勝任力與人力資源管理之間的關系

河北唐山遷西縣人民醫院 時瑞華

1 引言

當今社會，由于勝任力、勝任力模型及人力資源的文獻頗多，但是像本文闡述勝任力和人力資源管理模型關系的文獻少之又少。所以，本文就勝任力概念，闡述勝任力與績效管理的關系。要根據績效組織關鍵勝任力、人力資源績效管理體系的監察與評價，深刻地討論人力資源理論體系問題。

2 勝任力與人力資源績效兩者之間的關系

2.1 勝任力的概念

有的人提出“勝任力”的概念后，全世界對它的研究多如牛毛，主要的發力點在于對勝任力的劃分、界定和模型。即使對個體勝任力有許多的闡述，但是多數學者認為，勝任力是對工作的個人條件與行為，可以把某一領域內的精英與普通人相區分的一個標準。它分為個人素養、自我形象和在社會上所扮演的角色——這些技能是可以觀察、計量并且是可以做一定指導的個人特點。

2.2 勝任力與績效的辯證關系

2.2.1 勝任力的績效特點

許多專家對勝任力、個人成就、個人勝任力和管理系統方面進行了多角度的探討與研究，有專家認為，為了提高組織成就就必須對其進行評價，從成就的角度來看，勝任力就是在一定的工作崗位上做出成績的精英，是個人對工作或所在的行業做出突出貢獻的一系列的個人特點。它的衡量具有客觀存在性，也就是指可以完成行業目標，而且具備該行業上知識、技能、個人能力等一切素質，于是就產生了可以觀測到的、只對工作成績有用的行為特征。所以，其的特征結構包括:行為特征、工作條件、程序指向、成績關系四個方面。

2.2.2 勝任力與工作成績緊密相連

勝任力和人力資源管理有著緊密的聯系，它們的關系像魚和水一樣，誰也離不開誰。勝任力在人力資源管理方面表現為三個重要的特點:其一和工作成就密切相關，可以對員工的工作成就及個人潛力做出準確的評估；其二與項目目標緊密相聯，具有波動性。其三對于區分精英與資質平庸者起到了很大的作用。滿足這三個條件的才能稱得上是勝任力。所以，勝任力可以對員工將來工作成就給出一個準確的評價，也可以作為評價工作成就的標準之一。

2.2.3 勝任力相關的績效關系

通過對員工的個人素質、努力、與戰略目標等多種資源綜合并提取精華變成勝任力，打造出高效率、高成就的組織勝任力。對此，要整合行業中的成功因素把人力資源管理的發力點轉移到員工身上，把員工適應工作要求的潛力表現出來，可以對單位勝任力有很大程度上的提升，再創佳績，達到勝任力的高成就人力資源管理，這也從另一個方面說明了勝任力和人力資源內部存在著關系。

3 勝任力模型的構建意義與方法

3.1 構建模型具有重要意義

勝任力模型可以大大增強組織的工作水平、對崗位提供有特色的服務，已經作為人力資源管理的公用手段。對勝任力進行了深刻的研究，使得人力資源管理已經打破了人員評估的界限，成為了人力資源最基本的工作，進一步在人力資源管理的各個領域都起到了重要的作用。它在一定的領域達到高目標所需要的行為和素質，把人力資源管理看作一種波動的過程，以及每一個不同的業務和手段，而勝任力模型就提供了這樣一個公共的標準。通過勝任力模型，能清晰地描述勝任力，并且可以作為支柱去支持其他人力資源管理工作的開展。

3.2 抓住要求

勝任力模型是特定領域內的要求所表現出的優異成績，有著研究、戰略、價值三個方面相互結合、相互滲透的關系，包括了各種勝任力結構。它是一種完成特定工作應該具備的知識、技能等特點，以及需要有特點相結合的關鍵行為，并在此基礎上所取得優秀的成就。一個模型恰當的建立，不僅僅包括工作上所取得的成就，還包括戰略方針和文化組織的模式。它對于任職人員的勝任力提出來了要求，這是個人對于某一職位勝任因素以及個性化能力的檢測，這就對組織內部人員提出必須具備戰略決策、組織能力與之匹配的要求。

3.3 三角模型的詳述

在不同素質要素的組合中存在這樣一種結構，扮演一個角色應該具備各種層次的特征。由勝任力推出勝任模型的兩個組成部分:第一是具有可量性、可視性、可指導的，比如職能與文化知識，這種特點即能使人們容易理解，又能在短時間內通過學習取得極大的進步，但是不能預測未來的發展趨勢。第二是深層特征如專業知識、自我形象與不同角色等塑造了人們的行為舉止。

勝任力模型主要以“三角模型”為理論基礎。不同深層次特征表現在兩方面:一是高海拔特征，指的是一些有形化、有象形的特征，例如動機、特質、某方面知識、認知能力等，這些都屬于容易學習并掌握的方面；二是深層特征，即三角內部的特點，例如情感態度或人生觀、不同角色、人格魅力、自我定位等，這些特征屬于不易學習發展的方面，但是這些特征是影響人們行為舉止的決定性因素。

4 人力資源績效管理體系的構建

4.1 確立體系目標

人力資源績效管理的特點是一種戰略的指導作用，也就是說，不同深層次的特征具有不同的作用。其目的是把個人目標和總目標相結合，持續吸收、利用和鼓勵個體的勝任能力，以提高個體的工作效率，為推動總體發展做出貢獻。

4.1.1 體系管理的諾言

根據人力資源管理的目標可知，既要明確每個個體的目標及任務，又要制定每個個體相應職位的詳細計劃或為了實現目標而必須做出的具體績效任務。這也是對每一項勝任力的詳細計劃轉變成具有可估性的具體績效任務。只有組織的高層才能確立績效目標，包括三個方面:一是規劃組織的最高任務及目標，并且商議出詳細的計劃；二是根據設定的總戰略目標，管理者與其下屬設定各個層級，并明確層級之間的關系及具體的任務；三是明確每個個體的績效目標，強調其重要性。在由管理者與下屬商議內容之上，明確個體的具體任務。同時，個人目標不能是單一的，應該是多個目標同時進行的，并且要求遞交個人的詳細計劃書，再同管理者簽訂協議，為了更好地完成總目標，達成與個體對績效目標的諾言。綜合分析而言，這是重中之重的一個環節，不僅利于個體進行自我監督，還能面對任務結束時的績效及陳述，更能保障流程的順利進行，避免最終不能完成目標的狀況發生。

4.1.2 明確工作任務與發展目標

績效由結果績效和行為績效兩方面組成，所以，在人力資源管理上，其詳細流程不僅要設定個體工作任務，還要明確個體的發展目標。

(1)確立工作目標。確立工作目標是從高層到基層的一個過程，把涉及到的個體與總目標相結合。包括四個方面:一是明確總方向，個體目標的完成有利于推動總目標的完成；二是工作目標確立的前提條件是相互信任，共同發展；三是個體目標的計劃應該簡單明了；四是讓個體目標有主次之分，由一個主要目標引導多個目標共同發展。每個目標都應該具有可量行性，依照可量化的程度選擇多種衡量內容。

(2)確立發展目標。在確立發展目標的同時，更要確認相應工作的需求，也就是所說的勝任力特征。勝任力特征是由特定的職位需要具備的勝任力要素總和，包括其名字，含義和動作要求等因素。

4.2 以主要勝任力為核心進行發展

在確立個體勝任力模型相關績效的同時，應該把個體能力與總體的目標、人員分配管理體系相聯系起來，以便管理層按照制度進行管理。可以分為兩個步驟進行:

4.2.1 提升整體勝任力

提升整體勝任力的實質就是得到、使用、鼓勵個體勝任力，集中對有關個體進行培訓、鍛煉。為了更好地讓個體配合總體進行發展，同時也對個體的工作成果進行評價。在實際應用中，要根據勝任力的特點制定與其相適應的政策方案。假如只提高表面的能力，就可以通過簡單的培訓達到目標；如果想要提高深層次特征，就應該集中進行專業培訓和提高自己的認知力。

4.2.2 創建主要勝任力

有關研究發現，勝任力的因素包括:專業知識、人生觀、價值觀等，這些因素與個體勝任力息息相關。個體勝任力影響著整體的勝任力。由個體的各項技能創建主體勝任力。

4.2.3 績效評測意見

把績效評估結果公布于眾。評估信息是根據具有周期性的方法進行的。根據個體目標和總目標，把測評與級別之間的交流及內容相結合。把測評的流程、探究方法以及結論，包括各個方面的詳細信息、勝任力優劣分布等內容高效地反應給被測評者。

5 結語

從勝任力模型的視角來看這個管理體系，它是把個體勝任力作為基礎，并且由每個個體都達到績效任務的勝任力。同時也要求高層管理者必須具有很強的勝任力，這樣才能得到每個個體的認可。只有通過嚴格地篩選、學習、培養并具有高素質的管理者，才有可能成為該體系的管理者。

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