混合所有制改革的財務挑戰及其應對

一、混合所有制改革的財務挑戰

混合所有制盡管有不少積極作用，無論對國有資本，還是社會資本，均存在雙贏的可能。但混合所有制畢竟不是簡單的“混合”，混合所有制經濟會使得企業的治理結構發生一系列質的變化，同時對企業風險控制等方面都會造成顯著影響。提前研究出現的新問題，是增強企業財務管理前瞻性和洞察力的重要途徑。特別是率先進行混合所有制改革的國企和民營企業的CFO和總會計師，更要主動參與混合所有制實踐，在新形態企業財務治理中發揮關鍵性和主導性作用。

（一）混合所有制改革的財務治理難題

1.不同所有制資本之間的協調難題

股份制公司的國有股東代表由于代表國有資本，因此其主要目標除了經濟利潤最大化，還包含一定的政治目標；而非公有性質的股東主要目標是股東財務最大化。由于其目標函數不同，在管理和治理方面也存在重大差異。如何協調公有產權和非公有產權的不同目標就變得非常重要。一方面，由于二者之間的差距，在合作之前，將影響民營資本參與混合所有制改革的積極性；另一方面，即使二者最終達成合作協議，在實際運行中也會因為二者之間的差異而引發各種問題。不同的財務管理目標會導致績效考核的難度增加，在國有企業中除了一些大型國有企業，一般的中小國有企業在績效考核方面并不規范，也不嚴格。相反，民營企業的績效考核是很嚴格的，企業絕不會養閑人、庸人，否則企業沒法拿出令股東滿意的經營業績。

2.如何構建有效的決策體系

在股份制之下，大股東對董事會具有較大的影響力，而很多股份公司的經營決策主要體現的是大股東的意志。在關鍵環節大股東具有人事等方面的否決權。由于混合所有制經濟下股份公司中一般要求國有資本控股，另一方面社會資本參與混合所有制，也會在董事會席位方面有一定的要求。如何既保證相互制衡又平等保護，如何保證既能形成有效的集體決策又能體現雙方的意志，不僅僅靠協商就能解決，小問題可以協商，涉及戰略判斷時，如何解決解決將是難題。

3.如何對實施混合所有制的企業實施恰當和適度的監督

國有企業有除了有較嚴格的內部監督之外，還要接受國資委等主管機關的監督；而民營企業要么沒有規范的內部控制體系，要么是上市企業，受社會監督。所以它們之間的監督體系很不一樣，這些企業通過適當的形式發展混合所有制后，如何整合其監督體系不僅關乎企業資產安全、經營風險控制，而且還關乎企業的長久發展。

4.如何對企業管理者、職業經理人以更為有效而又能為大家所接受的方式進行激勵，以便他們為企業創造更大的財富

國有企業的激勵機制和民營企業的激勵機制無論從形式上還是內容上都存在很大的差距，明顯的事實是：國有企業包括上市的大型國有企業高層管理人員的名義薪水要低于同等條件的民營企業，但他們在某些方面享有政治性補償，如行政級別等；國有企業普通員工的真實收入高于同等條件的民營企業的員工，他們在福利保障、工作環境等方面也優于民營企業員工。當國有資本和民營資本混合發展后，會出現民營企業出身的職業經理人、高層管理人員及其高等技術人才與國有企業出身的相關人員一起共事但薪酬差異較大的情況，如何設計合理的薪酬激勵制度，既調動相關人員的積極性又不影響團隊的團結將嚴重考驗包括CFO和總會計師在內的高層決策者。

5.如何處理新、老三會問題將是一個棘手問題

很多國有企業實行的是“老三會”領導體系，即主要由黨委會、工會和職代會行使治理職能；“新三會”即股東大會、董事會和監事會。雖然“新三會”體系在規范性、合理性、高效性等方面更具優勢，也更符合現代企業經營的規律。然而“老三會”體系的影響在短時間里不可能完全消失。新老體系的共存將是不可避免的，如何劃分各自的職能、發揮好各自的作用，同時推進完善現代企業的法人治理結構，對CFO和總會計師而言又是一個新的重大問題。

（二）混合所有制會使得企業監督更為困難

在所有企業中，如果不能有效地解決監督問題，將帶來三個嚴重后果：一是導致員工普遍偷懶，從而影響生產率的提高；二是導致中層管理者卸責；三是導致中高層管理者監守自盜，將委托人的利益轉為己有。

對混合所有制企業而言，如果不能有效地解決混合所有制企業里的監督問題，就不可避免地出現以下后果：

第一，混合所有制重新回歸到單一國有制。如果私有股權勢力太弱，無法抗衡國有股權，并有效地監督代表國有股權的經理人，他們的話語權就會缺失，利益就會得不到保證，他們就會選擇退出，從而使混合所有制企業重新回歸單一股權的國有企業。

第二，在混合所有制企業里，合謀問題有可能會更加凸顯。在混合所有制企業里，由于國、私股東利益和監督努力的不一致性，以及國私股東對其代理人激勵機制的不一致性。加上來自私人股東的利益誘惑，常常會驅使國有股權的代理人與私人股東串通起來，將國有資產或者國有股權收益轉移到私人股東和自己手上。這樣，就會引發國有資本的流失和嚴重的腐敗。

第三，在混合所有制企業里，對員工的監督可能代價昂貴，甚至無效。在不少國有企業里，員工分為有編制和無編制的兩類，后者也就是合同化管理，而民營企業的員工都是合同化管理。在這樣的背景下混合，將導致對員工管理、監督的難題。一些有編制的員工可能不僅能力較弱，而且經常偷懶，這是很多國有企業發生的真實情況，這種情況如果處理不好，可能不僅僅影響生產，更有可能影響團隊士氣，導致內部矛盾頻發。所以要發展好混合所有制經濟就必須解決如何有效監督的問題。相對于純粹的私人企業和國有企業而言，監督變得更加困難。

在混合所有制企業里，監督主體的努力性會異化。在混合所有制企業里，高管們主要受代表國有股東利益的國資委、私人股東、其他利益相關者的監督。然而，相比私人股東而言，由于國資委是政府機構，混合所有制企業的經營狀況如何與國資委官員的利益相關性并不是很大，因此，國資委官員并沒有特別大的積極性，努力地去履行其監督職責。

但是，對私人股東而言，高管們是否努力、其能力如何、是否尊重道德等都會對混合所有制企業的經營業績產生直接影響，并進一步影響到他們的利益。因此，他們會有很強的積極性去監督企業高管。這樣，監督主體的努力就會發生異化。而在監督主體的努力發生異化時，高管們就有了可供操作的努力方向和努力程度，從而使他們的努力也會發生異化。在高管們努力方向發生異化時，要對其進行有效監督，將變得更加困難。

（三）混合所有制企業審計方面的挑戰

隨著混合所有制經濟的產生和發展，對我國審計工作也產生了新的影響。依據傳統的審計理論，從企業資本所有者權益角度考查混合所有制企業審計監督的主體地位時，代表所有者權利份額的標準只能是股本的數量價值。當國有資本投資數量達到企業股本的50%以上或國有資本投資數量雖達不到50%但實質上處于控制地位時，企業股東的權益則掌握在國有股東手中，維護國有資本權益的政府審計機關理所當然地成為混合所有制企業的監督主體。然而當國有股本處于參股地位時，國有股權在企業股東中只能處于服從地位。因此，如果依據所有權和經營權分離理論來制定企業監督的法律政策，則只能弱化政府審計對混合所有制企業的監督行為，這就與政府社會管理職能產生了矛盾。

混合所有制企業發展也將給現有企業監督機制帶來挑戰。在混合所有制企業中專司國有股權監督的機構有三個層面：第一個是企業內部的監審機構，由企業的股東代表和適當比例的公司職工代表組成，代表企業的股東和職工監督公司的董事、經理在執行公司職務時是否有違反法律、法規或公司章程的行為。第二個層面是國有股權的持股單位，具體包括國家授權投資的機構（包括受政府委托的持有機構和在國家授權投資機構未明確前的臨時持有機構）。國家法人股由作為投資主體的國有法人單位持有。上述單位必須依法行使股份公司的國有股權，并代表國家利益和意志行使股東權利。第三個層面是國有資產管理部門，由其考核、監督國家股持有單位正確行使權力和履行義務維護國有股的權益。從組織形式來看，這三個層面的監督是比較嚴密的。但從實踐結果上看，對國有資產占絕對控股的企業來說，混合所有制企業的監事會及國有股權持股單位這兩個部門往往都站在企業的利益上，放棄國家股東的權益，成為董事會和總經理的保護屏障。事實上僅僅剩下一個人員比較少的國有資產管理部門與分布于全國各地數量龐大的國有資產來比較，可謂是鞭長莫及。對于國有資產占參股地位的混合所有制企業來說，由于國有股權處于從屬地位，國家股東的所有權管理職能受控股的非國有經濟成分制約，因而在這類企業中國有資產管理部門以所有者身份行使的監督職能往往是疲軟的。

而對于參與混合所有制改革的很多民營企業而言，盡管有更大的活力，但在規范性方面則要差一些，特別是在內部監督方面，很多民營企業沒有嚴格的內部控制體系。

二、“混合”乃大勢所趨，前瞻應對方顯CFO“本色”

（一）借發展混合所有制之機完善企業財務治理，促進企業規范化發展

混合所有制給財務治理帶來的諸多問題，必須通過完善公司治理才能根本解決。具體來講CFO可以從以下幾個方面來加強企業財務治理：

1.規范且注重實效的公司治理架構模式。公司治理結構由四個層次組成，即公司最高權力機構股東大會，對董事會決策及董事盡職情況起重要監督職能的監事會，公司戰略決策主體董事會機構（包括董事會及其下屬的各專業委員會，負責董事會及股東大會事務及公司信息披露的董事會秘書）和由公司總經理及主要功能部門和事業單位副總經理組成的公司執行委員會。盡管從嚴格意義上講，公司執行委員會不應被納入治理結構的范疇，但由于公司治理及制度安排的最終目的是要保障公司決策有力，執行到位，如果一味強調決策權與經營權的分離，而忽略兩者間密不可分的有機聯系，勢必會人為地割裂董事會決策與經營層執行行為所應有的貫通性，那么公司治理的有效性將會大打折扣。為了確保公司治理結構的形式與其運行效果的一致性，除了在《公司章程》中明確界定了各層次責任、權力和義務外，還必須建立完備的股東會、董事會、監事會與經營層間的授權體系，形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的制衡機制。

2.三位一體的戰略形成、決策與執行治理體系。為了提升董事會決策的質量和效率，突出重大決策的科學、民主性，突出重大戰略對公司可持續發展影響力，同時有效地制約股東（特別是上市公司股東）或經營層短期化行為，公司特別設置了發展戰略專業委員會，與董事會和執行委員會形成三位一體式的戰略形成、決策與執行治理體系。作為董事會決策支持的常設機構，發展戰略委員會主要承擔公司中、長期發展戰略的研究與制定工作，通過對公司內外競爭環境、市場環境及政策、法規環境等的持續性專業化研究，評估公司戰略目標的合理性、資源融合與配置及戰略目標的一致性，不斷挖掘新的戰略投資機會。同時對低附加價值或發展潛力受限的業務提出重組或剝離建議，供董事會決策參考。除此之外，委員會作為董事會與股東和經營層充分溝通的橋梁，其廣泛的調研和組織經營執行層有關領導及部門積極參與的工作方式，可以大大減少決策者與執行者間對公司關鍵問題認識上的磨擦，同時有利于協調股東間的利益沖突，推動各層次建立充分的互信關系，從而加速董事會決策過程，并保證決策執行的有效性。

3.監事會和審計委員會雙重監控機制。高效的公司治理結構，既應保證董事會決策的獨立性，保證對董事會的決策行為的激勵，又要謹防其超越股東濫用職權，導致資產流失；既要堅持董事會對經營層的戰略指導和對經營層進行績效考評、監督與激勵的原則，防止“內部人”控制，又要保證對經營層的充分授權，謹防董事會對經營層管理活動的過度干預。為達此目的本模式建立了監事會和審計委員會雙重的監控機制。

4.實行公開透明的信息傳遞制度。如果說公司監督、審計對經營者而言是一種相對被動的外部約束的話，那么實施高度公開透明的信息傳遞制度，強化公司治理架構中各層次的信息出入、輸出制度和信息傳遞機制，則是保障公司治理高效運行和保護股東權益的重要途徑，是經營者提高主動自律意識的重要手段，同時也是高效公司治理結構的重要標志。

（二）探索構建適合混合所有制企業的激勵機制

1.構建多層次的企業高層管理人員激勵機制

企業家，相對于企業的一般經營管理人員來說，他們決定著企業經營的方略，承擔著企業經營成敗的風險。對于日益完善的經理人市場來說，企業家的選擇越來越依賴于市場，企業家激勵問題更多依賴于委托代理機制的完善。從國際經驗來看，美國95%以上的上市公司實行了股權激勵；歐洲多數發達國家推行股權激勵的上市公司比例超過80%；在亞洲，期權激勵在中國香港、新加坡等地十分普遍。據國際著名管理咨詢機構麥肯錫通過對美國38家大型企業建立股權激勵約束機制前后的業績變化進行研究發現，實施股權激勵后公司的投資資本回報率、每股收益、員工人均創利三項指標均有大幅提升。具體來講，可以從以下幾個方面完善激勵制度：

一是繼續完善薪酬激勵，協調好混合后原國有企業員工和民營企業員工的工資差別，對原國有企業員工，可以適當提高薪酬，并在其他方面給予一定的補償。

二是適當增加股權激勵。股權激勵是一種通過使經營者獲得公司股權，給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。為了克服企業家的短期行為，國有企業，特別是國有上市公司應適當增加股權激勵。這樣，把企業家的收益與國有企業長遠經營責任有機統一起來，既可以避免原來部分企業家熱衷于各種“費用偏好”和“灰色收入”，又可以固本強根，實現企業中長期發展戰略目標，使企業家與企業真正成為利益共同體、事業共同體、命運共同體。

三是晉級激勵。企業家經營績效突出者，可以實現職務晉級。這一舉措，對企業家的激勵作用非常明顯。

四是榮譽激勵。對表現出眾的企業家，除了物質上的激勵之外，還可進行榮譽激勵，滿足他們的精神需求。另外，還可以推薦優秀企業家擔任各級黨代表、人大代表、政協委員、政府顧問、工會代表等，以提高他們的社會知名度和影響力。

2.探索企業一般人員激勵機制

CFO和總會計師要完善相關薪酬和福利制度，支持混合所有制企業實行員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。完善員工持股范圍、持股比例、股權退出的體制機制，探索不同類型企業員工持股和期權激勵合理進退、動態調整的運行機制，增加員工財產性收入。支持混合所有制企業經營管理者、核心技術人員和業務骨干通過技術入股、增量獎股、期股期權等途徑，采取信托公司、基金管理公司等方式持股。

（三）加強風險管理和控制

無論對國有企業還是民營企業，參與混合所有制改革都會給自身經營帶來許多不確定性，這就需要CFO和總會計師強化風險管理和控制。具體來講要做好以下工作：一是要關注政策風險。盡管發展混合所有制是十八屆三中全會決議中載明的，但關于發展混合所有制的細則和有關配套制度都未能及時跟進，如果冒然挺進，就有可能使企業蒙受損失。二是要關注混合后的運營風險。混合后，企業的治理結構會發生很大變化，這種變化最終會體現到企業的日常運營上，給企業的日常運營帶來不確定性。所以，CFO和總會計師要提前分析混合后可能遇到的各種不利因素，并提前采取預案。

參考文獻：

[1]崔志強.混合所有制條件下企業家激勵問題研究[J].會計之友，2013（12）.

[2]李毅中.發展混合所有制經濟 做好頂層設計[J].小康，2014（5）.

[3]陳閏，孫遇春.混合所有制下的公司治理模式選擇與構建[J].經濟論壇，2006（10）.

[4]王曉紅，姜業慶，許澤群.國資委為何看好中聯重科混合所有制改革——中聯重科混合所有制改革“樣本”解讀[N].中國經濟時報，2014（3）.