市場穩定情境下成本導向型制造企業供應鏈整合與運作績效關系研究

吳寶林裴學亮李華山田也壯

（1.哈爾濱工業大學，黑龍江 哈爾濱 150001；2.華僑大學，福建 泉州 362021）

一、研究背景

在當前的制造企業中，有一類比較特殊，即軍工類制造企業。該類企業一方面面臨比較穩定的外部市場環境，主要承接國家下達的軍事裝備生產與研發任務；另一方面，在生產與研發過程中，對于質量、成本等要求較高。因此，其可歸結為市場穩定情境下的成本導向型制造企業。

隨著市場環境的不斷變化與國家航空航天、軍事工業等戰略的不斷調整，傳統軍工類制造企業也面臨轉型。在當前經濟全球化與信息技術、網絡技術飛速發展的新形勢下，軍工企業的市場競爭環境與運作模式也必須實現新的轉型與創新，需要利用有限的企業內外部資源，改變傳統生產與經營模式對市場反應的遲緩和被動，實現快速響應顧客需求，發揮其核心競爭力。而在目前的制造企業競爭中，主要是供應鏈之間的競爭。因此，傳統軍工企業也需要運用現代供應鏈整合模式提升企業競爭優勢。基于此，本文在傳統軍工企業面臨的市場穩定情境下，研究成本導向型制造企業供應鏈整合與運作績效之間的關系，以期對于傳統軍工企業供應鏈整合戰略與實踐提供指導，并對特殊類型制造企業供應鏈整合模式與績效之間關系加以拓展。

二、理論基礎與研究模型提出

（一）基本概念界定

1.供應鏈整合。供應鏈整合隨物流與制造部門在制造企業中戰略地位變化而不斷發展。最初的供應鏈整合主要是為解決單一企業中不同水平上的內部職能和管理部門的庫存問題。Stevens提出一個供應鏈整合模型，以內部各獨立部門如供應商、外包企業和客戶之間庫存為基礎的供應鏈整合模型[1]。隨著制造企業對于運作績效的關注，企業間的物流管理受到廣泛重視。相關解決方案應運而生。然而這些解決方案的特征表現為企業間的資源共享，通過第三方的戰略聯盟進行交易等，衍生出外包、常用資產增長以及供應商存貨管理等[2]問題。由于市場環境的不斷變化，制造企業開始意識到在供應鏈中與供應商和客戶合作的潛在利益。從供應商的角度來說，精益生產學派認為緊密的供應商合作關系可減少成本并提高效率[3]；其他觀點則歸結為：相對于保持一定距離或者互相競爭的傳統供應商關系來說，與制造企業的核心業務緊密聯系的合作型供應商關系會使企業獲得更大利益[4]。從需求角度來說，尤其是在零售業中，面對面銷售可以產生快速反應的物流[5]并通過合作生產計劃預測和補充庫存[6]，通過這些縮短交付前置期，減少存貨水平進而提升對客戶需求的反應速度。這種模式的整合是基于供應鏈成員之間的行為和過程整合的理念，而這個整合的重要基礎就是信息共享[7-8]。例如，在食品零售商與供應商之間通過電子數據交換工具共享銷售數據可以提升銷售過程的精確性和交付準確性等[9]。

供應鏈整合的界定分為三個階段：第一階段，強調對于供應鏈整合實踐的科學管理以及優化，注重供應鏈整合的實踐本身；第二階段，強調對于制造企業內部供應鏈整合過程的控制和優化，因此主要專注于制造企業內各部門之間的供應鏈整合過程、跨部門管理以及外包等領域；第三階段，隨著供應鏈整合實踐、過程以及管理等日趨成熟，供應鏈整合更加強調制造企業與同在一個供應鏈內的供應商、客戶之間的戰略合作與共享等特征，因此主要專注于制造企業在戰略層面上與供應商、客戶等之間關系的保持與提升，從而產生基于供應鏈整合的競爭優勢。

供應鏈整合的界定缺乏被廣泛接受和認可的標準。基于此，本文從戰略一致性角度對于供應鏈整合與績效關系進行分析，關注重點在于整個供應鏈整合中的核心制造企業內部與外部特征，及其與供應鏈績效之間的關系。將供應鏈整合界定為制造企業在企業內部、供應商和客戶在物流、信息流和資金流等方面的協調與運作程度。

2.運作績效。供應鏈績效被認為是整個企業績效最重要的驅動因素[10]。其運作起源，例如地位和整合、戰略等對于制造企業的運作和競爭優勢具有重要作用[11-12]。因此，對于供應鏈管理來說，一個有效的績效測量方法很重要[13]。研究者已發現自身和系統內的績效測量可引起整個績效的提升[14]。但是，在供應鏈管理研究中，績效測量可能是學術研究中碰到的最棘手問題[15]，因為關于績效測量的專業術語、分析水平（例如個體、工作單元或者作為一個整體的組織）和概念基礎等都存在爭論[16]。

諸多文獻中有多種供應鏈績效測量分類框架。但是，從戰略一致性的視角來看，這些績效框架，無論是基于戰略目標或者是管理水平，均代表某個績效測量分類的有用方法，與供應鏈成員試圖追求的共同競爭優先權有微弱聯系。競爭優先權的選擇（包括成本、質量、柔性和交付等）已經被考慮在開發和應用運作戰略過程中作為一個重要初始步驟，競爭優勢的獲得取決于將企業核心競爭優勢轉化為運作能力，這需要通過一系列的支持決策和實踐包括結構（如工廠能力、設備和技術）和基礎設施（如勞動力、質量和生產計劃）的運作[17-18]。以往研究顯示，經理傾向于較比企業的競爭優先權（如質量和時間等）更加重要的績效測量，績效測量可被用作戰略控制，將雇主焦點轉移到戰略實施的核心領域[15]。因此，績效測量與戰略間的緊密聯系非常重要，被選擇的競爭優先權拒絕，而被供應鏈成員共同追求。基于以上觀點，供應鏈整合績效的測量應側重于與整個供應鏈整合的共同戰略目標密切相關的績效指標，這樣才能與戰略緊密聯系。因此，本文將供應鏈績效界定為制造企業在與競爭優先權選擇內容方面的改善，即相應的運作績效。

（二）市場穩定情境下成本導向型制造企業供應鏈整合與運作績效關系分析

市場穩定情境下成本導向型制造企業供應鏈整合與運作績效關系的理論分析主要集中于對制造企業外部戰略一致性的分析。在制造企業的外部戰略一致性分析中，對于市場不確定性對供應鏈整合與運作績效之間的關系，通常采用配置的方法進行研究。其核心是研究影響供應鏈整合的市場環境與戰略之間的一致性，在選擇影響制造企業供應鏈整合的市場環境因素與企業競爭戰略因素時，主要采用環境不確定性與戰略導向作為重要的分類指標。而在低環境不確定性即市場穩定情境下，對成本導向型制造企業供應鏈整合與運作績效之間關系也有學者進行了分析。首先，在環境不確定性對于供應鏈整合與運作績效之間的關系方面，Brian等[19]認為環境不確定性是供應鏈整合與運作績效之間關系的重要影響因素，并認為需求與供應不確定性越高，供應鏈合作關系與績效之間關系愈強烈，而技術不確定性的高低對于供應鏈合作關系與績效之間的關系沒有顯著影響；Bensaou等[20]則認為供應鏈整合可以使制造企業更加適應不斷變化的市場環境；在更加動態的市場環境中，高度的供應鏈整合非常必要。同時，也有學者直接提出供應鏈協調與績效之間關系受到環境不確定性的調節[19]。例如，Koufteros等[21]發現在高環境不確定性水平下，市場決策（銷售計劃）整合與企業績效之間存在顯著正向關系，在低環境不確定性下則沒有顯著正向關系。Brian等[19]提出環境不確定性使供應鏈整合與績效之間關系變得顯著或者更加強烈。

其次，在不同競爭戰略對于供應鏈整合與運作績效之間關系方面，Miles和Snow假定在一個產業中展示的行為模式代表了一些理想競爭戰略類型：防守者、冒險者、分析者和反應者。冒險者的主要特征是對于新產品、過程和市場的持續追求和經驗。相應地，冒險者往往采用積極姿態面對環境并尋求企業在產品、生產過程和市場開發增長載體的機會。相對地，防守者擁有一個范圍較小和較為穩定的產品過程和市場區域，同時在技術或結構方面調整空間很少，強調生產給定的產品和更有效的服務方法。分析者屬于上述兩種類型的混合。最后，反應者是缺少清晰的戰略，即在不穩定和不一致的方式特征下，隨競爭環境變化不得不調整企業行為。這種分類的核心維度是企業在開拓產品、過程和市場方面的積極反應[22]。Quinn等認為在競爭、包容性環境下運作的企業往往避免縱向整合，來最小化和制定與更可能的僵化結構相關的風險。在企業采用更積極的戰略時，反映企業探索出現的機會，應對變化的經驗以及調動先發行動的趨勢[23]。因此，可能較少縱向整合并適合采用更柔性化的組織形式，如外包。與外包有關的優勢（與縱向整合相對）可能包括：最有效地招聘供應商，相對于競爭者來說快速取代企業自產的劣質零部件或者服務，當新技術出現時迅速轉移供應資源，在周期性或臨時衰退時避免整個生產鏈中的能力和存貨閑置[24]。因此，在積極戰略下，企業需要柔性化創新產品。縱向非整合被認為是提升組織柔性的一種機制[25]。相對而言，運用不積極戰略的企業強調成本效率，因此更可能參與到整合中。也即在不同的戰略導向下，制造企業需要采取不同的供應鏈整合方式來應對。

根據文獻分析，在市場穩定情境下，制造企業供應鏈整合中的內部整合更重要，對于成本、質量等傳統制造企業運作績效有正向影響；在成本導向性競爭戰略下，制造企業供應鏈整合中的內部整合對于成本、質量等傳統制造企業運作績效也有正向影響。綜合來看，在市場穩定情境下成本導向型制造企業供應鏈整合中的內部整合對于制造企業成本績效、質量績效等運作績效有顯著正向影響，對于制造企業交付績效、柔性績效、創新績效和服務績效等運作績效沒有顯著正向影響；而制造企業供應鏈整合的供應商整合和客戶整合對于成本績效、質量績效沒有顯著正向影響，對于制造企業交付績效、柔性績效、創新績效和服務績效等運作績效有顯著正向影響。

基于以上的分析，本文提出假設：

假設1：市場穩定情境下成本導向型制造企業供應鏈整合對于運作績效具有顯著的正向影響；

假設1a：市場穩定情境下成本導向型制造企業供應鏈整合的內部整合對于成本績效、質量績效等運作績效有顯著的正向影響，對于交付績效、柔性績效、創新績效和服務績效等運作績效沒有顯著的正向影響；

假設1b：市場穩定情境下成本導向型制造企業供應鏈整合的供應商整合對于成本績效、質量績效等運作績效沒有顯著的正向影響，對于交付績效、柔性績效、創新績效和服務績效等運作績效有顯著的正向影響；

假設1c：市場穩定情境下成本導向型制造企業供應鏈整合的客戶整合對于成本績效、質量績效等運作績效沒有顯著的正向影響，對于交付績效、柔性績效、創新績效和服務績效等運作績效有顯著的正向影響。

（三）研究模型的提出

根據對于穩定市場情境下成本導向型制造企業供應鏈整合與運作績效之間關系的理論分析，構建本文的理論模型，見圖1。

圖1 穩定市場情境下成本導向型制造企業供應鏈整合與運作關系理論模型

三、數據調查與變量測量

（一）數據來源

本研究數據來自國際制造業戰略調查（International Manufacturing Strategy Survey，IMSS）項目2009年進行的第5次調查，共有20多個國家和719家企業參與。數據收集以調查問卷為主，2009年問卷分發對象是國際標準產業分類法（International Standard Industry Code，ISIC）ISIC28-35所屬工業經營單位，樣本企業選擇的方法各國家有所不同。但樣本企業必須是ISIC第3大類制造業8個行業。

在IMSS-IV的調查問卷中，供應鏈整合與制造績效均是主要調查部分，并對制造企業與供應商、客戶之間的關系與態度等分別進行了調查，因此，本文運用該問卷中的調查數據進行實證研究。

（二）變量測量

1.供應鏈整合的測量。根據文獻部分的定義，供應鏈整合是制造企業采用不同方法或工具對供應商和客戶在物流和信息流等活動進行協調的過程。在供應鏈整合測量方法的選擇上遵循這個定義。Frohlich 和 Westbrook[26]、Devaraj等[27]均通過供應商協調和客戶協調測量制造企業供應鏈協調程度；盡管Narasimhan和Kim[28]、Flynn等[29]認為還需要增加制造企業的內部協調才能夠完整地測量供應鏈協調程度。因此，本研究在測量供應鏈整合時測量制造企業的內部整合、供應商整合和客戶整合。

根 據 Frohlich 和 Westbrook[26]、Devaraj等[27]、Narasimhan和Kim[28]、Flynn等[29]在實證研究中使用的方法，主要是測量制造企業與供應商（客戶）在物流和信息流上的協調程度，通常采用五點量表或者七點量表。本文也采用這種方法，即對于供應鏈整合主要是由內部整合、供應商整合和客戶整合來測量，具體的方法是通過五點量表測量制造企業內部以及與供應商（客戶）在物流和信息流上的綜合協調程度（見表1）。

2.運作績效的測量。本文研究的運作績效是指對競爭優先權的可執行轉換的成本、質量、交付、柔性、創新和服務等制造績效，Chen和Paulraj[30]在研究中也認為供應鏈的績效測量最適合采用運作績效，因為與供應鏈直接相關，是供應鏈績效的直接體現。因此，本文運用IMSS2009年問卷中的制造績效測量部分測量供應鏈整合的績效，具體測量方法見表1。

3.市場穩定情境下的成本導向型企業樣本選取。在制造企業類樣本的選取中，首先對環境不確定性和戰略導向兩類指標分別進行因子分析，進行降維，然后將兩類指標共同作為聚類的分類指標，運用SPSS16.0進行聚類。在進行聚類分析時，采用制造戰略研究領域進行分類研究通常采用的三步法，即首先通過層次聚類法確定分類數，然后根據聚合系數和冰柱圖的顯示結果，將分類數確定為四類，最后通過快速聚類將整體樣本分為四類。其中第四個類別即是市場穩定情境下的成本導向型企業樣本，共139家企業。經過相關檢驗，證實聚類結果合理，可進行下一步分析。

4.信度與效度檢驗。在具體的指標測量標準確定之后，即可對指標的信度和效度進行檢驗。由于本研究使用的指標項目較多，在進行數據處理之前，先對整體數據做缺失值處理，按照樣本的國家名稱進行回歸方法處理缺失值。本研究以Cranach’s α值衡量因子信度。通常要求總量表信度在0.7以上，分量表中α值在0.6以上。從表1看，各個測量維度α值均大于0.6，說明問卷具有良好信度。對數據效度采用探索性因子分析，提取公因子的累積方差率不低于40%，因子負載系數均大于0.5，表示達到基本效度要求，具體計算結果如表1所示。可見，分量表的信度、效度計算結果符合基本要求。

表1 具體測量指標與信度、效度計算結果

四、實證數據分析

（一）數據處理

對于市場穩定情境下成本導向型制造企業供應鏈整合與運作績效之間關系的分析，首先對于該類企業的供應鏈整合與績效之間關系進行分析，在分析過程中，根據對制造企業供應鏈整合與績效之間關系的假設，使用多元回歸分析進行檢驗。在多元回歸分析模型中，供應鏈整合為自變量，供應鏈整合分為內部整合、供應商整合和客戶整合，而績效指標選擇成本績效、質量績效、交付績效、柔性績效、創新績效和服務績效六類。同時，由于供應鏈整合各個要素之間可能存在其他相關關系，因此需要關注各個多元回歸模型中的自變量是否存在多重共線性關系，從而判斷整個模型的合理性和有效性。在分析供應鏈整合與績效關系時，首先采用全變量回歸對于供應鏈整合與績效之間關系進行分析，然后采用逐步回歸分析詳細分析供應鏈整合各要素對于不同制造企業運作績效的影響。對于供應鏈整合與績效之間關系的逐步回歸分析結果見表2。同時，在分析過程中，對模型的多重共線性問題進行分析，結果顯示并不存在嚴重的多重共線性，模型合理。

表2 穩定市場情境下成本導向型制造企業供應鏈整合與績效之間關系的逐步回歸結果

表2中對于供應鏈整合與績效之間關系進行逐步回歸分析的結果顯示，6個模型的檢驗結果顯著，同時，內部整合與績效之間關系顯得更為重要和顯著，除了交付績效和服務績效外，內部整合對于其他運作績效均有顯著的正向影響，而客戶整合對于成本績效和交付績效有顯著的正向影響，供應商整合對于服務績效有顯著的正向影響。這種供應鏈整合與績效之間的關系可以總結為圖2的形式。反映了在穩定的市場環境中，采用成本導向戰略的企業更應該重視內部整合。

（二）實證結果分析

根據實證分析的結果，結合第二部分提出的假設進行對照，對于實證研究結果進行分析，見表3。

圖2 穩定市場情境下成本導向型制造企業供應鏈整合與績效之間關系圖

表3 實證結果與假設驗證對應表

五、結論

根據對于穩定市場情境下成本導向型制造企業供應鏈整合與運作績效之間關系的理論分析，提出特殊類型的制造企業供應鏈整合與運作績效之間關系的理論模型，運用回歸分析進行實證研究得出結論：（1）成本導向型制造企業對內部整合需要加以重視，以提高諸如成本、質量、柔性和創新等運作績效，這也從理論角度對符合此特征的傳統軍工類企業供應鏈整合戰略選擇與實施提供了理論依據與指導；（2）成本導向型制造企業供應商整合對于運作績效的影響范圍較小，且供應商整合對于提高制造企業的服務績效的特殊作用，需要引起足夠重視；（3）市場穩定情境下成本導向型制造企業客戶整合對于運作績效的影響范圍較小，另一方面也說明客戶整合對于提高制造企業的交付績效具有特殊作用。

本研究的局限性：（1）所用制造企業樣本并非傳統的軍工企業，只是基于特征相似的國際通用機械設備制造業企業的實證研究，未來還需要在傳統軍工制造企業進行詳細實證研究；（2）所用數據屬于截面數據，并不能研究模型的縱向變化，需要后續進行深入研究。

［1］Stevens G.Integrating the Supply Chain[J].International Journal of Physical Distribution and Materials Management,1989,19（8）.

［2］Knemeyer A,Murphy P.Is the Glass Half Full Or Half Empty?An Examination ofUser and Provider Perspectives Towards Third-Party Logistics Relationships[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management,2005,35（10）.

［3］Goffin K,Szwejczawski M,New C.Managing Suppliers:When Fewer Can Mean More[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management,1997,27（7）.

［4］Steerman H.A Practical Look At CPFR:The Sears-Michelin Experience[J].Supply Chain Management Review,2003（7-8）.

［5］Croxton K,Garcia-Dastugue J,Lambert D,Rogers S.The Supply Chain Management Processes[J].The International Journal of Logistics Management,2001（12）.

［6］Mcadam R,Mccormack D.Integrating Business Processes for Global Alignment and Supply Chain Management[J].Business Process Management Journal,2001,2（7）.

［7］Christophe M.物流與供應鏈管理[M].北京:電子工業出版社,2003.

［8］Tan K,Kannan V,Handfield R.Supply Chain Management:Supplier Performance and Firm Performance[J].International Journal of Purchasing and Materials Management,1998,34（3）.

［9］Narasimhan R,Das A.An Empirical Investigation of the Contribution of Strategic Sourcing To Manufacturing Flexibilities and Performance[J].Decision Sciences,1999,30（3）.

［10］Carr A S,Pearson J N.The Impact of Purchasing and Supplier Involvement on Strategic Purchasing and Its Impact on Firm’S Performance[J].International Journal of Operations and Production Management,2002,22（9/10）.

［11］Porter M E.Competitive Advantage[M].New York:the Free Press,1985.

［12］Reham A E,Larry G,Gavin L F.A Strategic Skill Based Model of Supplier Integration and Its Effect on Supply Management Performance[J].Industrial Marketing Management,2009,38（8）.

［13］Fawcett S E,Clinton S R.Enhancing Logistics Performance to Improve the Competitiveness of Manufacturing Organization[J].Production and Inventory Management,1996,37（1）.

［14］Bello D C,Gilliland D I.The Effects of Output Controls,Process Controls,and Flexibility on Export Channel Performance[J].Journal of Marketing,1997（1）.

［15］Neely A D.Measuring Business Performance:Why,Why and How[M].London:Economist Books,1998.

［16］Ford J D,Schellenberg D A.Conceptual Issues of Linkage In the Assessment of Organizational Performance[J].Academy of Management Review,1982（7）.

［17］Leong G K,Snyder D,Ward P.Research in the Process and Content of Manufacturing Strategy[J].Omega,1990,18（2）.

［18］Boyer K K.Longitudinal Linkages between Intended and Realized Operations Strategies[J].International Journal of Operations&Production Management,1998,18（4）.

［19］Brian F.Environmental Uncertainty,Supply Chain Relationship Quality and Performance[J].Journal of Purchasing&Supply Management,2004,10（1）.

［20］Bensaou M,Venkatraman N.Configurations of Inter-Organizational Relationships:A Comparison between U.S.and Japanese Automakers[J].Management Science,1995,41（9）.

［21］Koufteros X A,Vonderembse M,Jayaram J.Internal and External Integration For Product Development:the Contingency Effects of Uncertainty,Equivocally,and Platform Strategy[J].Decision Sciences,2005,36（1）.

［22］Miles R,Snow C.Organizational Strategy,Structure and Process[M].New York:Mcgraw-Hill,1978.

［23］Quinn J B,Doorley T L,Paquette P C.Technology In Services:Rethinking Strategic Focus[J].Sloan Management Review,1990,31（2）.

［24］D'Aveni R,Ilinitch A.Complex Patterns of Vertical Integration In the Forest Products Industry:Systematic and Bankruptcy Risks[J].Academy of Management Journal,1992,35（3）.

［25］Stonebraker P W,Liao J.Environmental Turbulence,Strategic Orientation:Modeling Supply Chain Integration[J].International Journal of Operations&Production Management,2004,24（10）.

［26］Frohlich M T,Westbrook R.Arcs of Integration:an International Study of Supply Chain Strategies[J].Journal of Operations Management,2001,19（2）.

［27］Devaraj S,Krajewski L,Wei J C.Impact of E-Business Technologies on Operational Performance:The Role of Production Information in the Supply Chain[J].JournalofOperations Management,2007,25（6）.

［28］Narasimhan R,Kim S W.Effect of Supply Chain Integration on the Relationship between Diversification and Performance:EvidenceFrom Japaneseand Korean Firms[J].Journalof Operations Management,2002,20（3）.

［29］Flynn B B,Huo B,Zhao X.The Impact of Supply Chain Integration on Performance:a Contingency and Configuration Approach[J].Journal of Operations Management,2010,28（1）.

［30］Chen I J,Paulraj A,Augustine A.Strategic Purchasing,Supply Management,and Firm Performance[J].Journal of Operations Management,2004,22（5）.