)將應(yīng)收賬款貼現(xiàn)，支付一定的貼現(xiàn)息將債權(quán)提前轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金。一般來(lái)說(shuō)銀行貼現(xiàn)都保有對(duì)企業(yè)的追索權(quán)，因此企業(yè)還需要關(guān)注客戶的信用狀況，避免因追索造成損失；另一方面，無(wú)論企業(yè)的銷(xiāo)售政策激進(jìn)還是保守，都或多或少地有一些賬款難以收回。其中有不少賬款金額較小，客戶的所在地又比較遙遠(yuǎn)，為了回收這些賬款，企業(yè)可能會(huì)支付比債權(quán)還要高的回款費(fèi)用。對(duì)于這種情況，企業(yè)可以將這樣的債權(quán)打包出售給催收賬款的代理公司。這種方式不僅能夠節(jié)省回款費(fèi)用，還有利于企業(yè)將精力集中到更能創(chuàng)造利潤(rùn)的業(yè)務(wù)上去。

參考文獻(xiàn)：

CFO把控企業(yè)資金命脈的四大妙招[OL].世界經(jīng)理人網(wǎng)站，2014-9-10.