淺談國有集團(tuán)公司內(nèi)部控制存在的問題及對策

國網(wǎng)湖南省電力公司祁東縣供電分公司 周迎芳

部分國有集團(tuán)公司為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，實行嚴(yán)抓嚴(yán)管，著力實施財務(wù)集約化建設(shè)，內(nèi)控體系建設(shè)，堅持全面預(yù)算管理，夯實專業(yè)管理基礎(chǔ)。通過公司廣大員工長期艱辛的努力，取得了顯著的工作成效，增強了公司財務(wù)管控能力、使運營效率和效益得到了大幅提升。但是在不斷改革的過程中，也相應(yīng)出現(xiàn)了一些內(nèi)部控制方面的問題和不足。

一、內(nèi)部控制的原則

(一)全面性原則

內(nèi)部控制應(yīng)貫穿決策環(huán)境、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項，實現(xiàn)全過程、全員性控制。

(二)重要性原則

應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)和高風(fēng)險領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。

(三)制衡性原則

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。

(四)適應(yīng)性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。

(五)成本效益原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦嵤┯行Э刂啤Ｆ髽I(yè)內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本與產(chǎn)出效益之比。

二、國有集團(tuán)公司內(nèi)部控制存在的問題

(一)下?lián)芪镔Y核算管理流程有缺陷

由于大型固定資產(chǎn)投資較多，金額巨大，工程物資基本采取集中招標(biāo)，集中采購方式，在基層單位核算時由上級財務(wù)部門為基層單位直接制證，從“內(nèi)部往來”科目結(jié)轉(zhuǎn)，然后工程物資由上級物資部門把大量工程物資分撥給各個基層單位物資管理部門。因為分發(fā)材料與憑證記賬有時間差、部分下?lián)堋⒑喜⑾聯(lián)堋㈠e撥、漏撥等原因，所以基層財務(wù)部門與基層物資部門材料對賬十分困難，無法及時發(fā)現(xiàn)錯誤，出現(xiàn)錯誤時要跨級查賬更是障礙重重，甚至影響財務(wù)決算順利進(jìn)行。

(二)檢修運維與生產(chǎn)技改工程管理相對薄弱

國有集團(tuán)公司的大型固定資產(chǎn)投資管理常常非常嚴(yán)格，從工程可行性研究，立項，到概預(yù)算審核審批、工程項目招投標(biāo)，再至價款結(jié)算進(jìn)度管理，外部監(jiān)理，最后竣工決算、資產(chǎn)入賬，所有工作層層把關(guān)，細(xì)致入微。檢修運維、生產(chǎn)技改與大型固定資產(chǎn)投資相比，投資金額較小，重要程度較低，所以管理措施相對薄弱，具體表現(xiàn)為年度預(yù)算時間滯后，下半年預(yù)算居多，導(dǎo)致檢修運維與生產(chǎn)技改工作集中在下半年，工作實施匆忙無序，部分項目送審不及時，會計核算應(yīng)對不暇。

(三)預(yù)算管理工作滯后

國有集團(tuán)公司大多實行全面預(yù)算管理，所有開支都必須控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，細(xì)化到管理費用明細(xì)科目，如招待費、會議費等。預(yù)算超支則嚴(yán)格考核分公司財務(wù)人員等，預(yù)算得到有效施行。財務(wù)預(yù)算年初下達(dá)，但大修技改預(yù)算滯后，管理費用調(diào)整預(yù)算至年底才下達(dá)。

(四)計算機軟件流程重復(fù)低效

統(tǒng)一使用財務(wù)核算軟件，信息及時準(zhǔn)確性大大提高，利于企業(yè)高級管理人員作出正確決策。實行全方位的流程管理，財務(wù)核算實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)部門發(fā)起，步步審核至財務(wù)部門。但是有的流程模式并不適用大多數(shù)單位。例如付房產(chǎn)稅,基層單位財務(wù)人員數(shù)量遠(yuǎn)不能滿足流程崗位數(shù)量，導(dǎo)致每人必須重復(fù)執(zhí)行多個相容崗位，計算機軟件流程有6個財務(wù)人員崗位，9個步驟才能完成憑證制證，實際只有4名財務(wù)人員，其中制證人員總共要完成3個間斷的步驟。工作重復(fù)低效，徒增手續(xù)和程序，單位成本上升，不符合內(nèi)控制度的成本效益原則。

三、完善國有集團(tuán)公司內(nèi)部控制的對策

(1)根據(jù)內(nèi)部控制不相容職務(wù)相互分離原則，上級單位財務(wù)部門核算下?lián)芪镔Y流程中，應(yīng)增加基層單位物資管理人員的入庫流程，先驗收入庫，再制證，達(dá)到物資管理與會計記錄相互監(jiān)督，也提高了工作效率，防止工作推諉扯皮。

(2)重視檢修運維與生產(chǎn)技改工程管理，對業(yè)務(wù)預(yù)算、工作實施，財務(wù)核算進(jìn)行全過程控制，預(yù)算應(yīng)在年初下達(dá)，并制定時間表，關(guān)注工程進(jìn)度。審計人員應(yīng)加強事前控制，事中控制，實地檢查檢修運維與生產(chǎn)技改工作，確保工程的必要性，真實性，及時提出整改意見，出具審計報告。公司管理人員應(yīng)建立激勵與考核機制，獎罰到位，提高工作積極性與責(zé)任感。

(3)為保證年度預(yù)算的順利實施，年度預(yù)算應(yīng)在上一年度的11月開始著手編制，12月全部編制審核完成，并及時下達(dá)。不僅要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，也要把預(yù)算編制、下達(dá)工作的及時性與準(zhǔn)確性納入考核范圍，特殊情況才能補充調(diào)整預(yù)算，并通過嚴(yán)格的審批手續(xù)才能調(diào)整，保證預(yù)算工作的嚴(yán)肅性。

(4)全面梳理計算機工作流程，從實際情況出發(fā)，設(shè)置實用高效的流程崗位，從而達(dá)到提高效率，降低人工成本的目標(biāo)。

四、結(jié)束語

綜上所述，在國有集團(tuán)公司的財務(wù)管理過程中，重視外部單位交易方面的控制，疏于上下級內(nèi)部往來業(yè)務(wù)的控制；從嚴(yán)從細(xì)加強財務(wù)管控，卻粗放大意于業(yè)務(wù)管理；追求完美無缺全方位流程管控，卻忽視實際情況與工作人員的工作效率。如何轉(zhuǎn)變上述偏差觀念，使理想與實際相結(jié)合，是國有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題所在。