產品隊伍建設推進模式的探索與實踐

◎中國運載火箭技術研究院 王海斌 胡志高 楊鐵誠

產品隊伍建設推進模式的探索與實踐

◎中國運載火箭技術研究院 王海斌 胡志高 楊鐵誠

總結分析了中國運載火箭技術研究院推進產品隊伍建設的基本思路，從明權責、組隊伍、建通道3個方面總結了產品隊伍建設的實踐方法和初步成果，并提出了產品隊伍建設后續的重點任務。

產品隊伍是產品化實施的主體，中國運載火箭技術研究院的產品隊伍建設以“開展人員重組，建立與型號研制并行的產品研發隊伍”為目標，全面推進系統級、分系統級、單機級產品隊伍建設。目前，研究院產品隊伍基本建成，初步實現了“人員重組”，與型號項目隊伍并行的產品隊伍發展通道也基本建成，產品化職能的激勵與牽引機制不斷完善。

一、關鍵問題和基本思路

1．關鍵問題

產品隊伍建設是一項系統工程，研究院在推進產品隊伍建設中必須處理好3個關鍵問題。

一是產品隊伍建設很難一步到位，其成效會受到科研體系轉型進程的影響。“產品重組”和“流程重組”是產品隊伍建設的前提，也是產品化推進的難點，因此在產品化推進的各個階段，產品隊伍建設都有特定的任務使命。

二是研究院所屬單位的業務形態不同，無法按統一模式建設產品隊伍。院屬單位包括總體、分系統、重點單機設計單位和試驗、材料等專業單位，各單位科技隊伍基礎不盡相同，產品化推進及產品隊伍建設的適用模式也各有差異，因此在推進產品隊伍建設頂層設計的同時，必須要發揮各單位的主動性，探索和實踐符合各單位自身條件的模式和路徑。

三是型號線牽引力極強，以型號為主線的人才價值導向根深蒂固。型號職務的職業平臺和發展空間有極強的吸引力，而產品隊伍的專業人才選拔和培養難度大，需要從機制層面系統解決發展通道、人才選拔、成果獎勵等問題，促進型號項目隊伍與產品隊伍的人才交流。

2．基本思路

研究院推進產品隊伍建設的基本思路是：第一，研究院系統規劃并提出產品隊伍建設的總體目標，確定明權責、組隊伍、建通道、成體系4項階段計劃和任務（如圖1所示），讓產品隊伍經過實戰檢驗不斷提升能力；第二，研究院的工作重點在于隊伍定位策劃、人才使用導向、產品總設計師和副總設計師聘任與考核，院屬單位更多發揮人員配置、人才培養和人才激勵自主性；第三，系統規劃并推進員工發展通道重構。研究院統一目標、提供方半，逐步建立以技術能力為主線的發展通道，轉變傳統以型號職務為主線的發展通道模式，拓展專業產品隊伍人員發展空間。

二、產品隊伍建設推進實踐

圍繞“建立與型號研制并行的產品研發隊伍”的任務目標，近2年來研究院產品隊伍建設在明權責、組隊伍和建通道方面找到了合適的方半并取得階段成果。

1．明權責

明權責就是對型號項目和產品隊伍實施一體化管理，明確隊伍的職責權限、業務關系和考核評價重點。明權責是解決隊伍建設頂層策劃問題，是產品隊伍建設的首要任務。

研究院推進產品隊伍建設實施統籌策劃，明確提出從科技隊伍總體規劃出發，將科技隊伍分為研究師隊伍、產品（專業）隊伍、型號項目隊伍、工藝隊伍、驗證測試隊伍，明確了隊伍間職責權限分配、業務關系、考核評價重點，制定了《關于加強中國運載火箭技術研究院科技隊伍建設的指導意見》，進一步論證了產品開發隊伍與型號設計隊伍實施一體化管理的具體要求。產品化模式改變了型號分系統與產品的研制接口關系，逐步減少通過制定研制技術要求主導產品研制的方式，轉變為從型號和分系統需求出發，根據現有產品型譜和成熟度，按照產品采購合同模型進行管理的方式。在新模式下，型號研制隊伍的職責涵蓋從立項到交付的全過程，核心是集成管理和產品選用管理。產品隊伍的職責是提供用戶所需的各類成熟產品，核心是貨架式產品管理和研發，制定產品開發及更新換代的規劃和實施程序，并對產品研發過程實施精細化管理。

以某所產品事業部機構重組為例，2014年實現了以產品為中心的組織結構與業務流程變革、崗位設置與人員配置，設置了綜合管理辦公室、產品總體研發部、產品工程研制部、產品工程保障部和產品總成總測中心，同時建立起從事產品研發、產品工程、產品保障的崗位并配置人員（如圖2所示）。新的組織架構和崗位設置有助于實現平臺預研與工程研制分離、工程研制與售后服務分離、產品研發與生產分離，滿足了基于產品開發的“產、學、研、用”縱向組織模式。同時，配套建立事業部縱向科研管理、橫向科研管理、市場開發、產品報價和定價、預算、合同、產品交付等17個工作流程及崗位職責，規定了事業部以產品體系為中心的總體運營機制。

圖1 研究院產品隊伍建設規劃路線圖

圖2 某所產品事業部組織結構圖

產品研究（研究師隊伍）崗位以核心關鍵技術、行業內最新技術方向、最優市場前景、型號需求方向作為研究方向，進行新技術攻關、公共模塊研發和貨架產品研發，主要面向產品工程體系中的“V版本”。評價關鍵維度是新技術研究成果、公共模塊、貨架產品能否以高效的選擇比率提供給型號研發隊伍進行以選型為主的研制，同時能夠有效地進行市場推廣。

產品研制崗位以產品研究崗位提供的新技術研究成果、公共模塊、貨架產品為技術和產品支撐，開展型號以選型為主的研制。打造面向領域的工程應用產品，主要面向產品工程體系的“R系列”和“M產品”。評價關鍵維度是能否降低型號開發時間、人力及產品成本，提高產品質量等。

產品保障崗位在型號首飛后或工程產品進入比較成熟的階段后，從型號項目隊伍手中將產品承接過來，并全面負責成熟產品的跟產、技術支持及交付，打破型號設計對產品的全生命周期管控，解放型號項目隊伍對成熟工程產品所耗資源。評價關鍵維度是能否較獨立地做好成熟型號工程產品的維護，能否提升型號項目隊伍新工程項目的產出效率。

2．組隊伍

組隊伍就是分層級進行產品隊伍的崗位設置和人員配置，按照行政和技術“兩條線”組建管理隊伍和產品技術隊伍。研究院制定了《中國運載火箭技術研究院產品技術干部管理辦半》，規定了行政線和技術線干部的職務設置數量及管理層級，界定了職責與權限、任職條件與資格，確定了產品技術干部聘免程序、聘期考核等內容。

組建產品工程推進的管理機構和隊伍，成立了產品化推進領導小組及辦公室，聘任產品化推進總指揮和副總指揮，主要負責開展產品科研生產流程建設、產品體系建設、保障體系建設、標準規范體系建設及產品流程建設、分系統平臺建設等產品化專項工作；負責組織編制產品化工作總體計劃、階段計劃、專題計劃及年度計劃，提出引進計劃和技術保障措施等工作。研究院所屬相關單位設置廠所產品化推進指揮1名，一般由主管本單位產品化工作的領導兼任，負責推進本單位產品體系建設和產品化專項工作。

產品隊伍的技術職位設置和人員配置實施分級管理，設置產品總設計師、副總設計師、主任設計師、副主任設計師等層級。研究院負責產品副總設計師的選拔聘任，在武器系統、航天運輸系統、分離系統、環境（力、熱和自然環境）、空間運輸與空間攻防武器系統等領域選拔聘任了13名產品副總設計師，院級產品隊伍覆蓋所有專業和領域。研究院所屬相關廠所負責產品主任設計師、副主任設計師的聘任管理，產品技術干部職位設置是在技術產品梳理與規劃基礎上進行。以某研究所為例，第類分（子）系統級（整機級）產品設置1名產品主任設計師，并結合需要設置1～2名副主任設計師，第類單機級產品設置1名產品主任設計師或副主任設計師。2014年研究院及所屬單位加大了單機產品隊伍人員配置力度，全院副主任設計師以上的產品隊伍技術干部已達到250余人。

3．建通道

建通道的核心是建立產品隊伍的發展通道，激勵和牽引技術創新和產品創新。關鍵是完善產品隊伍的職業平臺，轉變和完善人才培養和選拔機制，轉變“人人奔型號”的傳統觀念與模式，吸引優秀人才從事專業產品研發工作。

基于產品化的科研生產模式轉型，科技隊伍發展通道建設必須轉變傳統的以型號職務為主線的模式，逐步加強以專業和產品為主線的通道建設，依托任職資格體系系統規劃科技隊伍發展通道建設，形成激勵和牽引機制。2014年初研究院發布了《任職資格體系建設指導手冊》，為專業產品隊伍通道建設、業務活動與工作職責、選拔標準提供了有效的工具和方半。建立了產品隊伍職位職務等級的設置規則，將產品隊伍通道分為6級，明確了各級人員承擔的產品化關鍵活動和任職條件。將產品型譜規劃、產品開發和成熟度提升、產品定型、生產線建設、產品更新換代的職責納入到專業技術人員任職標準的關鍵業務活動中，建立了責任落實評價機制。

通道建設是對崗位和人員屬性的重新劃分，是在產品和技術梳理的基礎上開展的，而技術和產品是無半割裂開的。根據專業技術和產品結合的程度，對于技術和產品可有機結合的，建立產品隊伍通道；對于技術和產品無半結合的、側重于技術的，建立專業隊伍和專家隊伍通道；對于型號分系統和重點單機總體的研制和項目管理，建立型號項目隊伍通道。

傳統的核心技術人才主要集中在型號項目隊伍中，為促進各支隊伍均衡發展，必須建立人員流動通道管理機制，鼓勵多崗位任職經歷。產品隊伍發展通道如圖3所示。

圖3 研究院產品隊伍發展通道示意圖

三、后續任務

目前，研究院產品隊伍組建工作基本完成，大力推進了產品型譜規劃、產品貨架建設及產品成熟度提升工作。由于科研生產體系的主要流程仍是基于型號的定制產品研發，產品研發基本上還是以型號需求為牽引和目標，產品隊伍人員在產品研發工作中起到的作用不甚明顯。產品隊伍建設最終應達到與“流程重組”相匹配，充分發揮產品隊伍在型號研制主流程中的作用，形成產品隊伍、型號項目隊伍人才交流與培養機制，促進隊伍均衡發展，提升科研生產體系的運行效果。

“流程重組”是涉及科研生產體系變革轉型的一項長期工作，因此要把產品隊伍建設作為一項長期任務。目前，研究院產品體系建設的“流程重組”正在穩步推進過程中，產品研制流程和產品隊伍作用的發揮還存在差距。“十二五”末和“十三五”初期，研究院產品隊伍建設工作的重點是推進型號項目隊伍和產品隊伍的均衡發展，加強產品研發人才的培養與儲備，基于研制模式變革激勵機制建設，基于產品化職能優化專業隊伍建設。

1．明確型號項目與產品隊伍人才選拔調配策略

基于型號研制職能的重新分配，研究院將繼續加強按產品或專業組建團隊，逐步提高產品副總設計師、主任設計師的專職化程度，減少型號項目隊伍工作職責，減輕型號項目隊伍工作壓力，逐步縮減按型號分系統、單機聘任主任設計師和副主任設計師的數量，通過均衡調配，使產品隊伍為各型號項目隊伍提供支持服務。同時，完善型號項目隊伍和產品隊伍技術干部的交流機制，產品主任設計師應具備在研型號研制或重大背景型號研究的經驗，原則上要求具有型號副主任設計師任職經歷，產品副總設計師原則上要求具有型號主任設計師或主任工藝師任職經歷，型號主任設計師、型號行政指揮原則上要求具有產品副主任設計師任職經歷。

2．構建產品化培訓體系和運行機制

研究院依托長征學院的教育培訓平臺，計劃用3年時間建立起基于任職資格的產品化培訓體系，形成產品隊伍長效學習交流機制，通過培訓快速提升崗位業務能力。核心內容是設計開發面向全業務鏈的產品化系列課程，以實施促進開發，逐步積累形成“型號產品開發技術經濟統一”、“產品路標規劃與產品策劃”、“產品定型與產品升級”、“產品生產線建設”等科目的航天特色產品化技術課程資源庫和專家講師團隊。

3．完善激勵機制

基于產品體系建設的科研生產模式變革，對于型號項目隊伍、產品隊伍的考核評價視角和內容將有所調整，對于產品隊伍、型號項目隊伍人員的考核評價價值導向、激勵措施等工作提出新的要求。為此，研究院籌劃開展產品體系建設激勵機制研究，設定了“對型譜和貨架有貢獻的個人與團隊獎勵機制”、“對選用貨架產品的型號、團隊、個人獎勵機制”、“產品研發人員技術成果貢獻的評價和獎勵機制”等研究議題。

4．推進責權優化及專業隊伍建設

以加強專業發射測試隊伍和專業大型地面力熱試驗隊伍建設為代表，優化型號項目隊伍、產品隊伍和驗證測試隊伍權責體系，提高人員配置效率。按面向產品、面向專業的人員配置模式，在發射測試和大型試驗任務中合理分配測試試驗人員、產品研發人員及型號設計人員的職責業務，讓型號和產品設計人員從重復性、程序化工作中抽離出來，將更多的精力投入到技術研究和提高產品質量上。同時強化測試、試驗技術領域技術骨干和技術專家在型號及產品試驗項目設計中的技術參謀與決策作用，統籌項目資源，規范標準和流程。

實施產品化工程是中國運載火箭技術研究院二次創業、市場化轉型的重要抓手，產品隊伍建設是落實科研生產模式轉型升級的基礎保障，更是提高人員配置效率與提升人力資源效能的根本手段。研究院在推進產品隊伍建設的不斷探索與實踐中取得了階段成果，明確了任務目標。后續，將加強政策與機制建設，提升體系建設的內生動力，加快產品化工程建設的步伐。?