淺析財務管理職能轉變對企業價值的影響

馬麗

摘 要： 面對日益激烈的國際競爭，現代企業管理職能也不斷地發生著變化。財務管理是企業管理中的重要一環，而傳統的財務管理已經不能適應現代企業的發展。因此，財務管理職能轉變是實現現代企業價值的必然趨勢。運用文獻資料法、理論分析法等研究方法，分析當前企業在財務管理職能轉變方面所面臨的問題和企業價值管理的目標及轉變財務管理職能運用的措施，可為我國企業財務管理提供一些參考。

關鍵詞： 財務管理； 職能轉變； 企業價值； 影響

中圖分類號： F275 文獻標識碼： A DOI： 10.13411/j.cnki.sxsx.2015.01.005

一、當今企業財務職能的現狀與問題

經濟全球化的發展，促使了信息全球化的發展，這使得信息交流在方式和速度上有了飛速的發展。隨著地球村的實現，人們的生活方式產生了巨大轉變，也給企業帶來了巨大的影響。在這種時代背景下，企業面臨更大的調整，而作為企業重要管理內容的財務管理也需要緊跟時代步伐轉變職能。

（一）傳統財務管理方式存在與企業發展脫節的現象

現代企業的發展和創新形式的不斷發展使得傳統的成本核算模式已經很難再適應現代企業管理理念發展的需要。而傳統的企業財務管理中對企業成本是按照勞動成本的比例來核算，這種模式已不能適應現代企業財務管理的要求。在21世紀的今天，企業管理模式已經發生了巨大的變化。例如：隨著企業不斷擴大規模和引進先進生產經營理念， 企業的生產速度變得越來越快，產品和服務也變得多樣化，就連產品促銷活動也變得復雜化等，這些都從側面說明了傳統核算模式已經不能適應現代企業財務管理的要求。

（二）傳統的財務管理模式不能適應市場新形勢的變化

現代化企業的發展要求企業的財務管理要能夠與其戰略發展、經營的合理化、資源的優化配置和績效合理評估有效地結合起來。企業的發展戰略是一個系統化的工程， 它要從企業的整體利益來考慮和制定，因此，任何的企業經營活動都必須要在企業整體的發展規劃框架下進行。而傳統的財務管理理念是強調以預算和控制技術來管理組織企業的一切活動，這種模式的缺陷就是預算周期長、浪費大量的人力、財力和物力， 也很難起到將企業價值的持續增加與資源優化配置和總產出聯系起來的作用。[1] 所以，傳統的財務管理模式已經不能客觀、準確、及時地反映出企業資源利用的效率高低，企業也很難根據經營發展環境的變化去制定合理的發展戰略以適應市場新形勢的變化。

（三）傳統財務管理方式不利于企業管理的上下級溝通

傳統的財務管理是企業管理層自上而下地控制和組織企業的戰略文化，目前這種管理方式已經適應不了企業的長遠發展需要。傳統的財務管理基本上都是封閉式的管理模式，基層員工很難了解財務方面的情況，財務公開力度也很小，在財務管理方面不能有效接收員工的意見。基層反映的企業發展中的財務問題的相關信息也很難真實地反映給高層管理者。

以上是傳統的財務管理模式在企業發展經營中所遇到的問題和展現出的不足，為了改變這些，需要企業的管理者努力尋求和探索一個更符合現代企業財務管理的模式促進企業更好地發展。

二、企業價值管理的目標

了解傳統企業財務管理職能存在的現狀和不足之后，我們要更加明晰企業價值管理的目標，只有這樣才能更好地轉變企業財務管理的職能。

（一）企業價值的最大化是企業財務管理的目標

企業的價值管理是指企業的各項經營活動緊緊圍繞著企業價值最大化的目標，企業管理者適時地根據市場的環境變化，通過對未來的預測和對投資機會的把握，合理地優化企業資源的配置，對企業戰略性的投資和結構的戰略性調整，通過企業兼并、企業重組等方式來提高企業組織機構的靈活性和增強對環境的適應性，以使社會和民眾對企業未來的收益和增長持樂觀態度，最終為企業的投資者創造更大價值的各種方法的匯總。[2] 實現企業價值的最大化是企業財務管理的最終目標和歸宿。

（二）企業價值管理的目標是實現企業績效的提升

企業價值管理的目標是實現企業績效的提升，而企業績效的提升離不開企業財務管理中現金因素的影響。這一觀點是由價值管理理論的先驅阿爾弗雷德·拉帕波特（Alfred Rappaport）提出的，其認為企業績效是受現金因素和其他價值因素共同作用的結果。[3]

企業在某一個時期的經營過程中，現金會有流出和流入兩種情況，流入和流出的多少稱為企業的現金流量。對于企業績效的評估，現金流量是一個重要的指標。因為現金流量可以體現一個企業的生產和經營狀態，同時還能體現企業是否有資金償還的能力、資金變現的能力等企業發展活力的重要指標。企業的財務活動就是與現金流動有關的活動，現金流在企業的業務活動循環中起著重要作用，其與整個企業的成長和發展都密切相關，所以企業績效的提升離不開現金流量的管理。

三、轉變財務管理職能運用的方式

現代企業價值管理的目標是實現企業價值的最大化，從而讓股東取得長期總收益的最大化。這一目標的完成，需要企業轉變傳統的財務管理方式，采取切實可行的財務管理模式。

（一）企業財務管理需要重視的幾個方面

財務管理作為企業重要的管理內容，要在企業發展過程中發揮作用。企業財務管理發揮其應有的作用要注意做好以下幾方面的工作。

1. 財務管理要管理好企業的資金。資金是企業賴以生存和發展的根基，如果資金不足，那么企業就會面臨著難以及時靈活地應對市場千變萬化的狀況，也就很難在市場中獲得競爭力，最終會因為資金的運作狀況不好而產生一系列問題，甚至破產。反之，如果企業的資金運作管理得好，會促進企業其他各項經營活動的順利進行，從而促進企業的長遠順利發展。

企業在資金的管理上，要實施統貸統還、統一調配的方式。改變傳統財務管理模式中那種分散、獨立、各自為政的模式。要適度地加強對資金使用情況的監督與控制，不斷吸收其他形式的資金，調度各種資金，調控資金的余缺，充分發揮好資金的中心作用，加快資金的良好運轉，以促進企業的更好發展。

2. 良好的財務管理制度必須要建立一個科學的、系統的、有效的運行管理機制。財務的管理是通過財務預測、財務計劃、財務核算、財務監控及財務分析5個環節不斷往復又相互影響的循環過程。在當代風云變幻的市場經濟中，企業必須要抓住機遇、找準市場，通過科學的分析制定出適時可行的戰略經營目標。那么，現代企業的財務管理就不能在僅僅是通過過去傳統、簡單地對成本和利潤的預測來進行，還要求企業的財務管理應該對包括先進技術的引進、先進設備的更新的可行性預測，以及對資金運作的整體預測做出正確、科學的判斷。

3. 財務監督控制制度是現代企業財務管理的一個重要環節。它不僅僅局限于對傳統的財務在經濟事項的審核和監督，而是在企業的內部建立一套全面可行的財務運行體系。例如：在企業組織機構里成立物價委員會，財務部門設立“物價監督檢查組”，在采購時運用市場詢價、比價競價等方法，實行透明的采購制度，杜絕采購中的暗箱操作，從而降低采購成本，減少財務支出，獲得更大的利潤。企業還應該通過科學有效的財務管理運行機制，從對企業經營的預測、監控、考核及信息的及時反饋和分析到下一次修訂、發布經營戰略決策的往復循環，使得企業的管理能力從整體上得到強化。

4. 企業要加強財務管理的基礎工作。通過培養和發展財務管理人才，不斷提高財務管理人員的素質，這是充分發揮財務管理工作在企業運行中的中心作用的重要保證。加強財務管理的基礎工作要求企業的管理者和財務管理人員嚴格執行企業相關的管理制度，充分認識到財務管理職能在企業發展中的重要作用。在企業財務管理工作中建立原始的記錄，市場調查的采購價格及財務支出的審核和企業資產的清查等一系列的財務管理措施。加強財務管理的基礎工作還要培養具有高素質的財務管理隊伍，提高其財務管理工作的能力，同時加強財務管理人員的職業道德素質，培養他們愛崗敬業、為企業發展奉獻的精神。

（二）運用平衡記分卡是轉變財務管理職能的方式之一

1997 年，普華永道會計師事務所在研究中發現，財務總監面臨的首要問題是如何使企業利益相關者的價值最大化。企業如何成功地將發展戰略與經營管理更好結合起來，將確保增值的衡量標準和目標制定出來也成了財務管理者的面前的一種挑戰。

平衡記分卡是哈佛大學教授卡普蘭（ Kaplan） 與諾朗頓（Norton）研究院的執行長大衛·諾頓（David Norton）在1992年設計出來的一種績效評價體系。當時設計該方法的目的是為了找到能夠超越傳統財務度量為主的績效評價模式。平衡記分卡不但解決了傳統財務管理中的漏洞問題，而且有效地克服了企業在制定發展戰略與執行實施嚴重脫節的矛盾。通過平衡記分卡的戰略地圖、平衡計分卡、個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核等量表的直觀圖。企業的管理者可以簡單明了地了解到部門的職責、工作任務與承接關系。

1. 平衡記分卡的實施步驟。在這個體系如何運行的問題上，制作者也制訂了一個平衡記分卡的運行規則。這個規則是：一旦確定了公司的經營發展藍圖和戰略， 該公司的產出水平就應該相應確定出來，這是公司經營戰略能否成功的關鍵因素。平衡記分卡的實施步驟大體上可以分為四步，并且構成了一個循環：

（1）通過可行性分析，制定企業的發展規劃。企業為了適應市場的變化就要制定有利于促進企業發展的戰略，要確定企業在市場中的地位以及企業的發展前景，即確定企業的未來發展方向以及戰略。企業的管理者，特別是財務管理人員要充分利用企業財務管理職能來發揮企業的最大價值。管理者通過正確分析為企業確定一個戰略愿景，并且解釋說明這個愿景的可行性，使得整個企業的人員能夠認同這個愿景，以達到從上到下團結一致的目的。

（2）加強與各個層級管理人員的溝通，加強對財務人員的培訓，將財務管理工作與獎勵掛鉤。企業的發展離不開溝通，在財務的管理上不能再像傳統的管理一樣自上而下地制定一個經營戰略和進行財務評估，而是要加強高層管理者與中層管理人員以及基層員工的溝通，以溝通促進理解，確保制定戰略的實施。還要對財務管理者進行培訓，使他們不斷地更新知識和提高職業道德素質以適應新時代的企業管理模式，并將財務管理工作的績效考核和年終獎勵制度掛鉤。

（3）規劃并設定指標：設定指標、制訂行動計劃、分配資源、設定里程碑。企業在制定一個美好的愿景后，要拿出具體可行的實施計劃并設定指標。將計劃分步驟地實施，在實施的過程中要制定相應的制度，確定行動目標，劃分好責任。

（4）在戰略實施過程中要不斷反饋和學習，改正錯誤的工作方法。在企業的各項經營活動中緊緊圍繞企業的愿景行動，朝著既定的目標奮斗。在每一步計劃實施完成后都要進行反饋、討論、反思和學習。在這一系列活動后，通過學習不斷改進自己的工作方式，以促進更好地實現企業的美好愿景。

2. 平衡記分卡的特點。平衡記分卡體系的制定突破了傳統財務管理只針對單一指標衡量的局限，在影響企業經營管理的多個方面做到了很好的平衡。這一新的財務管理體系與傳統的財務管理體系相比，具有下列幾個特點：

（1）企業制定財務管理體系可以為高層管理者在制定企業發展戰略上提供決策支持。隨著經濟全球化進程的不斷深入，世界市場經濟競爭的不斷加劇，現代企業的戰略經營管理對企業科學可持續發展而言變得更加重要。平衡記分卡的評價體系和標準與企業戰略經營目標和企業在各個方面的評價標準密切相關，企業管理者可以通過對平衡記分卡的全面管理來實施企業的經營戰略，并實現企業的美好愿景。

（2）企業可以通過平衡記分卡的評價體系的管理來提高企業的財務管理效率，并提高企業的整體管理效率。[4]平衡記分卡體系中所涉及內容，都是對企業未來發展成功的關鍵因素的準確把握，企業通過這個評價體系所提供的管理報告表，將有可能影響到企業發展的要素有機地聯系起來，不僅可以在很大程度上節約企業管理者的時間，還可以提高整個企業管理的效率，為企業經營戰略的成功實施奠定了基礎。

（3）企業管理者為了防止在經營管理機能上出現失調的狀況，通過平衡記分卡運用，實現了更好的團隊合作。團隊合作是一個企業更好地制定和實施企業經營戰略的重要保障，企業通過平衡記分卡把影響企業的各要素有機地結合起來，使企業的管理者對企業的管理經營有了更深刻的認識和理解，能充分全面地考慮到各個方面的各種因素，協調好企業的各個部門，更好更快地完成企業的經營目標。

（4）新的財務管理體系可起到激勵企業全體人員的作用，增強全體員工參與企業管理的意識。傳統的業績評價體系是企業的高層管理者制定策略和計劃，中層管理者和基層員工按照高層制定的策略和計劃實施的運行方式。事后企業管理者通過單一的評價來確定下面的人是否按照他們的指示采取行動以及最后實施的結果如何，整個系統缺乏對企業管理科學和全面的考核依據。而新的財務管理體系則強調對企業目標管理，鼓勵和支持下屬創造性的工作方式，這很大地調動了廣大企業員工的積極性。集中了企業全體員工的智慧和結晶，能制定出更加適合企業發展的經營戰略，使全體員工以主人翁的心態和精神投入到企業的發展過程中，為企業的發展做出積極的貢獻。

（5）新的財務管理體系可以優化企業管理的信息，降低企業信息負擔。新的體系在更加注重團結和激勵員工的同時，聚集最廣大員工的意見和建議。這都是企業在發展過程中的財富，企業管理者可以通過這些信息“取優去劣”，制定正確的經營戰略，從而減少企業信息負擔的成本，提高企業整體管理的效率。[5]

3. 運用平衡記分卡時要注意的問題。阿姆斯特丹的盧維（Lewy） 教授和畢馬威咨詢公司（ KPMG） 的杜米雷（Lex du Mee） 教授在1996年通過對多家歐洲公司的成功案例研究，發現了平衡記分卡在運用過程中的注意事項，我們可以總結為“五要、五不要”。

（1）平衡記分卡運用過程中的“五要”： 1） 要把平衡記分卡的實施作為實現戰略的基礎； 2）要在記分卡失效前確保戰略目標定位準確到位； 3）要確保在企業高層中的非財務管理支持平衡記分卡制度，并且要有專業的管理人員保證實施； 4）要在引入新的平衡記分卡前進行模擬試驗，確保充分財務管理的職能； 5） 要確保在實施平衡記分卡前，對企業各個層級的單位的業務進行客觀正確的評價。

（2）平衡記分卡運用過程中的“五不要”： 1） 不要企圖以只用平衡記分卡來實現對公司自上而下的監督和控制； 2）不要把各個項目各個階段的目標標準化，平衡記分卡的使用要符合企業發展的實際情況；3） 不要在使用平衡記分卡時忽視對企業管理人員的培訓和溝通的重要性； 4）不要在平衡記分卡的運用過程中發現問題復雜，就降低戰略目標實現的要求；5） 不要忽視和低估企業行政歸案例外的工作負擔和記分卡的分析報告成本以及平衡記分卡的加權。

在二十多年的發展過程中，平衡記分卡這種績效評價模式已經被廣大的企業作為企業的集團戰略管理工具，它能夠幫助企業管理人員根據企業發展的實際情況將它運用到企業各個層級的各種活動。

（三）運用企業價值鏈管理是轉變財務管理職能的方式之二

為了實現企業價值的最大化，企業管理者要從顧客的需求出發，以獲得企業價值的增值為目的，通過采取各種先進的生產技術、管理方法和理念來增強企業在市場中的競爭力。而往往經營者是通過采取優化企業的資源配置，調整企業管理機制，轉變企業的財務管理職能等措施，實現企業價值的最大化。從現代企業新的發展要求來看，企業需要的是將核算、反映、控制與測評有機結合的整個企業價值鏈的新的財務管理模式。

1. 企業價值鏈的內容和研究。在國外，美國作業成本科技公司（ABC Technologies） 及美國供應鏈局（The Value Chain Authority） 曾聯合在麥克爾·波特的價值鏈的財務管理理念的基礎上界定何謂企業的價值鏈，企業的價值鏈實際上是一種高層次的物流模式，其整個過程是從投入資產生產產品到最終的產品銷售為止。[6] 所有發生在這個過程中的增值活動都是

企業價值鏈中重要的組成部分。

在我國也有一些對于企業的價值鏈的研究，其中的代表是我國著名會計學家閻達五教授提出了“價值鏈會計”的概念，他的“價值鏈會計” 是對企業價值信息及其背后隱藏的影響企業各個層次的因素直接聯系的深層次關系的研究。[7]企業價值鏈的研究也是加工企業信息、收集企業信息、存儲企業信息和提供并利用有價值信息，從而可以對企業價值鏈進行管理控制，確保企業的價值鏈可以高效、持續運行， 進而給企業創造更多的財富，進一步優化企業的資源配置。價值鏈會計是一種符合現代化企業管理的新的財務管理模式，它打破了傳統財務管理模式對企業發展的束縛，為現代化企業的發展提供了便利。

2. 實現企業價值鏈的方式是要建立全方位的企業信息系統，對企業進行信息化的管理。

（1）分析企業當前運行的狀況和其他一切影響企業經營發展的內部與外部因素。在這個過程中，既要運用電腦操作，又要運用人力操作。要把企業生產所用原料的供應商和產品銷售環節的終端消費客戶的信息系統與企業信息系統建立聯系，以保證企業經營戰略實施的正常運行。隨著電子商務和工業時代數據技術的發展和應用， 企業與供應商和客戶之間建立了密切的商業上的伙伴關系，減少了企業運營的成本，實現了企業價值的最大化。

（2）建立健全企業系統。通過企業在經營過程中建立的數據，及時發現問題，在市場的競爭中做出敏銳、正確的反映，并制定出科學的決策，使企業的發展始終走在正常發展的軌道上。

（3）利用電子商務平臺協同計算。隨著市場經濟的發展，經濟全球化的不斷深化，電子商務的發展為企業在管理過程中提供了便利的工具。企業可以通過電子商務的有關數據計算、判斷和分析企業的發展狀況。

四、結論

從以上分析可以看出，傳統的企業財務管理模式已經不能適應企業的發展要求，企業財務管理職能應向著收集、分析、整合有效信息和以服務為導向使企業整體增值為主的新職能轉變。財務管理職能轉變后可以促使企業高效、低成本地運用資金。同時，還能為企業提供預算管理、信息管理、決策制定、績效管理等，有效提升企業抵御風險的能力，財務管理職能轉變后將更加有利于企業價值的實現。

參考文獻：

[1]谷祺，夏樂書，喬世震.財務管理學[M].大連：東北財經大學出

版社，1995.

[2]詹姆斯·C·范霍恩，小約翰·瓦霍維奇.現代企業財務管理[M].

郭浩，徐琳，譯.北京：經濟科學出版社，1998.

[3]Rappaport A. Creating Shareholders Value. A guide for managers

and investors[J]. Aufl.， New York， 1998：23.

[4]李菁.平衡計分卡在政府戰略管理中的應用[J].華商，2008，（14）：62.

[5]劉力.財務管理學[M].北京：企業管理出版社，2000.

[6]〔英〕瑪格麗塔·梅.Transforming the Finance Function to Add

Company Wide Value [M].北京：電子工業出版社，2002.

[7]何建華.企業價值鏈會計研究綜述[J].商品與質量，2012，（6）：80.

[責任編輯、校對：葉慧娟]