財務管理在園林綠化企業全產業鏈模式中的應用

孫鈺

摘要：本文闡述了全產業鏈模式的概念以及其在園林行業發展的基本現狀，認為全產業鏈模式在提升園林企業經營效率、確保園林產品質量、實現產銷一體化、促進企業優勝劣汰等方面具有積極意義，最后提出了基于園林企業產業鏈控制的財務戰略規劃原則和全產業鏈模式下的財務戰略選擇。

關鍵詞：財務管理 園林綠化 全產業鏈模式

園林綠化行業的全產業鏈模式采取的主要方式是，改變傳統的單一盆景銷售模式，向園林景觀的設計與培育、園林教育與管理、園林科研與項目施工等一系列現代化、綜合性園林建設發展。這一模式不僅優化配置了整體產業鏈上的企業資源，還調動了企業內部的積極性，增加了產出效率。要在園林綠化行業中拓展全產業鏈模式，需要高度重視財務管理的核心地位，財務管理關系到全產業鏈模式的整體布局。園林綠化企業采用收購與兼并、聯合商業伙伴等措施來淘汰行業內部劣質產品，而財務管理則增強了園林綠化產業的整體效率，保證企業科學、健康發展。

—、我國園林企業產業鏈控制的現狀

（一）產業集中度低

進入二十一世紀以來，我國大力投資城市綠化基礎，房地產行業發展迅速，這兩種原因推動了園林綠化產業的突飛猛進，無形中使得大批中國企業盲目投向房地產行業、園林綠化行業。目前截止到，我國的園林綠化企業及其相關的科研企事業單位多達14000家，該行業的從業人數為560多萬。大量企業的盲目投入導致了資源的不合理配置，市場發展不集中，市場結構發展為低附加值方面的惡性競爭。

（二）自主開發和創新能力較弱

總的看來，中國園林產業沒有先進的科研設備與經驗，核心產品以及園藝栽培方面的工藝技術需要由國外引進，而園林企業并不能很好地利用引進來的先進生產技術，尤其是栽培技術、種苗技術，往往不能舉一反三進一步研發，這就帶來了引進、落后、再引進這一惡性循環系統。

二、全產業鏈財務管理模式對促進園林行業發展的積極意義

（一）提升企業運營效率，有效減少交易成本

園林企業停留在傳統的銷售階段，把大部分精力放在了園林產品和園藝產品的銷售上，忽視了這些產品早期的品種甄選和種子培育，以及大面積苗圃的養護和園林設計，還有銷售后面的園林園藝施工和后期培育管理，有的直接交給其他企業來做。其他企業的產品供應可能存在地域限制，從產品的生產地運輸到購買方所在地，這樣就在無形中增加了產品的成本，給企業造成了資金效益的減少。要想提升企業對資金運營的效率，降低產品成本，需要引進全新的財務管理模式，采用自有的產品供應鏈，保持整個交易環節的可控性。企業通過控制整個交易的各個供應環節，可以降低企業由于供應商的問題而導致交易失敗，合理控制產品生產成本，科學化管理，減少了企業尋找下游企業的業務成本。

（二）確保企業產品質量，帶動行業升級換代

早期的園林園藝行業缺乏上規模的龍頭企業，往往都是小企業。小企業之間有明確的分工，獨自負責園林行業中的某個產品生產環節，這樣一來，產品的總體質量就沒有了可控性，而且很難確定是哪個環節出現了質量問題。小企業間的財務制度和管理模式又是不互相公開的，這就在財務的整合管理上產生了巨大的問題，取得顯著收益難，要想創新就更難了。與此同時，對園林綠化企業宏觀產業鏈的科學布局管理也有利于發掘園林企業的新潛力，開拓企業的新視野。在企業整合的模式下發展，有利于企業產品的創新和進步，可以有效地實施科學化管理、合理性開發新資源，把好產品質量關。

（三）贏得市場的主動權，實現產銷一體化

小企業的盲目生產、形式單一、視野狹隘、缺乏對市場的調查以及對不了解市場的需求，只能使國內園林行業逐漸走下坡路，更加嚴重的后果可能造成被外資企業所取代。不滿足市場需求的產品，遲早要被市場淘汰，淘汰的產品會造成社會資源的浪費，使得企業處于被動的位置，可能使國內園林行業陷入困境。要想使企業贏得市場的主動權，需要引入創新型財務管理模式，整體布局，把握市場機遇，控制整個供應鏈條，降低成本，確保產銷一體化。這樣既減少了企業資源的浪費，也使園林企業在經營中掌握市場主動權，增強了企業的運營抗風險能力。只有這樣，才能避免社會資源的浪費，避免企業不必要的風險，抓住市場主動權，占領市場先機，強化企業營運的生命力。

（四）規模化收購和并購，促進行業資源優化整合

早期的園林企業產品質量差異化比較嚴重，而且產品單一，經營范圍狹小，企業規模也不大，這樣的小企業很多。他們之間需要相互的交易，有的是上游的供應商，有的是下游的采購方，之間并沒有長期的合作關系，合作沒有穩定性。這樣一來，很難實現社會資源的最優組合，會給企業的經營帶來一定的障礙。要想提高園林園藝行業整體的運營效率，需要規模化發展，不斷整合市場資源，兼并小企業，啟用產業鏈管理模式，強化財務管理成效，促進資源的最優配置。

三、基于園林企業產業鏈控制的財務戰略規劃

企業財務戰略直接影響企業財務活動能力和財務管理能力，最終會影響園林綠化企業的核心能力，園林企業的財務戰略與核心能力相輔相成，合理的財務戰略對增強園林企業核心能力意義重大。

（一）基于產業鏈控制的財務戰略的原則

1.顧客價值導向原則

在“以顧客為中心”的思想背景下，阿德里安斯萊沃茨基曾與Morrison討論價值鏈，他們認為，客戶是聯系的首要的因素，客戶驅動一切。首要客戶的需求以及創造服務和產品需要的一切費用都是管理者應該考慮的因素，同時投入原料所需的能力也要考慮進去。必須意識到，客戶的優先權決定著客戶是否會愿意為他們支付費用，因此在財務決策上一定要注重客戶的價值分析，這是一個非常值得考量的指標，一定要引起重視。

2.歸核化原則

威廉姆森所說的資產專用性引起的企業縱向一體化戰略轉向業務聚焦化戰略或業務歸核戰略。從經濟學角度看，其原因是資產專用度和交易頻率較高的時候，企業優勢更大。這時候企業的最好選擇是業務聚焦化和業務歸核。馬士華《價值鏈管理》一書中提出，優秀企業和優秀企業之間建立合作關系，委托其完成一部分次要業務，企業本身專攻主要業務，最大限度發揮優勢一直是價值鏈管理強調的。一個企業由于資源的限制，不可能所有業務都占據優勢，因此把有限資源放在最核心業務上是最佳選擇。

（二）基于產業鏈控制的財務戰略的選擇

企業外部的財務戰略就是中心企業建立的產業鏈對他全體的財務方面的資源和能力進行整合和調整。這些調整是不存在于中心企業內的。具體的戰略如下：

1.產業鏈合作伙伴選擇與融資協調戰略

構建產業鏈控制的關鍵是產業鏈合作伙伴的選擇，這一點，集成化產業鏈亦然。這關系到綠化園林企業產業鏈上的資源配置等問題。選擇合作伙伴是建立在企業良好的財務指標評估體系之上的，可以提高整體的核心競爭力。還有，產業鏈企業的合作關系必然導致園林綠化企業內部一系列的資金問題，這就要求產業鏈的中心企業與非中心企業的相互配合。

2.價值創新生命周期財務戰略

創新價值鏈是周期性的，在生命周期階段的每個階段都需要財務戰略的有關配合。主要包括構建期、完善期、更新期的集中、擴張、防御三個戰略。

3.定價財務戰略

企業與企業以及價值鏈與顧客中間的分配是由價值鏈產品定價決定的，只有產業鏈中的核心企業掌握了整個過程中的定價權，園林企業才可以算是掌握了整個產業鏈。

四、總結

隨著經濟的全球化、知識化、網絡化，園林綠化企業所面臨的經營環境和管理模式都將發生深刻的變化，園林企業的發展已經超越了傳統企業的發展軌跡。研究表明，產業鏈控制對企業的影響在未來我國綠化企業中將越來越明顯，這時財務管理也就自然而然地關注產業鏈對園林企業價值的影響。以“產業鏈財務管理”為戰略的一整套管理方式，正在改變著綠化企業的資源配置模式，從而也改變著園林企業財務管理的思路。

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（作者單位：廈門廈生園林建設集團有限公司）