ERP系統投資項目管理應用研究

陶玲 王鶴霖

摘要：ERP系統作為管理信息化的突出代表，為企業提供了科學、高效的管理流程。本文通過研究ERP投資項目管理在中石化管道公司實際工作中的應用，論述了企業如何應用ERP系統達到提高投資項目管理效率，并對項目管理的深化和完善提出建議，以形成一個不斷自我評價和完善的管理機制。

關鍵詞：ERP ERP實施 項目管理

中石化管道公司投資項目規模大，項目分布范圍廣，項目情況復雜，變數多，重點項目比重大，項目建設任務重，因此，在投資項目管理過程中，存在的問題較多。本文結合中石化管道公司投資項目管理的實踐經驗，通過對ERP系統的運用與摸索，為解決這些投資項目管理問題，制定出了一套適合ERP系統實施的項目管理實施方案，為其它正在實施ERP或將要實施ERP的企業提供一些建議。

一、ERP系統項目管理實施總體設計

（一）項目管理模塊實施的基本原則

基于中石化管道公司項目管理的總體現狀和需求，針對各個管理層面的核算與管控方向，根據中石化管道公司SAP系統架構設計，確定項目管理模塊實施的基本原則：

1.強調管理精細化，項目管理應覆蓋從立項、概算、計劃、進度、采購、核算與決算的全過程，實現項目概預算控制，做到項目管理的可控。

2.強調功能實用化，項目管理中各個流程以實用為原則，最大程度地降低項目管理模塊實施中的不可預測性。

3.合理控制和規避風險。

（二）項目管理主數據設計

1.項目定義：中石化管道公司的項目分為以下幾類：限上項目、限下項目、一般措施項目（包含設備更新、一般技措、安全隱患治理）、科研、信息項目。

2.工作分解結構：為了滿足對項目成本、時間計劃、資源計劃、采購、轉資等方面的管理要求，中石化管道公司WBS結構需要細分到單項工程層次。

3.網絡及作業：中石化管道公司項目管理的網絡及作業主要用于：不同項目采購需求部門，在系統中提報項目物資需求和項目服務需求，并與對應WBS元素關聯，受對應WBS概預算控制，實現從項目采購需求的源頭，對項目將要產生的費用進行事前控制。網絡活動下達后產生的項目管理的設備材料采購需求和項目服務采購需求，通過項目管理模塊與物資管理模塊集成，為后續項目物資和項目服務采購訂單的產生提供參考，在項目物資發貨以及項目服務確認后，通過后勤管理模塊與財務管理模塊的集成，實現項目成本的自動歸集。

二、項目管理組織架構與關鍵業務流程設計

（一）項目管理組織架構

中石化管道公司項目管理涉及的單位和部門比較多，包括本部職能處室、各二級單位、項目部等部門。

（二）項目管理關鍵業務流程設計

根據中石化管道公司最復雜的限上項目管理過程，來設計項目管理關鍵業務流程，明確各部門職責。

1.項目立項與計劃

（1）項目立項：工程項目的前期工作主要包括項目建議書和可研兩個環節，當可研完成之后，工程項目正式立項。項目正式立項后，由計劃處投資計劃員在SAP系統中創建項目定義和首層WBS并關聯投資結構，然后分配項目總概算，并提報計劃處投資計劃主管審批；計劃處投資計劃主管在待審批的項目定義列表中，根據項目開始時間要求，審批項目。

（2）項目計劃：項目立項完成后，進入初步設計階段，初步設計完成后，形成項目設計概算，設計批復后，形成項目批復概算。工程造價管理處造價管理員根據設計概算書導入模板，在SAP系統中導入細分的WBS結構和細分的WBS概算；工程造價管理處造價管理員根據設計批復，更新WBS概算；工程造價管理主管審批下達WBS，形成標準的ERP系統項目結構。

2.項目執行與結算

（1）項目執行：項目初步設計后，進入施工圖設計階段，在ERP系統中產生詳細的項目物資清單。

供應處主數據管理員根據項目物資清單各物資描述，在系統中找出已有物資的編碼或在MDM上申請新物資編碼，提供給項目部/二級單位供應材料員，項目部/二級單位供應材料員根據項目物資清單及項目進度要求，提報物資需求計劃，并導入系統形成項目物資預留，項目物資預留由項目部/二級單位供應主管審核，供應處計劃主管批準下達后生效；供應處計劃員根據下達后的項目物資預留，運行MRP生成項目物資采購申請；供應處采購員根據招投標結果，確定供應商，并創建項目物資采購訂單；項目物資到貨后，供應處庫管員根據采購訂單進行項目物資收貨，項目物資需要出庫時，項目物資需求提報人提交項目物資領用通知單，供應處庫管員根據項目物資領用通知單，打印項目物資出庫單進行發料，同時項目成本自動生成。

針對項目服務合同，如設計合同、施工合同，監理合同等則由合同簽訂部門直接在SAP系統中創建項目服務采購訂單，項目服務采購訂單需要細化至單項工程層次。

工程服務采購需求由項目部/二級單位項目服務合同管理員提報項目服務采購申請；項目部/二級單位工程管理主管審批項目服務采購申請；項目部/二級單位項目服務合同管理員創建項目服務采購訂單，并按形象進度進行項目服務進度確認；工程處工程管理主管對項目服務進度確認進行審批，審批通過后項目成本自動生成。

（2）項目結算：針對項目管理二、三類費用，由財務核算人員直接在SAP系統中記賬，記賬后形成項目成本；預付工程款、預付大型設備款由財務人員直接在SAP系統中記賬并掛統計型WBS元素，記賬后不形成實際項目成本。

項目執行過程中，財務核算人員維護WBS結算規則，月末結轉項目成本到指定的在建工程上。

3.項目轉資與關閉

（1）項目轉資：項目驗收合格后，公司的相關部門依據轉資明細表進行該項目的預轉資；在決算審計后進行正式轉資。

（2）項目關閉：在項目結算完成后，由計劃處管理人員在系統中進行關閉操作。

（三）項目管理實施成功的關鍵因素

1.建立有效運行的項目管理實施組織

明確項目管理實施的關系人，建立項目管理實施組織，明確項目管理實施組織的組成和各自的職責；建立定期匯報機制，通過有效運行的實施組織，項目組在項目實施各階段的問題能得到及時的響應和反饋，項目組可以據此快速做出決定，及時獲取資源并在推進項目過程中獲得有力支持。

2.加強知識轉移和評估考核

中石化管道公司的投資項目主要在各項目部和二級單位，這些單位和部門的信息化程度不高，要保證項目管理模塊上線后，項目管理業務線上正常運行需要，業務部門和支持中心關鍵用戶掌握和消化項目管理模塊業務流程和系統操作后，積累解決問題的經驗，持續對項目部和二級單位的最終用戶進行各種形式的培訓，并制定評估考核辦法，使最終用戶有條件、有動力來學習和掌握項目管理相關業務環節的線上操作步驟，快速提高系統應用程度和應用效果。

3.制定項目管理運行管理制度

制定切實可行的ERP系統項目管理運行管理制度，能很好地規范并指導項目管理線上運行。ERP項目管理線上剛性控制，與線下項目管理運行管理制度相輔相成，項目管理業務開展有了堅實的基礎，同時，隨著項目管理業務的發展，項目管理模塊系統應用和ERP系統項目管理制度都在相互促進，并不斷被完善，管理風險也大大降低。

三、項目管理實施效果評價

1.項目編碼規范化

建立了一套科學的項目編碼體系，根據不同項目類型，設計不同項目結構，并定義其在系統中的唯一編碼，使項目管理各職能部門能夠使用統一的項目編碼來管理項目，共享項目信息。

2.項目結構標準化

以設計為導向，針對不同的項目類型建立了不同的標準項目結構，為逐步實現資產的全生命周期管理打下基礎。把中石化管道公司產品價值實現過程和投資價值實現過程中的人、財、物全部納入到ERP系統內管理，全面提升業務管理水平，為科學決策提供了有力地支撐。

3.項目概預算精確化

從業務源頭開始進行項目費用管控，及時監控費用發生的整個過程，充分體現全過程、全方位的概預算管控機制，且可以根據項目概預算控制要求，將概預算分配到不同的WBS層，項目概預算分配到哪個層次就控制到哪個層次。

4.項目業務流程合理化

標準化業務流程經系統固化后，授權用戶只可以按流程規定的操作步驟完成業務處理，特定崗位只能在系統中完成與其崗位對應的操作，體現了跨部門的協調合作，跨部門協調合作的組織和人員有效規避管理風險。

5.項目分析報表及時化

能實時查看項目總體架構、各個WBS預算、實際成本發生情況以及項目物資到貨、項目資金支付情況。

四、項目管理深化應用建議

在中石化管道公司已建設好項目管理應用的基礎上，深化和完善項目管理，形成一個不斷自我評價和完善的管理機制：

（1）通過資產一體化高效管理應用，進一步規范項目轉資過程，落實企業轉資過程中各部門的職責，理順跨部門管理環節，提高資產業務管理效率；（2）通過規范數據管理，梳理設計數據、工程數據、資產數據、設備數據的關聯關系，規范數據輸入輸出過程，實現資產數據的高效采集和應用；（3）規范設計要求，加強與設計單位的工作協同，提升設計數據的采集效率；（4）規范設備清單的提供要求，在獲取項目物資需求數據的同時生成帶資產參考號的轉資層WBS元素，為項目高效轉資提供項目基礎數據；（5）通過開發輔助項目轉資、決算的系統應用，實現資產的物流、資金流、信息流的統一，可追溯，實現高效轉資，縮短轉資周期。

參考文獻：

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（作者單位：中國石油化工股份有限公司管道儲運分公司）