關于醫院職能部門績效考核方法的思考

李舒丹

(長江航運總醫院目標管理辦公室，武漢市430010)

1 公立醫院職能部門績效考核現狀

隨著時代的進步和醫院管理學科發展，醫院管理者越來越認識到了職能部門在醫院發展中的價值和作用，也因此日益重視職能部門的績效考核，并對其進行了多方面的嘗試與改進。一般來說，目前醫院對職能部門績效考核主要進行了以下的探索。

1.1 為各部門確定基礎績效系數

大部分醫院都為不同的部門設立了績效基礎系數，從而防止所有職能部門績效均一化，體現了不同部門的價值。這在一定程度上激勵了部分工作任務繁重部門的工作熱情，促進了職能部門的工作積極性。但該系數往往依據領導經驗決定，導致系數較低的職能部門不滿;同時，以基礎系數體現的績效工資往往差距不大，一些系數高的部門也認為自己的付出未得到應有的回報。

1.2 運用德能勤績等統一指標作為考核標準

德能勤績可以說是我國在績效考核探索之路上最初的嘗試，對打破當時“大鍋飯”的薪資體制起到了正向的助推作用。但其也有很大的局限性:一方面，這種考核標準往往是定性的，不好量化，難以考量，導致考核結果平均化;另一方面，這種方式的考核標準統一，針對性不強，因而無法反映各部門的工作價值和質量。

1.3 以崗位職責為基礎，對部門工作進行考核

許多醫院在管理的過程中，對部門的工作職責進行了明確的界定，并以此為基礎，試圖對各部門每月的工作量和工作質量進行評估。這種方式比起單純的以統一的德能勤績為標準的考核方式在績效考核探索之路上確實前進了一步，然而，在實施的過程中，部分醫院發現，職能部門崗位職責繁多，很難做到按照各項具體工作內容來量化其工作數量;而各職能部門工作性質和內容又不盡相同，不好橫向比較其工作總量;如果試圖將每項工作均量化成一個固定的分數便于比較，績效考核的工作又陷入了工作量過分龐大復雜的泥潭，導致考核成本增加。

1.4 運用360度考核，衡量各部門績效

360度考評是由上級、患者、其他部門等可能與該部門發生關系的各個方面，對該部門的工作進行評價。這種方式有利于醫院部門間的溝通，使各部門了解本部門的差距所在。但職能部門作為管理者，需要承擔起管理職能，在實際的操作中，往往存在服務型部門考核分高于管控型部門，例如工會的考核得分往往高于醫務處、護理部;與職工接觸密切的部門考核分高于幕后工作的部門;同時，360度考核結果一旦應用于績效工資發放，就容易存在人情分，這些都導致考核結果的不公，也使很多醫院在職能部門績效改革的過程中受阻。

1.5 運用目標管理法，與職能部門簽訂目標責任書

目前，許多醫院采取了目標責任制管理，對臨床、非臨床各科室以及職能部門進行了年度目標管理考核。從大多文獻來看，醫院實行綜合目標考核后，對職工是個激勵，大多醫院也因此提高了醫療質量和患者、職工滿意度，得到了經濟效益與社會效益的雙豐收。然而，這種刺激對于臨床、非臨床科室更加明顯，對于職能部門卻成效不大。這主要是由于職能部門在醫院中處于輔助和服務地位，被關注的程度較低，再加上工作內容的差異性和復雜性，且醫院內部，包括職能部門自身，對職能部門業績與醫院業績之間的密切聯系缺乏準確深刻的理解[1]。

2 利用崗位評價技術，為職能部門確立基礎績效系數

公平合理的崗位系數設定是醫院對績效薪酬進行公平分配的前提條件[2]。對于不同的職能部門，甚至同一部門中不同的崗位而言，其所創造的價值、承擔責任的大小、面臨的難度以及勞動強度都是不一樣的。由于政策的限制，事業單位的固定薪酬難以解決這一點，就應當從績效中為不同的崗位設定不同的基礎績效系數，以體現不同部門、崗位的價值。

崗位評價技術是人力資源管理的基礎，隨著人力資源學科的發展，各種崗位評價技術在方法的多樣性與成熟性上均得到了很大的拓展和延伸。崗位評價技術主要有崗位排序法、崗位分類法、要素計點法，它們各有優缺點。崗位排序適宜于規模較小、崗位數量較少的單位，然而其缺乏詳細具體的標準，主觀性非常強。崗位分類與要素計點法均適宜于大型組織，可對大量崗位進行評價。然而崗位分類法對崗位等級的劃分和界定存在難度，也有一定主觀性。要素計點法是選取若干關鍵報酬要素，對每個因素的不同水平進行界定并賦予一定分值，最后得到不同崗位要素總點數以確定崗位價值的方法。這種方法量化程度較高，操作也通俗易懂，因此，最終成為了廣為接受的崗位評價方法。

自20世紀中期以來，隨著崗位評價的結果廣泛應用于薪酬領域，逐漸涌現了一批更為成熟的崗位評價技術。如由工資設計專家愛德華·海設計的海氏三要素評價法以及世界著名的管理咨詢公司美世、翰威特等設計的美世崗位評估體系、翰威特崗位評價辦法。筆者認為，從本質上說這三種方法均是要素計點的深化，它們通過嚴謹的研究和經驗的積累，確立了可靠性較高的報酬要素。這使得沒有足夠經驗和能力設計及界定報酬要素的組織通過借鑒和參考，也得以對組織內部的崗位價值作可信度更高的評判。

對于公立醫院職能部門來說，在崗位分析的基礎上，采用要素計點法對醫院所有崗位進行評價是可行的[3]。可以從崗位所需的知識技能(任職資格、專業知識/技能、溝通技能、寫作技能)、解決問題的能力(思維難度、創造力、應變力、管理和決策能力)、風險因素(責任輕重、可能發生風險的概率)、勞動強度(工作時間特征、工作壓力、工作多樣性)、工作環境等方面來對各崗位進行評估，得出各崗位價值總分，并選取一標桿崗位，將其績效系數視為1，各崗位績效系數=崗位得分/標桿崗位得分。而各部門的應發績效獎金總額=獎金基數×∑部門內崗位基礎績效系數。

3 構建多種考核方法結合的考核體系

由于各職能部門的工作量已經包含在基礎績效系數之中，在確定各部門/崗位基礎績效系數后，對職能部門的績效考核，實質上就是對其工作質量的考核。基于上述醫院職能部門績效考核的現狀，筆者認為，僅僅用某一種方法來考量職能部門工作，都有可能存在缺陷和不足，可采用強制分布、目標管理法、關鍵績效指標、360度績效考核等多種方式結合，來構建職能部門績效考核體系(圖1)。同時，對于不同的考核指標而言，其所能評價的周期是不同的。因此，職能部門績效考核的周期不應是單一的，建議采用月度與年度并行的方式。可以用關鍵績效指標法來考核各職能部門的月度績效，用目標管理法來考核職能部門的年度績效，運用于績效獎金的分配上;同時輔以360度績效考核，作為職能部門人力資源開發與培訓的依據，助力于職能部門尋找自我差距，以達到期望值。

圖1 醫院職能部門績效考核體系

3.1 強制分布法

強制分布法即根據正態分布原理，預先確定各考核等級分布的百分比，使最優級別與最差級別比例較小，中間級別比例較大。對于這種方法，學術界非議頗多，認為強制分布的前提是假設績效服從正態分布，但現實中，這個假設前提未必成立;且這種方法較為簡單粗暴，可能引起職工的不滿;同時，它沒有可衡量的標準，結果未必準確。然而，若將強制分布與其他考核方式相結合，可以有效避免缺乏考核標準的弊端。同時，強制分布法對于克服績效考核結果平均化有顯著作用。

可將職能部門考核結果按強制分布法分為3～5個績效等級，各等級對應一定的績效獎金分配比。績效獎金的分配不應一味懲罰，而是獎懲結合，使積極努力的部門有超乎平常的回報，使踏實工作的部門拿到正常的績效獎金，只有那些不夠努力、敷衍了事的部門績效獎金會有懲罰性的減少(見表1)。

表1 強制分布法下績效獎金分配方式

某職能部門實發績效獎金總額=該部門應發績效獎金總額×對應績效等級的績效獎金分配比。

3.2 目標管理考核

要將目標管理法順利運用于職能部門績效考核中，就要將職能部門的目標與醫院的目標聯系起來，體現職能部門的價值和貢獻度。因此，在目標設置時，要將醫院的目標層層分解到各職能部門，使職能部門除了有統一的目標，如醫德醫風、科室人才培養、成本費用的控制、以及德能勤績的初步判定外，還有有針對性的特色目標。例如，對于科教科而言，可以設定的特色指標包括:全院科研數量、論文數量同比增長率;組織院內業務培訓次數;重點學科建設、住培基地規劃、申報、管理情況;教學任務完成情況及學生、學校對醫院教育工作的滿意度。這樣，不僅能夠對職能部門與醫院目標之間進行鏈接，同時，還可以有效地加強職能部門的管理意識，促使其在本專業領域，努力提高醫院的管理水平和管理質量，最終促進醫院目標的達成。

愛德溫·洛克的目標設置理論告訴我們，只有當目標的設置相對較困難但又可以實現時，方可產生較高的績效。由于目標管理法并非自上而下的績效指標分解，而是上下級、醫院和部門間對于目標商討、確立的過程，而醫院職能部門由于專業性較強，代表醫院的目標設定者(可能是某部門甚至某分管領導)未必清楚該職能部門提出的目標是否容易達成。因此，可以在目標設置時增加目標的難度系數一項，可由達成該部門目標所需承擔的風險、創新能力、溝通協調能力、工作復雜性等組成。在評價各職能部門績效時，采用績效得分=目標結果得分×目標難度系數。這樣，可以有效避免各部門因目標設定過高或過低導致結果的不公。

3.3 關鍵績效指標考核法

醫院績效評估的核心工作是根據醫院實際情況設計科學的績效指標評估體系，而關鍵績效指標則是從醫院戰略(而非崗位職責)出發，對指標進行層層分解，具有可操作性、可衡量性的特點。它與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與企業整個的利益聯系起來，由于簡化明了，少而精，故可控和可管理[2]。設計關鍵績效指標可通過魚骨頭法，找準醫院關鍵業務流程，分解到各職能部門，當出現工作量化困難時，可以通過工作任務或工作要求來界定[4]。

以醫院人事處為例(見表2)，其指標主要是從醫院戰略層次出發，考察人事處工作能力、工作效率、學習能力、創造能力。

表2 醫院人事處績效評價指標體系

在考核指標確定后，還可根據指標在該部門/崗位中的重要程度，為各指標分配相應權重。在指標權重分配時，那些工作量較大，但重復性較高、難度不大的工作，其量化考核指標的權重與那些創新的、多部門協調的、開展難度大的工作指標的權重應該有明顯的區別[5]。

3.4 有針對性地進行360度績效考評

360度績效考評的重點是考查上級、患者和其他部門(包括臨床和職能部門)對該部門的看法評價。但要評價公允，必須使評價者對該部門的工作有基礎性的了解，而除部門上級外，其他部門對某部門的了解程度，患者對各部門的了解和接觸程度都是不一樣的，因此可以針對不同的部門來設計不同的評價者及其權重、評價指標。例如，對于工會、團委、保衛處、人事處、設備科、基建辦、計算機中心、后勤保障部這樣的部門而言，他們與患者的接觸非常少，其工作主要是對院內職工的服務以及部分職能的管理。因此，在進行360度考核時，可以略去患者對其滿意度的評價，而主要側重于院內職工對其服務性以及與之有聯系的部門對其管理能力、溝通協調意愿與能力的評價。而對于院辦公室、醫務處、護理部、醫保辦公室、紀檢監察辦這些部門而言，他們既與院內各部門相聯系，又與患者聯系;同時，他們對于臨床一般是起管理和指導的功能，而非純粹的服務性職能。因此，對于這些部門而言，雖然要考核患者對其的看法，但更重要的是，考量臨床及非臨床科室對其管理能力和指導能力的評價以及其他職能部門對其溝通協調能力的評價。而收費處、掛號室這樣的部門，則更著重考核患者對其服務的評價，可適當減少院內部門對其評價的權重。有針對性地進行360度績效考評，而非采用統一的問卷與量表，可有效降低評價結果誤差，提高評價的可信度。

4 討論

4.1 績效指標的設計要有針對性

無論采取何種方式的考核方法，都需要為職能部門設計具有針對性的特色指標。因此，在進行績效考核之前，要注重工作分析，了解各部門的崗位職責、與之有聯系的各部門、任職資格條件、工作技能要求及工作環境等，做好人力資源的基礎分析工作。這樣，才可能使績效考核發揮真正的作用而不流于形式。

4.2 績效考核要結果與過程并重

對于績效考核，究竟考核結果還是過程，一直存在著爭論。就組織的利益驅動來說，側重結果是其必然的選擇;而且并不是所有指標都值得分解成過程，有的內容可以直接用結果指標衡量。但是，如果在績效考核中忽視過程，可能會造成考核流程不完整、指標體系不健全、考核反饋不全面;而且，結果指標所反映的績效有時間延遲，不利于及時發現工作中現存的問題[3]。但是，結果指標具有滯后性，而過程指標是實時的，能及時反映工作績效。由于好的過程往往能產生好的結果，關注過程指標有利于在壞結果產生前亡羊補牢，以取得好的結果績效。因此，在選擇績效考核的指標時，不僅要注重結果性的指標，還要注重那些可能對結果產生影響的過程性指標，包括醫院制度、流程和技術的執行力，以達到結果和過程的平衡，逐步實現過程管理，提高醫院的執行力。

4.3 雙向溝通與反饋是績效管理的必要環節

所謂績效管理，是上下級之間為了達到組織目標，而共同參與的績效計劃制定、績效輔導、績效考核、績效結果應用和績效改進的過程。可見，績效管理是雙向的、注重溝通和改進的，績效考核只是績效管理的一部分，不能完全代替績效管理。只有讓員工參與到績效計劃的制定中來，他們方能更加認可整個績效考核體系，也只有時時對員工進行績效輔導，并就績效考核的結果與之進行反饋和溝通，才可能促進員工績效的改進，進而促進醫院整體績效的提升。

[1] 熊建平，方潔，鄧麗瓊.醫院綜合目標管理方案的可操作性設計[J].中國醫院統計，2013，(8):41－44.

[2] 張馳，劉晗.公立醫院績效薪酬體系設計中的難點及對策分析[J].中國醫院，2013，(5):63－64.

[3] 王秋宇，張戩.某二級綜合醫院要素計點法崗位評價案例研究[J].中國醫院管理，2013，(10):41－43.

[4] 朱衛東.關鍵績效指標體系的設計[J].企業改革與管理，2012，(9):63－64.

[5] 徐倍，沈迎春，陳英，等.某醫院職能部門績效考核現狀分析及思考[J].中國醫院，2013，(2):47－48.