集團公司內部控制探究

云南經濟管理學院 孫海艷 段晉芬

一、內部控制五要素

任何公司要建立有效的內部控制，應當包括以下五個要素：

(1)內部環境。內部環境是公司實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。

(2)風險評估。風險評估是公司及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。

(3)控制活動。控制活動是公司根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。

(4)信息與溝通。信息與溝通是公司及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在公司內部、公司與外部之間進行有效溝通。

(5)內部監督。內部監督是公司對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。

二、集團公司內部控制存在的問題

(一)對內部控制的認識不夠，風險意識薄弱

很多集團公司都是在原來的一個主要經營業務基礎上擴張為集團公司的，在原來只是主抓一個項目，精力集中，從事的也是自己熟悉的業務，有一定的管理基礎和管理經驗可循，管理難度也不大，甚至不需要太多的管控措施，也能把公司經營好。但隨著公司經營范圍不斷擴大，也就在原來的基礎上成長為集團公司。集團公司的業務范圍廣，有些不屬于原來的業務范圍，也缺少這方面有管理經驗的高層管理人員進行管理，還繼續按原來的樣子進行管理就會使集團公司陷入混亂狀態。不但輔業經營不好，甚至會影響主業的經營。

對集團管理層人員來講，有時片面地將內部控制理解為成本控制、會計控制。在實務操作中，被更多地限定在會計控制的范疇。沒有用系統的眼光來看待內部控制這一重要的系統；有的人則認為集團內部控制就是內部牽制或內部監督，甚至看成是某些文件或制度。同時，我國集團公司在內部控制的實際工作中，多數人對風險評估的意識還很淡薄，很少分析甚至不分析可能導致風險出現的因素，沒有建立行之有效的風險評估實施機制，強化風險管理。

(二)集團內部審計不健全

有些公司有監審部門，但監審部門沒有配備專業人員，就只是名義上存在一個監審部門，甚至監事會也是形同虛設，沒有起到監審、監督的作用。實際工作中由于對財務知識的缺乏、對本職工作的理解不透徹，使目前公司內部監審工作成為流于形式的過程。

一是審計管理形式化。現代公司每年都要組織不同形式的審計，已經成為一種固定的程序，然而由于內審人員與被審計單位處于同一層次，因而對公司財務中存在的問題不可能深究，僅僅是一種形式和走過場。這種審計不僅起不到監督的作用，從某種程度上縱容了企業少數人員違法違紀行為。

二是審計責任虛渺化。集團企業內部審計是審計人員受集團委托對成員企業財務進行檢查監督的過程，因而審計人員都負有重要的使命和責任。但在現實中審計工作成為一種形式，審計人員無論認真與否，均無需承擔責任，特別是內部審計部門沒有單獨站在一個管理高度上來進行審計時，更是使得審計監督乏力。

(三)集團公司內部財務會計控制中集權與分權管理處理不妥

集團公司內部會計控制中集權與分權問題處理是否得當，將直接影響集團內部關系的協調，關系著管理效率的高低，也關系著集團公司能否可持續發展。

從我國集團公司的現實情況看，集團公司在內部會計控制方面存在兩種傾向，要么過度集權，將成員企業視為車間或分廠；要么分權過度，集團總部或核心企業對成員企業控制乏力，導致集團內部渙散。

集權過度，在集團公司是在原有一個主業擴展而成集團公司的機制下，集團公司的內部會計控制屬高度集權型，這使得集團公司的管控實質處于一種統得過嚴、管得過死狀態中。也沒人敢放開管理，因為沒有人對風險進行分析，也怕承擔責任，導致各子公司的經營積極性調動不起來，影響集團公司的整體效益。

分權過度，集團公司不了解成員子公司的運行情況，對子公司的重大經營活動缺乏必要的控制，子公司資金失控，這使集團成員之間形不成合力，導致經營效率低下，也增加了集團的運營風險。

另外，集團企業內部會計控制缺乏合理的授權機制，會計控制的原則性與靈活性沒有得到合理地運用。因此，內部會計控制過于集權或分權都會引起會計控制效率的弱化與管理效率的低下。

三、如何建立集團公司內部控制制度

(一)營造良好的內部控制環境

控制環境往往是內部控制成敗的基礎。對于集團企業而言，由于其多元化的控制主體，控制環境優劣對于建立健全內部控制制度及其實施顯得更為重要。因此，應在集團建立屬于董事會直接領導的內部審計委員會等機構，加強所有員工內控意識。不但要董事會、經理層等參與實施，還要明確各個控制主體（子公司）各個層面（各部門）的職責。

內部控制環境的好壞，取決于高層管理人員對于內控的認識，以及對內控制度的執行。如果高層管理人員能較好的理解內控是公司成長必須的關鍵制度，能在思想上予以高度重視，那么公司就容易形成良好的內部控制環境，也有利于內部控制制度的落實和有效實施。高層管理人員對內部控制的認識、決心和投入對創造良好的控制環境能夠起到立竿見影的作用。

(二)強化集團企業風險評估機制

風險評估就是辨認、分析實現其目標實現過程中可能發生的風險。集團企業各子公司應制定目標，并且使得各個不同層次的目標協調保持一致性。同時，這一目標體系必須和集團企業各項經營活動相結合。因此，集團企業也必須根據所設的目標體系建立辨認、分析和管理相關風險的機制，以了解自身所面臨的風險，并根據公司風險策略適時加以處理。

控制和風險緊密相連，當企業內、外部環境發生變化時，風險也會隨之變化，對此，集團企業必須加強對環境改變時的事務管理，以處理好這些風險。

(三)建立完善的授權批準控制

授權批準：首先，要明確一般授權與特定授權的界限和責任；其次，要明確每類經濟業務的流程；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經授權后所處理的經濟業務的工作質量。有效的內部控制要求每項經濟業務活動都須經過適當的授權批準，以防止內部員工隨意處理、盜竊財產物資或歪曲記錄。

為形成公司強有力的內控制度，需要建立一套與各部門相應的集團公司業務流程，通過流程來控制結果。不要等到結果出現了，才來檢查到底是哪里沒控制到位，哪里沒有監管。要在平時的管理中把控制做好。避免風險，包括管理風險、投資風險等。

(四)建立獨立的內部監督體系

企業集團由于管理鏈條長，高層管理人員難以對各項業務活動的執行親自監督，所以，完善內部審計制度非常必要。完善的內部審計制度包括定期審計制度，內容以內部控制為主，兼顧效益審計、離任審計、成本審計等內容。另外，審計處理應嚴肅，要有示范意義。審計機構建立也需考慮管理層次，人員配備上注意選拔人品正直、業務能力強的人員。

結合集團公司實際情況，明確內部審計定位。如：設立獨立的內部審計部門，直接匯報給集團公司總裁；有權審計集團各個公司各個職能部門；突擊審計，審計報告公示于所有相關聯的部門，并給出方案限制整改；內部審計人員由集團內各職能部門專業人員擔任，定期輪換；制定內部控制缺陷認定標準，對監督過程中發現的內部控制缺陷，分析缺陷的性質和產生的原因，提出整改方案，采取適當的形式及時向董事會、監事會或者經理層報告。提出完善內部控制的意見和建議，并監督對內部控制進行完善。可以說，內部審計是非常有效的一項內部控制程序，運用得當的話，能及時有效的發現企業管理上存在的問題并提出糾正措施。

四、如何貫徹實施公司內部控制制度

(一)公司領導者應該自覺帶頭貫徹執行內部控制制度

內部控制制度的權威性和嚴肅性需要通過企業領導者的以身作則，身體力行，模范地遵守內控制度并發揮其組織領導作用來維護。由于公司高層管理者的言行對企業員工有很大的影響，如果公司領導者對待內控制度抱著漠視或隨意的態度，自己不遵守制度，或為不遵守制度隨意找借口，上行下效，內控制度就形同虛設了。

(二)重視對內部控制制度管理人員的選拔和考核

內部控制制度能否發揮作用關鍵是看管理人員的執行，若執行不到位制度設計得再完善，也形同虛設。首先要求公司選用的內控管理人員要有較高的業務素質，熟悉公司的內部控制制度；其次要求管理人員的綜合素質要高，要敢抓敢管，敢于放下面子，堅持原則，只有這樣才能保證內部控制制度得到貫徹執行。要重視對內部控制制度管理人員的選拔和培訓，不斷提高管理人員的素質，定期進行考評，獎優罰劣。

(三)發揮職代會和內部審計的作用

充分發揮職代會行使民主管理的權力，除了審查審議有關方案和事項外，還應將遵守和執行內部控制制度的情況作為評議各級領導干部的重要內容。內部審計工作的職責除了審核會計賬目外，還應包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，并向企業經營班子提出報告，以保證企業的內部控制制度更加完善嚴密。

(四)加強企業主管部門和監事會的監督作用

企業主管部門和監事會應定期或不定期對企業內部控制制度的建設和執行情況進行檢查和評價，以此作為對企業經營班子的經營業績考核的重要內容。通過上級部門的檢查和監督，使企業經營班子自覺建設和執行內部控制制度。

(五)強化外部監督，督促企業不斷完善內控制度

財政、稅務、審計等部門要合理分工，注意加強彼此間的信息溝通，形成有效的監督機制；加強對注冊會計師執業質量的監管，使注冊會計師的社會監督職責到位；加大執法力度，對違法違紀行為要嚴肅處理；充分發揮新聞媒體作用，監督企業行為，特別是杜絕企業負責人濫用職權所造成的內部控制制度形同虛設的情況。

(六)建立內部控制制度評價體系

集團公司應該建立內控評價目標體系。對集團公司來講，要先確立對子公司業務或部門控制總目標，再將總目標按照控制點分解為各個直接操作的子目標。按照授權標準、崗位牽制和資產接觸等控制類型，找出各業務流程或各部門的一般控制點和關鍵控制點。

根據控制點（主要是關鍵控制點）設置各內控評價指標，并對每個指標進行說明，給出各指標評分方法以及評分結果的集合。這樣，母公司的內審人員就可以對照各項指標的分值范圍對各子公司的內控進行評價，以此來提高子公司的內控水平。

當然，要使集團母公司對子公司的監控及評價體系運行良好，就需完善子公司組織架構設置。一般說來，可以實行子公司各職能部門負責人由集團總部派遣，使其既要向子公司負責人匯報又要向集團總部對應的職能部門負責人匯報，起到互相控制的作用。

對集團公司來說，建立健全內部控制制度是一個漸進的過程，必須建立其內部控制評價體系，根據情況的變化和出現的問題對相應的內部控制制度作出及時修正或建立新的內部控制制度，只有不斷進行內部控制制度自我評價和改進，才能建立起行之有效的內部控制體系。

成功的企業，有一個共同特點，就是其內部控制得到有效貫徹；而失敗的企業，盡管有著各種各樣導致失敗的因素，但有一點是共同的，那就是內部控制失效。對任何企業來說，再完美的制度，如果得不到嚴格執行，就是一種擺設。因此企業必須制定一套較為完善合理的內部控制制度，并使之得到很好的貫徹實施，不斷推動集團公司健康發展。

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