發展混合所有制的主要途徑及典型樣本

盡管混合所有制改革呼聲甚高，但推進混合所有制經濟發展，推動國有企業改革沿混合所有制方向發展，沒有現成的道路可走，必須在實踐中探索切實可行的途徑。實際上我們在發展混合所有制方面已經有不少探索，并且一些公司在混合所有制改革中形成了一些成熟的、可復制的做法。

一、發展混合所有制的主要途徑

一是股份制改制。無論哪類企業，都可以通過內部優化重組，改善組織結構，外部合作、合伙、聯合兼并，轉換經營機制，實現股份制改制。特別是一些尚不具備上市條件的企業，可以在國有控股的條件下，引進社保基金、保險基金、民營資本和私募等，組建股份制公司，實現股權多元化。這些國有資本在開發新項目，組建新公司時，要用好資金、資產、專利、品牌等各類有形、無形資產實行股份制，并盡可能實行混合制企業。因為混合制企業可以使國有資本和民營資本優勢互補，充分發揮各自的優勢和長處，從而可以使新組建的股份制項目和公司更加規范和充滿活力。

二是整體上市。這是目前最為規范的混合所有制形式，它不僅可以在國有資產評估、出售等環節起到監督作用，防止國有資產流失，也可以平等保護民營資本。自身條件較好的企業，要進一步創造條件，通過境內外各層次的資本市場，可以選擇A股、H股或者到境外整體上市，選擇主板、創業板、中小企業板等不同渠道實現IPO。

國資委數據顯示，截至2012年底，全國90%的國有及國有控股企業（不含金融類企業）完成了公司制股份制改革。中央企業及其子企業中，混合所有制企業戶數占公司制企業戶數的比例接近57%，占中央企業登記企業總戶數的一半以上。中央企業資產總額的56%、凈資產的70%、營業收入的62%已在上市公司。石油石化、民航、電信、建筑、建材等行業的中央企業主營業務資產已基本進入上市公司。較大比例的國企、國有資產上市公司為國有企業以混合所有制為主要方向的改革準備了基本前提。

三是無論上市公司還是沒有上市的股份制企業，都可以通過股權的流轉、增持、減持、私募等方式優化股權結構，促進融合。通過股權的有效運作將資產配置到受益較高的地區和行業，從而實現國有資產的保值增值。在環保、教育、醫療等公共產品領域和基礎設施類領域，符合市場競爭條件的，要通過股權運作，為民營企業參與混合所有制經濟創造條件。

四是一些適合條件的集團企業可以轉化為淡馬錫式的投資公司。投資公司一般沒有債務，只有股權。所以，要轉化為投資公司，必須要設法使債務清零。此外，投資公司是玩資本的，追求投資收益最大化，所以，要想轉化為投資公司，另一個重要條件就是投資方向要進行結構化調整。

二、混合所有制改革之榜樣的力量

（一）中聯重科整體上市之路

眾所周知，工程機械行業是非壟斷、高度競爭性行業，多年來已經形成了國有、民營、外資、合資企業同臺競爭的開放競爭格局。中國企業，特別是國有企業如果不進行體制機制上的創新，就無法在激烈的競爭環境下生存和發展。而混合所有制為國企在這種競爭性領域的發展創設了制度基礎。

2000年，中聯重科登陸深交所，在1.5億股總股本中，國有股49.83%，其他股東50.17%。由此，中聯重科邁出了發展混合所有制的實質性一步。然而，經歷股改后的中聯重科依然存在國有股一股獨大的狀態，此后股權又進行了一系列的混合多元改造。

2005年10月，其母公司長沙建機院完成公司化改造，成為國有資本絕對控股的有限責任公司。

2006年5月，湖南省國資委掛牌轉讓長沙建機院32.1%的股權，所持國有股從94.1%下降至62%。

2009年3月，建機院所持41.86%的中聯股票，由其股東按持股比例承繼。由此，母公司打散了，成為了一個完全開放的公眾公司。

為尋求企業的國際化發展，2010年12月，中聯重科登陸香港聯交所主板發行H股，股權結構也隨之發生變化，湖南省國資委變為第一大股東，持股比例達到16.77%，香港中央結算公司16.48%，管理團隊及骨干員工8.50%，弘毅投資10.96%，其他股東47.29%。通過進入國際資本市場，中聯重科的混合所有制股權結構更趨多元合理。

在中聯重科的混合股權結構中，不同性質的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體。無論是管理層、國有股東還是境外資本，他們所占股份都在20%以下，特別是管理層，股權比例不到6%，相對于國有股一股獨大和私人股一股獨大的股權結構，中聯重科實現了股權合理分散，股東相互制衡，避免了國有股東因為股權比例過高，形成對企業經營管理的行政干預；也有效抑制了管理層持股比例過大，形成不利于企業發展的內部控制局面。

股權混合是改革的手段，但不是目的，混合所有制也不是一“混”就靈。中聯重科的混合所有制變革不僅在于實現了股權混合多元的體制，更重要的是由此建立起了科學的法人治理、激勵約束并重的運行機制。

在中聯重科，獨立董事占比超過半數，擁有充分的話語權，能夠廣泛代表公眾投資者的利益；其對下屬公司的管控從事業部模式升級為模擬股份制模式，責權利實現高度統一；技術人員個人利益和技術成果的市場化直接掛鉤，并貫穿產品的全生命周期；公司高管層及中層干部實行A、B角，A角不行，B角馬上頂替，人人都有危機感；改革方案、職工持股額度分配等關鍵環節，對職工完全公開，并經過職代會的審議通過，全程沒有出現任何不和諧的聲音……

混合所有制的體制創新讓中聯重科實現了跨越式發展。從2000年上市起到現在的13年間，中聯重科國有股比例從49.83%下降到現在的16.26%，國有資本的控制力絲毫不減，國有資本增值最高達到800倍，極大地實現了國有資產的保值增值，有效放大了國有資本的功能。

在體制上，中聯重科借助整體上市最終形成了典型的混合股權結構，避免一股獨大的同時讓不同性質的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體；在治理上，中聯重科形成了現代企業治理制度，在中聯重科的7個董事會席位中，獨立董事高居4席，董事會由此真正成為各種資本意志表達和決策的平臺；在運行機制上，中聯重科從戰略、管控、技術三方面入手，為企業發展保駕護航。

對中國新一輪國企改革而言，混合所有制無疑是一味“靈丹妙藥”。不過，要用好這味“藥”，做到“藥到病除”絕非易事。如何“混”，怎么“合”，都是頗費思量的難題。

（二）中國建材“三盤牛肉”壓桌混合所有制改革盛宴

中國建材集團——一家通過搞混合所有制，從資不抵債的水泥廠成功晉級世界500強的企業，這一案例可以為發展混合所有制經濟提供重要借鑒。

普遍認為，當前國企有資源資金、人才技術、品牌價值等優勢，弊端在于體制僵化、機制不活；民營企業更有活力、激勵機制和職業精神，但在管理、研發、人才等方面處于劣勢。實行混合所有制，有助于二者取長補短，協同發展。但混合所有制之路并不好走。其中最糾結之處，在于如何擺正國企和民企的關系。

有人擔心，搞混合所有制，民間資本會淪為大型國企的“提款機”，沒有足夠的話語權；也有人提醒說，國有資產會因民間資本的加入而悄然流失。

針對“國”、“民”如何共進的難題，中國建材集團另辟蹊徑，在整合浙江4家頗具規模和影響力的民營水泥企業時，為民企端出了“三盤牛肉”：

其一，聘請專業機構，結合國際通行的定價模式評估民企資產，保證民營企業家的原始投資得到公平合理的回報，甚至可在公允價格的基礎上給予其一定程度的溢價。

其二，為民營企業保留30%的股份，使眾多民企老總能夠分享整合帶來的效益以及企業發展的成果，與中國建材形成利益共同體。

其三，聘請有能力、有業績、有職業操守的民營企業家擔任職業經理人，以此和國企員工形成“雜交優勢”。

事實證明，對在競爭中僵持已久、幾乎勢均力敵的4家民營企業而言，這“三盤牛肉”無疑是頗具吸引力的“好菜”。他們均放棄了原本已經找好、且多為外資背景的合作伙伴，同意與中國建材合作。

就這樣，中國建材集團在南方本無一條水泥生產線，卻順利牽手多家不同所有制企業，組建成立了南方水泥公司。成立6年間，南方水泥公司聯合重組了300多家企業，其中約98%都是民企。如今，南方水泥已成為資產和收入規模居全國第二的水泥企業。

對此，中國企業研究院首席研究員李錦評價認為，“三盤牛肉”的成功之處，在于解決了企業關系、產權制度和職業經理人這三個產權關系的核心問題。

中國企業改革與發展研究會副會長周放生亦對這種模式給予高度評價。他指出，中國建材并未簡單地買斷民營中小企業的股權來實現國有化，而是通過整合、吸收原民企部分股份和經理人，發揮民營企業的活力，形成“國、民共進雙贏”的市場化選擇。

兼并重組，曾一度被認為是推進國企改革、增強國企活力行之有效的“法寶”，部分國有企業正是借此逐漸走上良性發展之路。

但也有人擔心，通過這種方式壯大會使國企集團“消化不良”，整合的企業雖多，但卻松松垮垮，形不成一個緊湊的集體，導致集團公司雖“集”但不“團”，行權“群龍無首”，投資“各自為陣”。不過，這個難題在中國建材集團董事長宋志平手中迎刃而解。

據介紹，中國建材集團旗下的中國聯合水泥集團有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重組了900多家水泥和混凝土企業。截至2013年底，中國建材集團各級企業中，混合所有制企業數量超過85%。

值得注意的是，中國建材集團混合了上千家民營企業，但截至目前卻沒有一家企業“反水”。在宋志平看來，要確保“混合”之后不“混亂”，關鍵要講究“混合”的方法，即加強管理，提升文化認同，強調合作而非簡單合并。

據介紹，中國建材集團搭建了上市公司、業務平臺、工廠的三層混合管理架構：第一層，在上市公司中，由中國建材股份公司作為香港上市公司，吸納大量社會資本；第二層，在四大水泥公司等大型業務平臺上，把民營企業的一部分股份提上來，實現交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業里，給原來所有者留30%左右的股權。

同時，公司還推行“格子化”管控，包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化和文化一體化。通過精準管控，將企業的職能分工、經營模式和發展方向都固定在相應的“格子”里，保證幾百家重組企業能夠行權順暢、經營有序。其中，加強文化認同尤其不可或缺。宋志平透露，中國建材集團的人才隊伍70%都是自我培養，只有30%靠引進，“這樣可以保證隊伍的穩定性和文化的共同性”。在南方水泥的重組過程中，“文化認同”更是被明文寫入聯合重組協議。

此外，在管理方法上，公司還實施了包括采購集中、財務集中、投資決策集中等在內的“五個集中”管理，并推行KPI（關鍵經營指標）、零庫存、輔導員制等措施。一系列一體化管理措施，使企業逐步發展成為規范的市場運作的企業集團。

在此基礎上，宋志平進一步提煉出一個廣為流傳的“融合公式”：央企實力+民企活力=企業競爭力。

通過這些探索，中國建材集團不僅在戰略決策、固定資產與股權投資等層面實現了絕對控股，也充分調動了子公司在精細化管理、技術改造等環節的積極性。