人力資源優化分工管理模式的研究

◎北京航天發射技術研究所 施俊凱 王立 王瑞芳 梁爽 王振興

人力資源優化分工管理模式的研究

◎北京航天發射技術研究所 施俊凱 王立 王瑞芳 梁爽 王振興

基于項目管理模式下設計生產任務量劇增、多型號項目并舉、多任務交叉并行造成的人力資源分割沖突、勞動生產率偏低的問題，提出了“聚焦核心業務、優化分工”的管理方法和思路，并結合科研生產實際情況，從大型綜合試驗、總裝調試、售后服務、專業基礎技術保障等方面制定了優化分工實施方案。

北京航天發射技術研究所制定了“十三五”期間實現百億元產值的目標。要實現這一目標，研究所面臨著縱向型號設計生產任務持續增長、多型號項目并舉、多任務交叉并行、持續高強密度發射等多重挑戰。現階段，基于項目管理模式下的科研生產管理對人力資源的分割劣勢日益凸顯，人力資源緊張、沖突現象日趨突出，所以提高人力資源的使用效率已迫在眉睫。為此，筆者通過分析現有實際情況，提出了“聚焦核心業務、優化分工”的管理模式和工作思路，研究了優化分工的開展方向、具體措施、實施階段、激勵機制等，以期能解放人員束縛、破解人力資源瓶頸。

一、優化分工管理模式的實施

1．工作開展方向

“十三五”期間，研究所面臨著特種車輛批生產高峰期，預計需完成的生產交付量為“十二五”的3倍。大型綜合試驗任務量預計約是“十二五”的1.4倍，A類型號將持續面臨新一輪高密度試驗任務，較“十二五”增長近68%；B類型號高密度大型綜合試驗任務已成為新常態，較“十二五”期間增長25%，C類和D類大型綜合試驗預計較“十二五”增長40%。

隨著大量設備交付用戶，研究所將承擔國際及國內更廣范圍、更多地域的繁重售后服務任務，同時也對拓寬產品價值鏈、提升競爭力提出了更全面、更高的品質要求，工作量預計是“十二五”的3倍。

從人力資源建設角度分析，“十三五”期間研究所將延續適當控制人員總量、持續優化人員結構、穩步提高一線科技人員比例、不斷提升人員能力的主要建設思路。“十三五”任務增長與人力資源分析如圖1所示。

根據數據統計結果，大型綜合試驗、總裝調試任務、售后服務和基礎性保障工作將成為人員需求的主要增長點，所以將從這幾個方向制定優化工作的實施方案。

2．實施方式

圖1 “十三五”任務增長與人力資源分析圖

根據整體需求情況，為滿足“十三五”期間科研生產任務的人員需求，優化分工工作需要采取合理的管理模式。通過合理調整所內人員崗位任務執行計劃，動態管理技術人員的出差需求，廣泛利用社會資源逐步替代所內技術人員進行較低專業技能需求的工作內容等，使一線技術人員最大程度地聚焦核心業務，釋放生產力，持續提高科研效率，提高全員勞動生產率。優化分工采取的具體實施方式有以下3種：

一是外協單位替崗的方式。由項目組與研究室協商可優化崗位及替崗人員需求，并篩選具備能力的外協單位，機關部門協助開展與外協單位需求溝通等工作。針對替崗人員，研究室負責培訓與考核，項目組安排上崗計劃，機關部門協助解決過程中出現的問題。

二是所內人員兼崗方式。針對所內出差人員的安排，在保證任務正常順利完成的條件下，對兼容性強的崗位采取彼此兼崗、1人兼多崗的方式，以減少設計人員的不必要出差時間。

三是流動管理方式。主要針對大型試驗任務，在保證不影響崗位工作的情況下對設計人員采取流動管理，縮短設計人員在大型試驗現場的不必要停留時間。

3．實施方案

大型綜合試驗中人員需求根據不同型號任務狀態有所差異，但崗位需求大致相同。替崗方式以某型號配氣相關專業為例，6個配氣崗位可由研究室設計人員替換為車間工人。替崗的實施根據試驗任務逐步展開，第一次任務前替崗人員由研究室相應崗位技術人員進行理論培訓，任務期間進行實際操作培訓；在第二次任務期間，替崗人員作為學習崗位與研究室技術人員同時執行任務；第三次任務期間替崗人員正式上崗，完全替代崗位原技術人員。按照此實施方式，配氣崗位一年預計可節省人力資源占該型號任務總量的28%，占所在研究室執行該任務總量的41%。其它基礎性操作崗位也可采取同樣的方式，由外協單位人員逐步替代所內技術人員執行任務，以達到優化分工的目的。

針對兼崗方式的實施，如車控崗位、軟件調試崗位可由原來的2人優化為1人執行，車控崗位進一步由總體人員負責。針對瞄準崗位等只在任務執行某個階段需要參加的崗位，可采取流動管理的方式，安排相關人員在合理時間進駐試驗場地，以減少技術人員在現場的不必要時間。

總裝調試任務包含運載型號、特種車輛生產、橫向配套產品等多種類型產品的裝調工作。項目組提前策劃生產安排，階段性利用設備產品的總裝調試開展培訓交接工作。按照崗位需求安排外協總裝調試人員逐步接替設計人員完成安裝調試工作。以特種車輛總裝調試為例，第一批次車輛裝調由所內技術人員參加，發現裝調中存在的問題并做好更改等工作；第二批次車輛裝調由所內技術人員和外協人員共同完成，技術人員在裝調期間對外協人員進行培訓考核，使其具備上崗能力；經過前期2個批次的裝調工作后，第三批次車輛裝調工作完全由外協人員完成，在需要的情況下再安排所內技術人員遠程或現場指導。

售后服務。通過售后服務統籌安排，建立適合用戶需求的售后服務技術隊伍。研究所2015年初步安排8個小組開展巡檢、巡修工作，根據交付裝備地點和產品特點，按照東北、華北、西北、西南和東南等地域劃分為8個售后服務區域，并于每年上、下半年各開展一次巡檢、巡修工作，大幅降低了人力成本和綜合管理成本，持續提高了售后服務的效率和質量。預計2015年參與售后服務人員共計2.5人年，減少人力成本約7.5人年。

基礎性保障。針對各研究室基礎性保障任務，可從外協單位中選取綜合能力較強的工人替代負責國內外技術保障工作。由工人完成國外等遠距離產品的運輸保障、裝船等工作；國內水平裝填車、動力裝置等產品基本技術保障工作可由熟悉產品或參加過總裝調試的工人替代。

人員儲備庫主要由所內生產輔助部門、下屬公司以及外協廠家生產性工人組成，在任務需要時完成型號保障任務，任務結束后回到本崗位工作。

人員使用原則上按誰使用誰負責培訓、考核，然后上崗的原則，項目組負責反饋人員使用情況，機關部門負責匯總分析，并與外協廠家協商人員維護更新需求及落實。

培訓工作按培訓資料編制、書面培訓、隨崗實操、書面考核、研究室確認、項目組確認、獨立上崗步驟開展。培訓工作前期可以用設備使用說明書、調試細則、故障預案等文件資料開展書面培訓，后期再根據需要編制培訓資料。

二、實施效果

一是在優化分工實施中采取外協單位替崗、所內人員兼崗和流動管理等多種方式，針對不同的任務情況合理地開展優化分工工作，進而保證了科研生產工作的順利完成。

二是對于優化過程中的各個階段有明確的計劃安排，分工明確，責任清晰，并落實到各個崗位對應的研究室、項目組和機關部門；多部門分工協同、循序漸進地開展工作，保證了在科研生產任務順利進行的同時完成優化工作。

三是從不同部門角度考慮，有針對性地采取合理的激勵方式，將優化分工帶來的益處反饋于各部門及一線設計人員，以更好地提高科研生產效率。

通過對各項任務人員進行優化分工，研究所2015年整體優化效果將實現預期目標。其中總裝調試優化效果最為顯著，預計可節省57%的人力資源，折合37人年當量；其次是大型綜合試驗，預計可節省34%的人力資源，折合29人年當量；基本技術保障類工作和售后服務，預計分別可節省14人年和7.5人年當量。從綜合效果來看，2015年通過優化分工可節省90人年當量，占全年出差需求總量的47.3%。

“聚焦核心業務、優化分工”針對具體的焦點問題、普遍存在的共性問題從不同的任務角度分析問題，制定解決措施，并總結經驗持續改進，通過機制和流程的不斷完善持續開展工作，既是對科研生產人力資源的有效利用，也是對提高全員勞動生產率、持續創造經濟增量的有效嘗試。未來，優化分工工作將作為一項長期工作持續開展。?