我國商業銀行事業部財務管理淺析

國家開發銀行安徽省分行 鮑敦康

一、商業銀行推行事業部管理的意義

事業部制，就是指在企業內部，根據產品銷售和顧客需要等實際情況，進行開發、采購、生產、銷售等研究，從而結合成一個相對獨立的組織形式。企業按照其經營的事業對部門進行劃分，根據企業實際經營的情況，設立一些事業部。在通常情況下，事業部擁有完全的經營自主權，進行獨立的經營與核算。在實際運行過程中，事業部既是受公司控制的利潤中心，也是產品責任單位和市場責任單位，在企業發展過程中發揮著重要作用，進行必要的產品設計、生產制造及銷售活動。就目前而言，事業部制最突出的特點就是“集中決策、分散經營”。

商業銀行事業部是指商業銀行根據產品、客戶群體及市場實際情況，將原有某項業務的研發、生產、銷售等的決策權轉移到商業銀行的事業部，作為獨立的利潤運作組織。商業銀行各事業部要進行獨立核算、自負盈虧，擁有產品的經營權、決策權和配置權，在運行過程中，始終要遵循等價交換的原則。

在20世紀80年代以前，西方發達國家商業銀行的組織架構模式以總行職能型架構為主，分支行為輔的方式。這種模式下，分行負責人具有行政管理權與業務管理權，分行是銀行的成本中心和利潤中心。但是隨著西方國家直接融資行業的發展，客戶對商業銀行的融資需求大大減弱，因此，商業銀行就要改變傳統經營模式，不斷創新品種，增強營銷的針對性，逐漸朝著專業化和現代化方向發展。為了促進營銷的專業化，更好的控制銀行風制，靈活面對市場多種形式的變化，在業務板塊上，更多的商業銀行選擇自上而下垂直管理模式。到20世紀90年代初，商業銀行以客戶為中心，專業化垂直型組織架構已經形成，并在短時期內獲得較快發展，逐漸成為主流模式。比如花旗銀行、美洲銀行、德意志銀行、匯豐銀行等均已采用事業部模式。

對我國而言，雖然商業銀行進行事業部制探索發展較晚，但也取得一些成就，如民生銀行2007年對公司業務按照行業劃分進行事業部改革，農業銀行2008年開展三農業務事業部試點，國家開發銀行2014年開始進行住宅金融事業部籌建等。

二、事業部制財務管理的優勢

(一)滿足商業銀行精細化管理的需要

實行事業部財務管理，實行可以滿足精細化管理的需要，可以按照區域或者產品了解自身財務狀況，促進經營管理水平提高，實現從“粗放型”到“精細化”的轉變，可以激發企業內在的發展潛力，提高創造經濟效益的能力。為了實現商業銀行的精細化管理，要獨立核算，為經營管理提供必要的數據支持，避免商業銀行決策出現沖突，影響到銀行的正常經營。因此，要對對數據進行積累和挖掘，然后做出客觀合理的估算，為銀行發展提供科學的決策提供幫助。同時，獨立核算的解決的關鍵就是建立事業部制，可以有效的把握銀行財政的運行。

(二)獨立核算的事業部制使得收益與成本更加聯動

事業部制采取了獨立核算的機制，可以使得收益和成本更加聯動，就目前而言，我國的商業銀行對事業部制度進行前、中、后臺的分離，具體包括以下幾個方面：第一，前臺就是直接面對服務客戶，比如公司、機構、個人的金融業務，以及投資銀行、電子銀行和信貸業務等；第二，中臺，間接參與客戶服務，主要包括銀行內部風險管理和控制，比如內控合規和審計、銀行內部財務戰略規劃等；第三，后臺，就是間接參與和支持客戶服務，主要的業務包括運營保障、服務支持的業務類型，為前臺業務提供保障。商業銀行在實現前、中、后臺的分離以后，雖然規避了一定的風險，但導致業務流程被分割，出現了多頭管理的情況，增加了工作量。商業銀行如果采取事業部制可以有效流程分割和管理多頭出現的問題和困難，合理的協調產品線、業務線等流程，以矩陣架構集中統領銀行業務或產品運作，對商業銀行的前、中、后臺進行科學合理的整合。

商業銀行在運行過程中，采用傳統的管理模式和制度，前臺部門可以獲得盈利豐厚、利潤率高的匯報，但沒有堅持獨立、合理的核算規則，相應的就會增加運營成，很難發現潛在的風險隱患；另外，商業銀行一些中后臺部門雖然不直接面對客戶，但其創造的價值是附加在前臺業務過程中，沒有獨立，但可以采用管理會計方法進行核算。因此，在實際運行過程中，獨立核算的事業部制的建立和完善，可以增加銀行背部收益與成本的聯動性和直觀性。另外，獨立核算可以保證每個產品或業務的盈利情況更加的科學準確，讓中后臺部門細化分潤成為可能。

三、事業部財務管理體系的構成

事業部財務管理本身固有的特點決定了事業部財務管理有別于一般企業的財務管理，為有效發揮事業部的作用，對事業部做到有效財務管理，就銀行事務部而言，應建立相對獨立的財務管理體系，真實、公允反映事業部財務狀況和經營成果，做到單獨核算，單獨財報，單獨資本管理，單獨預算和績效考核、單獨資本管理等。

(一)單獨核算

開展事業部財務管理首先應做到單獨核算。事業部單獨核算是一個法人機構框架下的利潤中心核算，有其特定的內涵、目標和方法。一是要準確界定事業部邊界，確定具體有哪些資產負債以及業務、產品屬于事業部的范疇；二是要建立相對獨立的會計核算體系，與銀行現有業務進行分賬核算，設置單獨賬套核算事業部業務范圍內的各項交易或事項，并根據事業部特點和管理需求，設置特色科目，滿足事業部核算和信息披露的需要；三是要處理好事業部內外部之間的關系，合理的轉變轉變經營機制，開展專業化經營而產生的一種新的組織模式，事業部核算是相對獨立，要建立科學、完善、高效、準確的核算體系，處理好與銀行分支機構以及事業部內部各層級的關系。

根據事業部實行獨立核算的改革思路，既要求在準確界定事業部邊界的基礎上，精確核算事業部各項事務，又要將事業部做為利潤責任中心，將相關直接和間接成本在事業部內外進行合理分攤，對資金往來于事業部內外合理定價，科學計算事業部效益。開展事業部財務管理需要融合管理會計與財務會計兩個核算體系。

(二)單獨財務報告

要構建事業部單獨財務報告體系，事業部財務報告需要結合銀行內部管理，未來業務發展方向等因素綜合考慮。

1、供決策需要

事業部開展財務管理，進行決策，需要依賴管理會計等內部核算信息，開展事業部財務管理需要運用管理會計方法，以滿足企業內部管理及決策需要，要為企業內部管理提供預測、決策、控制、考評相關信息。

2、對外披露的需要

按照企業會計準則和銀行監管需求，部分開展事業部制的銀行需要披露事業部等分部會計信息，在財務報告生成時，還應根據披露要求設計相關會計核算內容和方法等。

3、要實現特色經營

事業部財務管理過程中，事業部要合理進行戰略定位，實現經營特色和產品特色相結合，可增添事業部業績報告等特殊內容。

4、合理處理事務部內外部報告關系

事業部總部和各分部可建立“橫向并賬、縱向并表”的系統賬務體系。“橫向并賬”是指事業部分部與所在地分行對科目明細賬進行匯總，形成單獨的事業部總部與總行匯總的明細賬和總賬。“縱向并表”是指事業部總部與事業部分部報表匯總，形成單獨的事業部分部以及分部與總部匯總的會計報表。

(三)單獨資本管理

單獨資本管理是指對事業部按照模擬資本充足率管理要求，根據事業部業務風險狀況和發展戰略，合理計量、配置事業部的資本，嚴格規范資本占用，強化資本約束機制，優化資源配置，促進業務發展，逐步建立目標管理、自我約束的資本管理機制。對事業部單獨核定資本，建立單獨的事業部資本管控機制，主要包括資本的核定、配置、撥付、監測、披露和考核等內容，事業部可以根據全行發展戰略、資本充足率目標和監管要求，制定單獨的資本中長期規劃，明確事業部資本充足率目標和資本回報率目標，確保事業部業務的規模、速度和結構與資本水平相適應。

(四)單獨預算和單獨績效考核

為實現事業部科學經營和管控，應對事業部實行單獨預算和績效考核。事業部預算管理應采用上下結合的方法，對未來整體經營進行規劃和安排，在事業部經營管理中起著承上啟下的作用。根據事業部總目標提出事業部總體預算和事業部分部預算,可將事業部以業務單元為主體，區分不同的利潤中心，成本中心編制財務預算，按不同業務及產品條線的實際需求和發展戰略需要配置財務資源。

在績效考評方面，可以充分運用管理會計手段，構建以資產利潤率、利潤總額、經濟增加值等多維績效評價體系，并逐步向產品、客戶層次延伸，使銀行能對價值創造的來源做出快速準確的判斷。

四、關于事業部財務管理的建議

一是與銀行發展戰略相銜接。事業部財務管理必須服務于銀行的總體發展戰略，服務于事業部的業務定位，突出優化事業部業務結構特點，實現可持續發展。

二是事業部財務管理要以“安全性、流動性、效益性”三性協調為目標，平衡發展、收益與風險三者之間的關系，引導資金合理流動，保障事業部資金正常支付，確保風險可控。

三是加強信息化建設。隨著網絡信息技術的發展，商業銀行要不斷增加IT投入，引進先進的信息計劃，實現信息化。事業部要對信息數據進行合理判斷，沒建立先進的信息系統，從保證事業部正常進行。因此，商業銀行要推進事業部制改革，加強信息平臺建設，尤其要建立以管理會計為核心的財務信息系統，實現從財務會計到管理會計的轉變，為事業部制改革和經營決策提供信息支持。

四是事業部財務管理體系需要不斷進行完善，是一個長期的過程。事業部相關財務數據需要進行橫向和縱向比較，保證數據的正確性和完整性。作為銀行，要對原有多個部門的整合與重組，保證現有財務體系能否正常運轉，也要通過實踐進行檢驗，這些都需要不斷進行系統梳理和深入研究。

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