新海爾：人人都是CEO

文／本刊實習記者 翟志慧

新海爾：人人都是CEO

文／本刊實習記者 翟志慧

如今，打破企業邊界，引入用戶價值，“人人都是CEO”的模式正在海爾大規模地上演。

一家成立了50年的礦業公司老板，積累了大量的地質數據，通常他會把這些數據交給地質學家，由地質學家來判斷在哪里可以找到金礦。然而，由于金礦越挖越少，地質學家已經不能判斷出哪里還能挖到新的金礦。

就在這位礦業老板已經決定關門歇業的時候，有一天，他突然意識到說不定世界上還有其他的專家知道哪里有金礦，所以他把這些地質數據發布到因特網上。他發起了一場“懸賞”，如果有人告訴他金礦在哪兒，他提供50萬美元的獎勵。

一時間全世界應征者無數，這些應征者的智慧，幫助這個礦業公司的老板最后挖出來的金礦價值達到了34億，他經營的企業也從9000萬的營業額搖身變成100億。如今，這些金礦的價值已經達到320億。

這個故事的主角就是被喻為數字經濟之父的唐·泰普斯科特先生的鄰居，而泰普斯科特希望通過這個故事告訴世人，在數字經濟時代，企業需要打破邊界，不再局限于企業內部的人才，而是要伸出雙臂，去企業之外尋找真正的專家，把整個世界變成你的“地質學家研究所”。

如今，打破企業邊界，引入用戶價值，“人人都是CEO”的模式正在海爾大規模地上演。也正是通過這樣的變革，海爾正在創造一個新的神話。

最新數據顯示，2014年，海爾全球營業額實現2007億，利潤達到150億，增幅39%，同時，利潤增幅是收入增幅的3倍，線上交易額實現548億，增幅200多倍。與此同時，海爾的轉型改革，每年保持應收百億，年復合增長率10%的水平，利潤是轉型以前的12倍，近10年利潤復合增長率達到28%，其中2014年達到39%，利潤增幅近3倍。

海爾集團董事局副主席、輪值總裁周云杰說，“這得益于海爾商業模式創新和平臺化的轉型，初步體現了海爾互聯網轉型的成果。”

四項能力進化法

泰普斯科特這樣描述互聯網給商業環境帶來的改變，“因特網并不只是.com這樣一個新名詞，而是一個大的平臺，它可以大幅度降低交易成本。這會從根本上改變企業。在工業時代，我們有科層制，它是上下內部的整合，是閉合的，人才在內部，公司不與外界交流。在因特網時代我們要重新定義企業的模式，把它作為一個網絡和平臺，有自組織和自創新能力?！?/p>

海爾正成為泰普斯科特重新定義的企業模式的現實版案例。在泰普斯科特看來，海爾的轉型不僅僅在中國引起了巨大反響，而且在全球范圍也備受關注。

按照泰普斯科特的研究，“在加拿大，80%的就業機會是來自于創業5年以下的新企業。因為有創業精神才能創造就業機會，而且現在這個時代創業精神得到了前所未有的發展，因為互聯網可以使小型公司能夠擁有大型公司的能力?！?/p>

那么，在這種環境之下，大型公司該怎么辦呢？

泰普斯科特研究出把企業作為平臺模式的推進方式，即技術成為變革驅動力，“我們面臨一次新的技術革命——社交網絡的興起、移動設備、大數據、物聯網、云計算和機器人技術等等的興起，成為震憾全世界傳統產業的新力量。”由互聯網以及數字技術所帶來的變革也正在驅動社會方方面面的變化，自我組織也被看作是一個非常重要的力量，“這樣的平臺將能夠改變全世界?！?/p>

海爾的選擇是把公司作為一個平臺，企業作為一種服務，讓初創的企業和創業者能夠使用。有經濟學家提出面向數字經濟時代的八大商業模式：數字化大集團、數據挖掘、新聚合、眾籌、創意集市、產銷者、分享經濟、創業平臺（見鏈接）。“適應數字經濟時代的上述商業模式，海爾正在嘗試每個模式。這些模式可以把一個企業轉變成一個平臺，轉變成一個不僅僅只是生產商品而是提供全面服務解決方案的平臺?！?泰普斯科特說。

在整個技術、社會、經濟都在不斷變革的商業環境中，泰普斯科特提出企業必須具備以下四個特征或者說是能力：首先是開放和協作；其次是透明，無論客戶、股東、供應商等等互相之間現實信息透明；第三是共享；第四是賦權。

由此也就不難明白，在張瑞敏力推的海爾轉型過程中，海爾為什么要推行人單合一，為什么要實行倒金字塔的結構，為什么要員工創客，為什么要人人都是CEO，其根本原因，就是要解決并賦予企業在新的商業環境下的上述四種能力。

科技改變生活

來看看在新的商業模式之下，海爾做了哪些事情。

周云杰介紹說，“海爾取得的平穩發展得益于海爾商業模式創新和平臺化的轉型，特別是在企業平臺化轉型方面，海爾打造了三個平臺。第一個是智慧家庭平臺，第二個是價值交互平臺，第三個則是海爾集團從過去制造產品轉化成一個制造創客的平臺?！?/p>

先來看智慧家庭平臺，它是海爾在上海的上市公司（股票代碼600690）的業務，它對外體現智慧家庭U+生活平臺，對內靠互聯工廠保證，企業的產品不再是冰箱，而是一個食品解決方案，洗衣機不再是一個硬件而是一個健康洗滌解決方案，每一個產品都是網器，每一個解決方案都融合一個統一平臺，這個就是U+的智慧生活解決方案平臺。對內海爾的變化從一個工序無人到無燈工廠一直到互聯工廠，用戶個性化需求匯聚到工廠，通過大數據可以實現大規模的生產制造，實現個性化生產到大規模制造的轉變。

第二個是價值交互平臺，它以海爾在香港的上市公司（股票代碼01169）為主體，實現了海爾從制造向服務的轉型，同時通過三張網絡的融合提供一個交互交易到交付全流程體驗。巨商匯是B2B從生客生意到熟客生意的價值交互平臺，日日順商城聚焦家電，為用戶提供家電家具家裝全流程虛網實網相結合的解決方案平臺，日日順國際解決的是一個3.0的跨境電商平臺，讓沒有外貿經驗的人也可以非常好地走向國際市場。

接下來，海爾在全國有9萬車小微可以給用戶提供24小時之內的快速送達服務。而云店網絡則可以通過海爾的3萬網絡，把終端和云端結合起來，可以深入每個社區，實現價值交互平臺。

人人都是創客

最值得關注也最具行業創新性的是第三個平臺，也就是海爾集團從過去制造產品轉化成一個制造創客的平臺。在這個平臺上，海爾內部擁有了無數的創客，2014年海爾集團孵化出來100多個創業小微，他們都可以像兩個上市公司一樣獨立發展甚至可以獨立上市，海爾外部則是企業整個供應商和品牌的生態圈。

“正因為我們平臺化的轉型，使海爾集團不僅實現收入、利潤、交易額的增長，更主要是我們收獲了用戶和用戶的黏度。”周云杰表示。

2014年海爾注冊用戶已經達到3685萬，其中活躍用戶達到1570萬，極客粉絲達到近13萬。

在周云杰看來，傳統時代品牌是用戶的認知度，而在互聯網時代，品牌是用戶的黏度，正是因為有了用戶的黏度，海爾的品牌才能夠與時代同行。目前海爾已經是中國市場最有價值的品牌，連續13年蟬聯品牌價值第一，達到1038億。

不過，沃頓商學院的資深教授馬歇爾·梅耶先生則有不同的看法，在他的眼中，海爾的這些變革并不僅僅是為企業帶來收入和利潤這么簡單的事情，也不是能把多少小微發展成上市公司的事情，他把海爾的管理創新提升到了歷史性的高度。也就是說，“人人都是CEO”應該是新商業模式下的必然選擇。

來自美國的安德魯·范德文先生則表示，“海爾最了不起的成就之一就是海爾的內部創業，就是每個員工都要成為創客，從每一個組織部門都轉化成小微企業。同時，海爾在不斷地在定義企業家精神。”

大規模定制成為可能

事實上，在張瑞敏提出“在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家”的背后，海爾集團正在演變成一個創業的開放平臺，連接用戶、供應商等各方資源，而個性化的產品則誕生于平臺結點上的每個創業家。這也就是大規模定制的源起。

先來看看傳統的制造流程是怎樣的：傳統公司中一個硬件的制造，要經過規格的設定，要經過物料清單的優化，經過設計，經過供應商的談判，到原形制造，到試產，到最后大規模生產。想象一下，這將是一個非常漫長的時間。

但在互聯網時代，如果你的一個產品要開發18—24個月，開發出來的產品就基本喪失了價值。因為從想法醞釀到用戶交互之間的時間長得讓人無法忍受，產品迭代時間和成本過高，這是傳統制造業不可承受之重。

如今，獨立公司和創業公司已經把流程不斷進行改造：設計階段通過開源研發，快速的原形制造和試產，然后是營銷和銷售，最后才來到外包生產并最終達到用戶，這個流程的時間就節省了非常多，這就是敏捷開發原則。

在北大教授胡泳看來，“這樣的一個硬件革命之后，人們得到的東西是可以擺脫過去的限制，原形制造和最終制造可以脫鉤，銷售和生產可以發生一個順序的逆轉，最終加上大規模協作，向云端的遷移，出現在我們面前的是一種不同于以往的、嶄新的制造業。”

毫無疑問，海爾已經站到了這一轉型探索的最前端，通過“人人都是CEO”的組織形態的變革，通過企業平臺的支撐，將以顧客為基礎的策略發展到了以用戶為中心，通過將用戶引入研發和設計階段，最大限度地滿足用戶的個性化需求。

事實上，這也是海爾面臨的最大挑戰——如何做到從以顧客為基礎到以用戶為中心。

在既往，海爾已經有了很多這樣的案例，比如雷神游戲本，比如滿足懷孕媽媽可以躺著看的投影儀等等，但對海爾已經有的100多個創業小微，包括后面還要不斷誕生的小微們，如何真正把用戶導入，實現真正的用戶交互價值，仍然是海爾轉型路上最富實踐性的問題。

“從顧客到用戶，海爾仍需要反復論證并解決以下三個問題：第一，能不能打造用戶的活數據，結束跟用戶之間的失聯狀態，海爾網器其實在往這一方面發展；第二，加強交互思維，把用戶真正當成一個主體，把產品視為有生命可以不斷演化的有機物，同時打破過去運營分工思維，用合工思維解決運營模式；第三，如果海爾想變成一個完全的互聯網公司，要學習怎么樣引流，因為沒有流量就難以產生銷量，沒有流量就難以提升用戶的體驗，就無法形成聯系，換句話講，今天海爾公布它的互聯網注冊用戶數還遠遠不夠。”胡泳說。