關于房地產企業全面預算管理的思考

康洪艷　劉倩

摘要：房地產企業若能根據本行業特別是本公司的特點有效的實施全面預算管理，將具有非常重大的意義，本文將討論房地產企業的典型特點，進而探討房地產企業實施全面預算管理的時代意義，并指出當今房地產企業全面預算管理中存在的問題，最后提出改善現狀的對策。

關鍵詞：房地產企業 全面預算管理 對策

房地產行業是拉動國民經濟持續增長的主導產業，是GDP增長的直接動力。但是近年來隨著一系列有關房地產宏觀調控政策的出臺，房地產行業已然由“黃金時代”進入“白銀時代”。因此，在行業形勢不甚樂觀的背景下，房地產企業勢必要加強自身的管理，提高自己的核心競爭力，這對推行并完善全面預算管理工作提出了新的要求。全面預算管理是一種全員、全過程和全方位的預算管理，是以目標利潤為導向，將企業的所有經營活動都納入預算管理，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系。

一、房地產企業的特點

1.房地產企業項目開發投資數額大，項目周期較長，總體投資風險較大。房地產企業經營業務較復雜，除拿地和房屋開發外，還要建設相應的基礎設施和公共配套設施，需要投入大量的資金。從項目的開發到房產銷售的完成，會經歷一個較長的周期，且不同類型的樓盤如住宅區、寫字樓、商鋪等可能情況會存在一定的差異。如果某些項目沒有較好銷售前景，則一定要避免對其巨額投資。只有完善全面預算管理，保證對項目進行合理投資收益測算，才能做出正確的決策，避免做出少數毀滅公司的決策，有利于企業健康可持續的發展。

2.房地產企業的資產負債率較高，資金成本較高。房地產企業是典型的資金密集型企業，前期需要投入大量的資金，且回收期較長，存在剛性支出和軟性收入的現象。特別是別墅類的高檔住宅區，前期資金投入越大，其投資回收期越長。因此，房地產企業的融資壓力和資金成本都很大，一旦無法及時回收房款或者向金融機構獲取貸款，資金鏈斷裂，整個房地產可能面臨破產的風險。此外，賬上的利潤和實際的現金流之間存在一定的差距，所謂現金為王，除了保證利潤，我們還必須要關注現金流量。而全面預算中的關于現金流量的預算能有效的反映現金流方面的風險，是保證資金鏈不斷裂以及經營安全的重要方式。

3.房地產企業受市場環境變化影響較大。國家關于房地產的調控政策多且變化快，近年來的“國八條”、“國十條”等都對房地產的行情產生重要的影響，房產企業的銷量會隨之敏感變化。同時，由于房地產企業對金融機構的依賴較大，房地產的資金成本也隨金融市場的陰晴而變。因此，我們不僅要關注當前的經營成果，還應該結合外部環境的變化考慮未來的前景，因此在全面預算工作中必須考慮到這一點。

二、房地產企業實施全面預算的時代意義

1.實施全面預算管理有利于房地產企業轉型。國家節能環保等理念以及宏觀調控等政策都對房地產轉型提出了要求。房地產企業要更加關注環保，節約產能，同時也可能面臨對房產價格的受限。實施全面預算管理有利于企業加強內部管理，實行更精細化的管理并控制成本，促進房地產企業順利轉型和持續發展。

2.實施全面預算有利于實現戰略目標。房地產企業各個項目是企業整個戰略的基本單位。企業的戰略一般反映在公司的經營目標和計劃上，而預算將計劃及經營目標逐級分解，以量化的形式展現出來，使得戰略更加具體、清晰、可執行。實施全面預算有利于將房地產企業的戰略目標具體分解在各個項目上，利于逐步實現公司的戰略。

3.實施全面預算有利于優化資源配置，提升核心競爭力。全面預算管理的實施有利于對企業的全業務進行一個全過程的控制，這也是對員工績效考核的過程，有利于激勵員工提高其工作效率，有效降低生產經營中的風險。同時，實施全面預算管理還有利于優化資源配置，開源節流控制成本，提高精細化管理水平，最終提高企業的核心競爭力。

4.實施全面預算管理有利于提高公司的內部控制水平。財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布的《企業內部控制基本規范》第33條明確規定：預算控制要求企業實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的職責權限，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束。加強全面預算管理也是完善我國內部控制的要求所在，有利于企業改善控制環境，及時進行風險評估，采取有效的控制活動并進行監督，整個過程有利于提高公司的內部控制水平。

三、房地產企業全面預算管理中存在的問題

1.房地產全面預算的基礎工作未落實好。第一，大部分公司沒有完善的預算組織機構，未制定預算管理制度。沒有專門確定的組織對這一項工作負責，而且此項工作的開展沒有成文約定對其進行規定。這使得企業對預算目標、考核、監督變成空談，無法發揮預算管理的作用。第二，缺乏一套完整的全面預算標準做指導。在面對不同類型的房產品如住宅和商鋪時，企業標準和國家的預算定額可能會存在一定的差距，這增加了預算靈活性，無形中也使預算的準確性受到挑戰。第三，企業文化中不重視全面預算。員工缺乏全面預算管理的意識，財務部唱獨角戲的模式普遍，難以達到全員積極參與預算管理的狀態。

2.對房地產全面預算管理的理解方面存在一定的誤區。第一，缺乏企業戰略的指導。很多企業重傳統預算即年度預算而輕項目預算，更無法建立與公司戰略的聯系。全面預算管理的目標是實現公司戰略，但目前全面預算管理都是拋開公司戰略搞預算，無法實現實施全面預算管理的初衷。第二，無法體現現金流量的重要性。現金流量對于一個公司的重要性不言而喻，而在以銷售為導向、以利潤為核心的全面預算管理下，只考慮現金支付風險的資本預算，卻未以現金流為起點，無法防止現金流量被濫用的風險。第三，無視市場環境的約束。預算管理是應對市場不確定性的一種計劃工作，只有考慮了宏微觀環境，才能經得起市場的考驗。

3.房地產企業全面預算編制過程中存在一定的問題。第一，全面預算管理的工作適應性不高。房地產企業涉及面較廣，行業具有特殊性，很難直接借鑒一般的預算管理系統。第二，預算編制中的數據的合理性難保證。部分單位存在因趕工改變原有計劃，邊改圖紙邊施工，在沒有新的預算時便開始施工，使得竣工結算遠大于預算。第三，評價指標的科學性難保證。有些企業存在指標過高，脫離實際的情況。除了可以量化的財務指標，一些非財務指標也應該被利用以激發員工的積極性。只有指標科學合理，并形成科學的綜合評價體系，才能保證全面預算的效果。

4.全面預算管理的控制機制和考核機制不完善。關于控制機制方面，有些單位只把預算管理作為控制費用的工具，并未將其當做一個由若干階段組成、可運行、可操作的管理控制系統。在考核機制方面，考核的依據只包括定量的財務指標，而有些員工的績效不能被評價體系所體現；考核制度不確定，使得考核內容不明確，獎懲不分明，考核后的追責未能落實到位等。如果不對全面預算管理的執行效果進行控制，落實考核并反饋，全面預算管理只會流于形式，難以落到實處。

總之，我國房地產企業全面預算管理中全過程管理、全方位管理和全員參與未得到落實。

四、完善房地產企業預算管理的對策

針對房地產企業的特點，并結合如今房地產企業中存在的問題，提出以下對策以改善房地產企業全面預算管理的狀況。

1.建立以戰略為基礎的全面預算。企業實施全面預算管理的目標就是為了實現公司的戰略。因此，企業要在其戰略指導下分解任務，確定各項目的預算等符合公司的戰略發展方向，保證整個預算體系有利于戰略目標的實現。國外有學者提出了將預算管理與公司戰略結合的解決辦法。在原有預算的基礎上，通過平衡計分卡將預算與戰略、與非財務指標聯結起來，使預算適應新的環境，形成Kaplan預算模式（Kaplan，1996；2001；2004）。預算和戰略連接紐帶是平衡計分，平衡計分卡把戰略計劃所需要的財力和人力資源納入年度預算之中，將戰略目標層層落實到各個部門責任中心，使得所有責任中心都能為實現戰略業務單位的目標而協調一致。因此，預算與戰略相連接，為發揮預算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。在將平衡計分卡用于連接公司預算和戰略的過程中，我們借鑒SMART原則，即績效考核中指標要具體、可度量、可實現、有現實性并有時限性。

2.結合自身特點做預算。房地產各企業要根據自身的特點實施。房地產企業有著自身特殊的預算指標如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節點、工程產值、目標成本、銷售費用率以及現金流量等。同時，全面預算不僅要關注銷售增長率、凈利潤、經營凈現金流量等財務目標，還應該考慮非財務目標，包括企業的市場地位及市場份額，企業核心競爭力的提升等。各目標的確認不只是為了滿足廣大投資者的期望和股東價值最大化的需求，還應該有利于挖掘資產盈利能力。因此，全面預算管理的工作中都應該體現這些。其中，項目預算是房地產企業預算管理的基礎，通過做好項目預算，以更好的進行項目成本控制，完成目標利潤；資金管理是預算管理的核心，通過現金流量預算控制經營風險同時把控其他經營活動。全面預算工作中必須以項目預算和資本預算為重點，做到事、財、人三大維度的結合。

3.面向市場做預算。確立“面向市場”的理念，使預算指標經得起市場的檢驗。預算的實質是對未來的不確定市場建立的一種計劃。預算的制定是建立在一系列假設基礎之上的，但是未來的實際情況可能和預算中的假設會有差異，因此，我們在制定預算的時候也應該考慮這一點。一方面，預算管理要結合宏微觀環境，反映國家的政策導向等，必要時可采用多種預算方法相結合。另一方面，可以完善指標體系。在宏觀環境變化的情況下財務指標可能會難以完成，但是如果此時有非財務指標協助衡量業績時，有利于更加客觀公正的反映績效。

4.全面預算編制更加合理高效。預算編制方式上，采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制方式，按統一、明確的標準分解目標，體現公平、公正的原則，也有利于部門之間的相互協作和溝通，提高積極性。

預算編制方法上，企業可以設計全面預算編制的表格體系，并和相關的人員溝通其應提供的數據。從全面預算管理組織結構和預算指標體系出發，建立多層次的表格體系，用以滿足不同層次預算編制單位的需要，提高效率。

借助信息系統的幫助。信息化系統的出現能夠大大減少操作上的困難，提高效率。目前很多房地產企業都會采用系統來控制成本，其中明源系統就是一個典型的例子，它不僅可以用于跟蹤銷售，還可以進行成本的控制。因此，全面預算管理的工作中也應該利用這樣的系統來更好的完成工作。

5.全面預算控制機制和考核機制更為完善。建立預算控制體系，明確預算組織機構。明確預算決策機構、預算管理機構和預算實施機構，并對相應的機構進行授權，以方便其開展工作。預算控制模式有緊控制和松控制兩種模式。預算緊控制模式是傳統的控制模式，容易達到較好的監督效果，邊際收益較高，但是可能會使得員工工作緊張加劇，與上級關系惡化甚至操縱財務數據等。預算松模式下預算不是對員工的約束和評價標準，而是把它看成溝通和計劃的工具。企業要根據自身的特點選擇適合自己的預算控制模式。

但是，我們還可以建立預算管理的報告制度，以預算管理報告為載體有利于反映預算的監督、反饋和分析等。發現了問題要明確責任，要實施歸口制度，獎懲機制明確，將責任歸集到部門并采取相對應的措施。

當預算過程中涉及要調整的情況時，要嚴肅對待調整政策，明確預算調整的情況以及預算調整的處理方法。對于預算調整的審批，不能以個人的意志或者授權去調整預算，應該以集體決策來確定是否對預算進行調整。

鞏固預算執行與員工薪酬的聯系，加大對薪酬的激勵力度?？梢愿鶕A算執行情況，相應的調整職工的薪酬，以此激勵員工更加重視預算并更好的完成工作。

五、總結

總之，我們應該結合房地產企業的特點，結合目前房地產企業的現狀，利用好全面預算管理的精華來完善房企的預算管理，完善其內部控制，提高其管理水平，促進企業的長久可持續發展。

（作者單位：中南財經政法大學會計學院）