阿米巴模式體現的管理會計智慧

有“經營之圣”美譽的稻盛和夫先生27歲時開始創業，赤手空拳40年間創辦了兩家世界級企業——京瓷公司和KDDI公司（日本第二大通信運營商）。

稻盛先生65歲時從經營第一線引退，此后將心血傾注在“盛和塾”及有亞洲諾貝爾獎之稱的“京都獎”等公益事業上。2010年2月，受日本政府再三邀請，稻盛先生以78歲高齡，在既無行業經驗，又無專業技術的情況下進入完全陌生的航空業，零薪酬出任破產重建的日本航空董事長兼CEO，并在上任半年內奇跡般地將負債2.32萬億日元、2009財年虧損1600億日元的日航扭虧為盈，至2011年3月底的年度決算（即2010財年）中，日航的利潤是1884億日元，使日航成為當年全世界航空公司中利潤率、準點率、服務三項世界第一。

稻盛先生在30歲前后就相當完整地、十分清晰地構建了他的經營哲學和人生哲學。此后京瓷和KDDI先后進入世界五百強，日本航空的輝煌重建，都是其經營哲學和人生哲學的體現和結果。

那么，稻盛和夫經營哲學到底有什么神奇之處？其對當下中國企業的轉型和管理提升有何啟發和借鑒意義？中國企業該如何更好地學習和踐行稻盛哲學？在稻盛哲學傳入中國十幾年及盛和塾在中國成立6年后踐行稻盛哲學的典型案例有哪些？

阿米巴經營是稻盛和夫先生經營京瓷和KDDI時創立的精細管理會計經營體系，在日本有超過4000家企業在運用稻盛和夫的經營思想。所謂阿米巴就是根據產品、工序、客戶或地區等的不同將組織細分成許多獨立經營、核算的小集體，但阿米巴并不僅僅是簡單的分權組織中的責任中心而是對其進行了揚棄。阿米巴的設計思路在于：直接與市場掛鉤，迅速應對市場變化，推動自主創新以產生附加值。這是一種面向現場的小組織，是一種務必隨市場變化而進化的組織。這種管理控制的組織模式非常類似西方的戰略事業單位（SBU）制度對組織的重構思路：組織扁平化，所有組織直接面向市場，將管理者和員工打造成經營者。當然阿米巴的組織劃分相比西方的SBU制更具變革性，因為阿米巴要求組織根據市場演進，阿米巴領導每月列清單掌握每個員工的工作進展，隨時對組織進行變革，摒棄傳統“因職設崗”而是本源性的“因事，因市場”而設崗！同時擁有一致的戰略和績效考核指標對各組織進行橫向控制。這種直接面向現場的阿米巴，有著簡單樸素的經營思路，借用稻盛和夫的話：“銷售額最大化，經費最小化”，這句話與管理大德魯克（Peter F.Drucker）的“企業經營者只需做兩件事，第一是擴大銷售渠道，增加收入來源；第二是砍掉不必要的花費，控制成本”的思想不謀而合，簡單的句子里蘊含著樸素的、對事物本源性的思考。

成本控制

——售價還原成本法

成本管理是管理會計的兩大職能之一，它包括成本計算和成本控制，對于成本計算問題自作業成本法產生以來，精細準確有效的成本分配和歸集問題得到了有效解決！然而有效地降低成本即成本控制問題卻是一個沒有盡頭的過程，各種成本控制的理念層出不窮。那么阿米巴是如何控制成本的呢？在當今，企業的競爭是面向客戶的競爭，如何有效地保持老客戶，又爭取新客戶才是生存的關鍵！對于客戶來說，現代企業的競爭歸根到底是價格和質量的競爭。而成本往往決定價格，因此可以說擁有成本優勢也就擁有了一半的競爭優勢。阿米巴采用售價還原成本法進行成本計算和控制，這種成本控制理念和計算方法幫助京瓷和KDDI獲得了世界500強的地位，這種理念甚至可以說為日本企業在全球奠定低成本的競爭優勢提供了理論基礎。

阿米巴經營所使用的“售價還原成本法”實際上與目標成本法異曲同工，他們有著相同的成本理念和思維模式，即市場決定價格，價格決定成本，成本決定經營。售價還原成本法的核心思想是“價格決定經營”。以往我們用堆砌標準成本然后加成品和半成品的價格進行決策，而“價格決定經營”是根據市場的需求和市場的價格減去企業生存和競爭必需的邊際利潤得出售價還原成本，進而根據售價還原成本和顧客對功能的需求考慮產品的設計、工程作業和原材料的采購。所以說價格決定了從產品的設計到原材料的采購，再到產品的生產這一系列的經營決策。

售價還原成本法相較以往的成本控制制度其優勢體現在：

第一，售價還原成本法始終以市場為基礎充分考慮外部競爭和需求，并考慮企業維持生存必需的邊際利潤而得到。

第二，售價還原成本法更多應用在產品生命周期的初始階段，包括產品設計和產品生產工序的設計。為了實現設定的成本，在產品的設計階段往往會整合各個部門的人員對成本的設計階段出言獻策。比如市場部門就需要考慮到剔除一些對顧客來說沒有意義的功能以保證目標成本的實現，采購部門要盡可能考慮到在不影響質量的前提下用廉價的原材料替換貴金屬等等。因此設計階段小組成員的設置就要考慮到目標成本的實現途徑。

第三，售價還原成本法是一個持續的成本降低過程，因為售價還原成本直接反映的是邊際利潤，特別是在實現目標成本（日語意為快速持續改進）成本計算的過程中緊密結合Kaizen法持續消減非增值作業，從而達到生產的最優化。

第四，最為重要的是售價還原成本法控制是一種跨組織的成本管理制度，企業各組織不再單打獨斗，而是充分發揮企業整體性的優勢。不僅將會計、采購、設計、工程、生產等各部門組織揉和在一起共同努力實現成本降低，甚至與上游的供應商共享成本信息，形成聯盟從而盡可能地滿足性能的同時降低成本。

當然售價還原成本也有劣勢。比如售價還原成本計算本身需要很大的物力人力，邊際利潤的確定就需要很大的計算成本，市場價格的確定也需要銷售部門在設計前組織廣泛的調查，并且在執行售價還原成本過程中為了明細目標有時也需要設定一個標準成本。

時間管理

——單位時間核算制

時間早已成為現代商業競爭的利器，當歐美的汽車制造商用±1天作為交貨時間的度量單位時，日本的豐田、本田等公司日本制造商的理念是：“給客戶定制一輛早已用±1小時來計算。新車所用的時間要小于車主從政府申請一個停車位的時間”，所以豐田一度成為全球銷量第一的汽車制造商，當豐田等公司的對上游零部件供應生產過程要求在不超過±1小時誤差交貨時，對上游零部件供應商的要求就可想而知了。為了節省時間，優化時間管理，創立JIT系統的日本制造商將時間管理的公式從“經營循環時間=生產過程時間+檢查時間+搬運時間+貯存時間”優化為“經營循環時間=增加價值的時間+不增加價值的時間”，存在任何降低生產效率的作業都將會對企業的競爭優勢產生毀損。

阿米巴的單位時間核算制度也正是這一時間理念的縮影，那么什么是單位時間核算制？阿米巴的單位時間核算制在筆者看來就是一種經營管理控制制度和業績評價制度（管理會計的第二大職能）。在管理上有一個公認的說法：企業評價什么，就得到什么！意思是說企業設定評價標準，那么員工就會努力地實現標準。比如用銷售量來評價員工，那么員工就會降價多賣，雖然銷售量上去了，但銷售額卻可能不高，毛利甚至為負，出現大量的壞賬等等。我們知道企業內部管理會計系統的設置最終所有的數據都集中到了財務指標、業績評價上面。阿米巴的單位時間核算正是這樣一種業績評價制度。一句話：單位時間核算制度不僅讓阿米巴追求銷售額的最大化、成本最小化，還追求單位時間附加值的最大化，同時單位時間核算制還提供了一目了然的損益平衡點（Break-Even Point）即員工的小時工資。

阿米巴經營從一個側面展示了日本的管理會計，日本企業沒有照搬具體的管理企業模式，而是結合企業自身的現實，如自己的管理組織制度、文化和企業身處的外部環境等等，這對現階段中國管理會計的提升有一定的借鑒意義。鑒于筆者對阿米巴的經營手法了解尚不夠全面，在這兒也是局部性地探討其管理會計技巧，對于其他的管理組織制度還有待進一步的研究。

參考文獻：

[1]李慶利.日本管理會計模式剖析及借鑒———以阿米巴經營為例[J].會計之友，2010（36）.

[2]稻盛和夫.阿米巴經營[M].北京：中國大百科全書出版社，2009.