淺談集團公司如何加強對子公司的財務管控

龍巖工貿發展集團有限公司 張文仁

一、當前集團公司財務管控存在的問題

(一)缺乏現代財務管控理念

集團與子公司存在整體和部分、領導和被領導的關系，進而形成行政隸屬關系。一方面，集團內部母子公司之間行政管理色彩濃厚，總部對權屬公司的財務管控仍然存在依靠人際關系的現象，缺乏統一、規范的財務管控。另一方面集團總部與下級公司缺乏溝通、交流，指令性濃厚，難以形成合理、科學的財務管控制度和體系。相對落后的財務管控模式使得集團發展水平總體不高。

(二)財務管理系統信息化程度低

跨地區經營是集團公司發展過程中不可避免會出現的問題，地域分散、沒有采用電算化核算導致了信息搜集和傳遞速度緩慢，影響了財務信息的實時系統傳遞和整個集團公司的財務決策。由于有些集團沒有建立網絡信息平臺，與子公司在財務信息及資源共享方面無法做到實時同步，影響整個集團的財務效率。此外，由于子采用的財務軟件不同，集團公司與子公司在數據的統計、傳輸、轉換過程中存在一定程度的障礙。

(三)內部控制制度不完善

內部控制制度的建立、執行和完善對于公司的生存發展至關重要。但是目前相當一部分子公司存在對建立內部控制制度不夠重視，內部控制度殘缺不全或有關內容不夠合理的問題，導致各項經濟業務從授權、審批、執行到審核等全過程缺乏規范，造成公司決策失誤、投資失敗。很多集團公司沒有對子公司的投融資決策、影響重大的業務進行有效控制，導致有些子公司因風險控制不當造成很大的損失。

(四)對子公司財務活動監管受限

隨著集團規模的擴大，機構趨于復雜，組織結構層次增多，子公司的分布范圍變廣、業務點多面廣種類繁多，使得集團公司對下屬子公司的財務控制和監督限制增多，難度加深，風險加大。首先，建立相關的監督手段和監督載體，成本較高；其次，機制不一定能切實執行到位。還有可能出現子公司出于自身利益考量，故意隱瞞財務信息，影響了集團對子公司的財務監管力度。

二、加強集團公司財務管控的意見和建議

(一)立足集團戰略，更新財務管控理念

1、選擇相適應的財務管控模式

財務管控服務于集團整體戰略目標，隨著集團公司經營規模和營業范圍的不斷擴大，財務管控的難度和風險不斷加大，集團公司必須從集團戰略目標出發，結合集團的實際情況，適時選擇適應集團發展要求的財務管控模式。財務管控模式一般分為集權型、分權型、折衷型三種模式。集權型管控模式是集團公司完全掌控財務決策指揮權，子公司只負責按照集團的要求處理日常具體事務；分權型管控模式是為充分調動子公司的積極性，集團公司只對關系到集團發展全局利益的重大事務進行統一決策，子公司享有較充分的決策權和執行權；折衷型管控模式是集團公司根據發展需要和企業自身實際情況，因時因地制宜，將集權和分權有機結合，集團公司與子公司合理分配財務決策權。

2、借鑒國內外先進管理方法

集團公司管理層要強化財務管理理念，提高風險管理意識和效率管理意識，學習借鑒國內外先進的管理思想和管理模式，結合集團公司自身實際，建立健全完善集團財務管控體系，整合優化集團各種資源，最大限度地發揮財務管控的作用，促進集團實現戰略目標。

(二)完善集團信息化建設，實現動態財務管控

1、建設一體化網絡信息系統

信息網絡系統是集團財務管控真正有效運作的硬件基礎，支持集團管控各種模式得到有效實施。集團公司應建立健全一體化網絡信息系統，便于集團公司加強對子公司的財務管控，可以隨時調取分析子公司的各種數據和信息，及時發現問題并采取有效措施，防范財務風險，提高管理效率。

2、構建“ERP”財務集中核算系統

“ERP”財務集中核算系統集會計信息收集、整理、分析、應用、績效管理、人力資源管理、客戶管理及供應商管理等各種功能于一身的管理信息平臺。集團公司要注重財務信息化建設，建立實施“ERP”財務集中核算系統，加強對財務人員的專業培訓，提高集團會計信息的真實性和及時性。

3、加強對信息系統的控制

一方面，運用電子信息技術方法建立控制系統，以消除、規避人為控制的影響，使得信息系統有效實施；另一方面，要加強系統開發和維護控制、系統組織和管理控制、程序、數據、系統設備、網絡安全以及日常使用的控制。

(三)強化財務監控力度，把握集團命脈

1、組建集團財務中心或財務公司

集團公司的財務管理首先涉及管理組織問題，財務中心或財務公司是財務管控的主體，具體實施集團財務預算、投資、日常資本運營，作為集團公司進行財務管控的基礎載體和主要平臺。因此，建立集團財務中心或財務公司至關重要。

2、強化集團公司內部審計

內部審計是集團公司內部審計部門從財務的角度對集團財務管控相關制度及管控效果進行檢查分析評價。強化集團內部審計，首先要建立健全內部審計機構，一般情況下，在董事會下設內部審計委員會，保證內部審計的獨立性和權威性；其次，集團要在人財物等方面為內部審計提供必要的條件，提高內部審計工作的質量和效率。

3、委派財務負責人

集團公司直接管理子公司的財務機構和財務人員，集團財務系統人員實行專線垂直管理，子公司的財務負責人由集團財務中心或財務公司進行委派和考核，在用人的源頭入手，防止徇私舞弊，保障集團資本及資金的安全，及時發現和消除子公司的財務隱患及風險。

(四)構建有效的財務風險控制體系，保障集團可持續發展

1、建立健全風險預警機制

集團公司應從公司發展戰略目標出發，結合子公司的性質、特點，建立健全風險預警監測體系，對財務指標進行層級細化分解，設定風險預警指標的預警區間值，發現預警信號及時采取有效措施，確保集團安全良性正常運行。

2、定期召開經營形勢分析會

集團公司按季度定期召開經營形勢分析會，及時總結集團運行情況及財務預算執行情況，對照年初財務預算對集團公司實際運行情況

進行全方位分析，實時掌握財務預算的執行進度，從資產負債、現金流量、預計損益等方面判斷財務管控是否到位，對預算執行結果發生重要偏離或企業出現重大變化時，及時調整預算，為下一步的財務決策提供參考依據。

3、設定集團公司“資產負債率”控制線

集團公司統管投融資管理，管理不當，會造成財務風險。集團財務風險控制的最重要的財務指標是資產負債率。集團公司要根據企業盈利水平、風險承受能力、行業特點、發展戰略等設定集團公司“資產負債率”控制線，事先確定集團可容忍的財務風險水平。分析現有資產負債比率，綜合權衡財務成本，既要滿足集團公司發展所需的資金需求，又要避免集團公司高負債超負荷運行，促進集團可持續發展。

(五)完善用人機制，提升財務監督和服務功能

1、建立崗位人員準入機制

對財務人員實行專項垂直管理，財務人員的錄用、考核、晉升等以財務中心或財務公司牽頭組織，人力資源部門配合。對不同崗位實行定期輪崗，定期培訓，做到不相容崗位相互分離。

2、完善考核獎懲機制

完善財務人員的考核機制、獎懲機制、輪崗機制、晉升機制，嚴格執行末位淘汰制及主要崗位競爭上崗的用人制度，優勝劣汰，不斷提升財務人員的履職能力和專業勝任能力，保證財務管理的有序進行。

[1]何躍.淺談集團公司的財務管控[J].中國商貿,2015

[2]宣寅飛.淺析企業集團財務管控[J].現代經濟信息,2009

[3]趙姝.企業集團財務管控策略探討[J].中國管理信息化,2012