CFO的時間都去哪兒了

從某種角度來講，時間是這個世界上最稀缺的資源。因此，關于時間分配問題，一直是人類面臨的重要問題。而CFO作為企業主要的財務管理者，不僅對自身的發展，而且對企業的財務管理和企業的可持續增長都有非常重要的影響。接下來的文章我們將通過一些真實的案例探尋CFO的時間分配脈絡。

對于本土CFO而言，其企業內部角色的演進路徑顯然與歐美等發達市場有著天壤之別，主要因為在中國經濟的市場化進化過程中，其運營規模、管理顆粒度及企業金融成熟度之間的匹配關系較為混雜。因此，劃分CFO的時間草圖不是一件容易的事，我國企業CFO的時間可以用搭建框架、提升能效、價值創造和戰略引領四個部分來劃分。

搭建框架

根據國內經濟發展的現狀，有研究者將傳統行業營業收入低于10億元和處于新興行業初始階段的企業歸于創業型企業。在這個階段，企業普遍存在業務相對單一、業務運營智能化程度較低、管理顆粒度較粗、財務與信息化部門較弱等特點，使得CFO無論是在運用會計技術還是IT技術上，均強調以滿足現有單一業務發展的流程管理為主。

在這樣類型的企業中，根據對有關CFO的抽調，CFO合理的時間分配如下：60%的時間用于搭建框架（主要是基于業務流程的制度建設），25%的時間用于能效提升，10%的時間用于價值創造，5%的時間用于戰略引領。

對于創業型公司而言，如何盡快形成較為穩固的市場地位，快速形成對市場的規模化供應體系，是其首要戰略目標。此時的公司管理狀態對于CFO而言，就像一個駕駛新車剛剛駛上一條陌生的高速路，充滿了不確定性。所以創業型企業CFO的角色重心聚焦于建立一個防止致命缺陷的有效控制體系。

百度的首任CFO王湛生在加入伊始就花巨資建立了一個美國一流的知識產權法務團隊，這就是洞察百度發展的方向并提前管控的典型案例。如果沒有這樣的提前布局，百度可能不會走得那么順利。

能效提升

當傳統行業的營業收入提升至10-50億元、新興行業營業額突破1億元之時，就進入企業發展的快速成長期。這個時期的企業呈現出快速發展的態勢，業務增長的效率與質量逐漸成為關鍵，業務、人員和組織規模的膨脹都迫切需要管理工具的約束。因此這個時期加大管理就成為一個關鍵詞，CFO的角色重心開始向能效提升的軸傾斜。

這個時期ERP、全面預算、建立財務共享中心、內控體系建設等等一體化、集團化的管理工具開始提上日程。財務事后反應的狀態完全轉型至事前規劃和事中控制上。

這個階段與“搭建框架”階段相同的是，這個領域的工作同樣也不會因所謂的階段躍遷而消亡，仍然是伴隨CFO角色終身的管理軸向。在這樣類型的企業中，參照眾多成功CFO的職場心得，CFO合理的時間分配應大致保持這樣一個比例：25%的時間用于搭建框架，50%的時間用于能效提升，15%的時間用于價值創造，10%的時間用于戰略引領。

能效提升顯然是能力與效率的雙重管理維度。這就要求CFO在此時應該強化團隊的培養和先進財務管理工具的應用。

我們先來看一家剛剛突破10億元規模門檻的高科技公司的能效提升案例。

2013年，上海新時達緊緊抓住國家建設和大力發展節能產業、高端裝備制造業的機遇之下，集團收入超過10億元。當年，排在新時達財務總監李國范工作日程表上前三位的分別是銷售跟蹤、降低應收和降低庫存，這是非常典型的CFO能效提升抓手。李國范對此進行了詳細介紹：跟蹤收入貫徹落實，月初定目標、月中跟蹤，保證了收入基本按預算推進，從而保證了集團收入過10億、稅收過億、股權激勵完成三大目標順利實現；積極降低應收賬款，推動各公司開展收款運動，2013年第四季度與第三季度相比，在開票額基本相同的背景下，應收降低4000萬；降低庫存，推動降低庫存工作，在生產最旺季，降低庫存2100萬。

接下來李國范還要進一步探索更加有效的管控模式。李國范表示，“我將繼續探索集團管控的新模式，尤其是不同產業周期下的不同管控方式，通過IT投入，提高效率。此外SAP、二期費控、預算軟件都將繼續實施。”2014年排在李國范日程表上前三位的分別是：不同周期下的集團管控模式；通過流程改進與IT投入提高效率；產業并購。從新一年的時間表上看，隨著整體能效提升的明顯進步，李國范的時間分配開始逐漸向價值創造和戰略引領傾斜了。

價值創造

經過高速成長期之后，企業的發展會進入一個成熟期。在這個階段，企業運用資本手段進行較大規模的快速擴張，進入多元化擴張和發展，企業通過上市募集資金，或進行其他戰略性、財務性融資。同時，采取并購等手段進行擴張。這一階段CFO的角色展開多圍繞資金運作和資本運營，以及所涉及到的資本結構優化、利潤分配事宜。

一般而言，這個時期傳統企業的營業收入會在50億元以上，新興行業營業額則在10億元以上。在這種類型的企業中，參照眾多成功CFO的職場心得，CFO合理的時間分配應保持這樣一個比例：15%的時間用于搭建框架，30%的時間用于能效提升，40%的時間用于價值創造，15%的時間用于戰略引領。

思美傳媒是一家處于新興行業的企業。思美傳媒成立于2000年，是一家總部位于杭州的4A廣告公司。2014年1月23日，思美傳媒登陸深交所中小所。對于這樣一家營業規模16.38億元的公司，CFO張國昀的工作重心已經轉移到財務和投資上來。2013年張國昀的工作主要圍繞上市展開：上半年主要工作是根據證監會要求做好IPO財務核查；三季度主要工作是半年報編制并上報證監會；2013年11月30日，證監會發布《關于進一步推進新股發行制度改革的意見》，重啟IPO上市工作之后，四季度工作重點轉移至修訂招股說明書、準備三季報的審閱工作；2014年1月份，馬不停蹄地進行路演、定價和發行。上市之后，張國昀的工作重心轉移到財務信息披露、戰略決策支撐、資本運作、投資者溝通、行業研究等工作上。

決策支撐、團隊建設和外部溝通是張國昀排在前三位的任務安排。張國昀表示“決策支撐是幫助老板達成目標，所以是排在第一位，占時間的30%；團隊建設包括選人、育人、激勵人、指導工作等，是幫助團隊達成目標的，所以排在第二位，占25%；外部溝通指的是與同行業公司、券商、投資機構、銀行等利益相關方溝通，雖然排在第三位，但非常重要，占20%。決策類、戰略類的工作屬于第一類工作，占30%時間。”

戰略引領

到了戰略引領的階段，說明企業已經達到甚至度過了第一波高成長的巔峰期。在這一階段，企業原本的既有業務已經成熟，并且排在行業前列，與此同時開始謀求進入新的增長領域。這個階段財務體系、財務架構已經完全成熟，而CFO對于公司戰略制定和實施的重要性開始凸現，我們可以將這個軸向上的活動總結為“戰略引領”，即通過管理工具的組合、業務流程的創新、新產品及新市場的進入，一方面謀求傳統業務的第二春，另一方面幫助公司找到下一個增長支撐點。這一階段CFO合理的時間分配應保持這樣一個比例：10%的時間用于搭建框架，20%的時間用于能效提升，30%的時間用于價值創造，40%的時間用于戰略引領。

大北農是一家典型的傳統農業企業，90%的業務是飼料業務。針對目前傳統飼料企業產品價格越來越低的趨勢，大北農卻“逆勢而上”，2013年投資4.9億元進行高科技研發。大北農CFO薛素文對此進行了解釋，“我們擁有中國第一個飼用微生物工程國家重點實驗室，最近在投資一個很大的企業級生物育種中心項目。如果說這個行業里還有什么價值可挖，那就是顛覆傳統觀念，把傳統農業做成高科技。”

自從2010年上市之后，大北農進入了快速發展時期，2013年總營收實現160多億元，利潤8億元左右。在同時分管財務、投資者關系和信息化建設的薛素文看來，大北農近幾年的成功恰恰源于將資本、互聯網思維和最傳統的農業進行三位一體的融合。這其中，塑造新思維和保持開放的協作非常重要，薛素文認為“沒有任何一家公司，能夠在沒有別人協助的情況下把事情做好。企業想互動就只有把客戶、經銷商、合作伙伴甚至整個供應鏈綁在一起，融合在一個大家都離不開的市場上。”

薛素文強調，互聯網之后的又一撥科技浪潮是物聯網。因此大北農提出了事業共同體的概念，找出界限里面的邊界，延伸到最終客戶。薛素文預言到：“在未來，我們希望養殖戶運用互聯網，包括云計算等技術，將整個養殖環節全部通過物聯網聯系起來。按照這一趨勢，未來中國的養豬業將成為一個高端行業，模式將完全改變。我們最近做了一個項目，免費給養殖戶安裝大北農開發的系統。在這個過程里，客戶聯系越來越多，選用大北農飼料的養殖戶也越來越多。我們會發現，數據比廠房更重要。那么對于CFO而言，如何從財務的角度進行大數據的研究，如何樹立大財務的思想就很重要。CFO應成為整個公司價值的創造者，以整個競爭為法則、以戰略為指導，以業績為目標。并且應該拓展財務邊疆，將思維從賬本延伸到供應商。對于大北農這樣有150多家公司的集團性企業，如果不對所有報表進行細致地分析，就不能發現一個公司里到底什么是核心的賺錢資源。如果只負責把數據做正確，而不去理解這個數據代表什么，這就是很可怕的情景式財務。大數據財務必須把財務具象化，大北農用沙盤式模型來決策。”同樣兼任著CIO角色的薛素文一直致力于信息化和財務的有效結合，共同引領企業的價值創造。

（本文資料主要來源于“中國會計視野網”）