淺談如何加強集團公司財務集中管控

摘要:經濟全球化的發展、貿易一體化步伐的加快、科技信息技術的飛速發展，為我國集團的發展提供了良好的環境。集團在發展壯大的過程中，也經歷了一些復雜的、特殊的公司財務管理問題、公司治理問題，這些問題使得集團的經濟效益下滑，特別是財務管理體制問題所顯示的矛盾更為突出。本文將就我國集團公司的財務集中管控進行分析。

經濟全球化的發展、信息技術的飛速發展、網絡技術的迅速普及、電子商務的不斷發展等都為企業的經營發展的帶來了新的經濟環境。這些外部環境的劇變也為傳統的集團財務管理體制帶來了沖擊與挑戰，傳統的財務管理體制已經無法再適應經濟環境變化對企業財務管理提出的要求。很多企業集團的前身屬于國有企業，隨著我國企業集團規模的不斷擴大與各項管理制度的日益完善，大部分企業都制定出了適合本企業的戰略發展目標與各項方針政策，這些都為企業集團有效的實施有效的財務集中管理提供了基本條件。集團公司的不斷發展與壯大，其內部各子公司之間的各種資金關系顯得更加錯綜復雜，存在于各集團公司內部與各子公司之間的財務自主權、決策權之間的矛盾日益突出。另外，由于我國在這方面的法制建設還不夠完善，職責不夠清晰，為集團公司今后的健康、持續、穩定發展形成了重大阻礙。

一、集團公司財務集中管控實施的基本原則

(一)合法性

集團公司在對其子公司進行財務管控時一定要嚴格遵循國家的相關法律法規的規定與本公司的相關章程的規定。例如：《公司法》中要求建立各自的法人治理結構，各自向右獨立的法人財產權，獨立地行使民事權利、承擔相應的民事責任等。因此，集團公司必須嚴格遵照這些規定建立合法的財務集中管控體系。

(二)重要性

集團公司在進行財務集中管控時一定要分清財務工作的主次，對于集團公司的投融資行為、資金的管理行為、財務人員等重要的事項進行重點控制，而對于其他財務事項可以進行簡化控制。

(三)經濟性

集團公司在設計財務集中管控方案時切忌不得違反成本效益的基本原則，一定要確保集團公司的資源投入與使用的合理性、科學性。任何集團公司財務的集中管控模式沒有最佳、最優，只有最適合、最匹配，因此，科學的選擇財務集中管控模式的關鍵環節是一定要以集團公司的實際情況為標準，不能超越集團的實際而選擇不適合集團財務集中管控模式。

(四)適應性

戰略管理是集團公司財務集中管控體系建立的基礎環節，是集團公司在選擇適合的財務集中管控時首先要思考的因素。任何企業的發展都離不開戰略規劃的制定與實施，因此，集團公司的財務集中管控必須要符合集團的整體戰略發展規劃，并能夠積極地促進集團戰略的貫徹與實施。例如：對于處于集團公司產業鏈中的上下游位置的子公司，由于這些子公司的業務已經有一部分脫離了原有的業務，那么就造成了集團公司總部對子公司控制難度的增加，因此，采取財務集中管控也就不再適合子公司的未來發展，需要進行適度的放權。

(五)制衡性

對于集團公司采取財務集中管控模式，應注意在機構的設置、確定分配治理結構、業務流程等不同的方面形成一種相互監督、相互制約、兼顧運營效率的制衡模式。

二、集團公司財務集中管控存在的問題

(一)增加了投入和費用

集團公司的資金集中管控使得集團不得不在內部增設結算中心、財務公司等來履行資金集中管理的各項職能，但是，不同的集團公司由于其子公司遍布全國各地，實現資金的集中管控就必須借助現代信息技術、網絡技術等手段，這需要集團公司投入巨大的軟硬件設備，并對其進行各種維護的投入，以此來確保集團公司財務集中管控的安全、穩定運行。而這些投資必定大大增加了各項相關費用，如果集團公司背部的資金交易量不能達到一定的程度，那么集中管控所帶來的收益反而不能形成由此而增加的成本費用，這種狀況是集團公司不愿意看到的。

(二)為集團公司的經營帶來巨大的財務風險

復雜多變的市場經濟環境，使得集團公司所面臨的機遇與挑戰逐漸增加。很多集團從其成立、興旺發展到最后的破產幾乎是“快起快倒”，這種現象已經屢見不鮮，究其實質主要是由于各種風險與危機的日積月累后爆發形成的。由于很多集團缺乏對風險與危機的認識與防范，忽視了風險與危機背后的重要危害，使得很多危機經過了蘊藏、演化、臨近、呈現、爆發的過程。如果集團公司不能及時的、有效的防范、控制、化解各種風險和危機，將使其遭受滅頂之災。例如：在集團公司中采用財務集中管控將各分公司的資金進行統一的調度，對于一些資金不足的子公司經常占用資金充足子公司的資金，這使得資金的回流速度放緩、營運效率大幅降低，應收賬款不斷增加，而為了能夠有效地解決集團公司資金支付的需求，集團必然會想辦法進行融資來解決支付中的問題，長此下去，集團公司的財務風險必然會增加。

(三)內部決策機制的不健全為集團公司的經營帶來滅頂之災

集團公司采取財務集中管控的主要目的就是為了控制其子公司的經營風險，但是，如果集團公司僅僅是將資金的管理、投資權進行了集中，并沒有隨著集中建立健全自己的投資決策機制，只是將集中起來的集團公司中暫時限制的經營資金用來進行各項長期投資、盲目的擴張，正必定造成整個集團公司的經營資金被擠占、抽空，最終導致集團公司的經營資金鏈斷裂風險的發生。目前我國很多企業的內部控制制度比較缺失，高度集中地資金管理所帶來的財務風險遠比分散管理、授權分級管理所帶來的風險要高很多，分散管理和授權分級管理至少不會出現一損俱損的現象。例如：新疆的德隆系、廣東的格林格爾系、重慶的朝華系，都是由于高度集中了資金的管理模式最終給企業、成員公司、社會、員工帶來無法挽回的損失。

三、集團公司財務集中管控問題的具體措施

(一)以集中管控為中心實行區域化管理

隨著集團公司各子公司的投資項目越做越大，很多集團公司已經深感財務集中管控在本部的管理中有一種鞭長莫及的感覺。因此，集團公司可以根據自己業務的區域性特點、不同子公司所處的地域性特點，在財務集中管控的基礎上實行區域性管理，分別以不同的區域建立財務中心，來負責周邊區域的從財務管理，中心的經理可以由集團公司委派，而會計與出納人員可以根據當地的發展需求進行招聘。

(二)注重集團內部市場化、銀行化管理

集團公司可以規定子公司在集團結算中心進行存款，能夠實現比在銀行同期存款高5%的利息，同時，按照子公司在集團結算中新存款平均余額的5倍給予比銀行同期貸款低15%的委托貸款。同時，結算中心應建立健全貸款責任制、風險評估值等，不斷強化對資產的風險管理，并將集團的經營風險同員工的績效考核密切聯系在一起。

(三)以市場化運作的方式解決子公司的財務彈性小的問題

為了能夠更好的解決子公司的財務彈性小、人員的積極性不高的問題，我們一定要尊重子公司法人的財產權，通過董事會給子公司的經營權，進一步明確劃分的權限，一定要實現不代權、不越權。同時，還必須及時聽取公司其他股東的意見，相互尊重，信息公開透明，并得到企業經營層與其他股東的大力支持。

(四)實施財務集中管控是對授權經營者的一種有效的制衡手段

現代企業制度的改革，要想實現制衡，實現資產運作的正常、平穩、發展，就必須實施財務的集中管控。一些小的企業、公司、家族式企業由于其經營規模較小，只要一句話就實現了集中管控。對于集團公司則不同，公司的規模龐大，下屬企業眾多，因其，必須運用財務集中管控的方式來授權經營才能使制衡機制真正落實到位。

總之，集團公司的財務集中管控應該是建立在以企業的戰略為導向基礎上的動態化的調整過程，隨著集團公司的發展以及經營模式的變化，集團公司的財務管控一定要實現動態化的轉變，并以戰略為導向進行調整，以適應不斷變化的企業內外部環境。