集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理的研究

徐州開放大學(xué) 張建偉

對(duì)企業(yè)來說，資金就像人體血管里的“血液”，維系著企業(yè)的生存。血液順暢流動(dòng)，關(guān)系著人的健康和生命延續(xù)。企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)的順暢、有效，決定了企業(yè)的生存和發(fā)展。所以對(duì)資金進(jìn)行資金管理是集團(tuán)公司工作重點(diǎn)之一，隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展，資金的管理問題愈加突出。如何解決資金管理出現(xiàn)的問題已成為集團(tuán)公司迫切解決的問題。

一、集團(tuán)公司資金管理的意義

(一)可以實(shí)現(xiàn)資金的集中與統(tǒng)一

資金管理使管理者把分子公司的印鑒、賬戶、各種票據(jù)等都集中起來管理，由一個(gè)內(nèi)部控制銀行來負(fù)責(zé)資金的合理安排，把資金管理變成了集中統(tǒng)一的管理模式。資金統(tǒng)一運(yùn)行，資金規(guī)模效益就會(huì)變大，集團(tuán)在銀行的信譽(yù)也得到提升，開戶和貸款都帶來了方便。

(二)可以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)資金的直接監(jiān)督

同一企業(yè)的賬戶須在同一家銀行開設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)資金直接監(jiān)督和控制，使資金的流動(dòng)性和支付風(fēng)險(xiǎn)降低，也避免了財(cái)務(wù)信息作假。

(三)可以使資金營(yíng)運(yùn)效益得到提高

集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益主要靠管理與經(jīng)營(yíng)，管理與經(jīng)營(yíng)不得當(dāng)，資金就會(huì)流失，只有兩者相結(jié)合才能保證集團(tuán)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。并且集團(tuán)要不斷開發(fā)出新產(chǎn)品和新項(xiàng)目，資金內(nèi)部控制制度發(fā)揮出最大作用，資金營(yíng)運(yùn)效益就能得到提升。

二、集團(tuán)公司資金管理存在若干主要問題

(一)資金管理往往滿足只短期目標(biāo)，忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)劃

伴隨集團(tuán)公司成員的增加，公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，為滿足各分子公司日常經(jīng)營(yíng)和投資需要，由于資金不能得到充分歸集，出現(xiàn)了分子公司多頭與銀行聯(lián)系的現(xiàn)象，各分子公司為了短期資金需要盲目融資，使集團(tuán)公司的長(zhǎng)期利益受到損害。

(二)預(yù)算管理方面弱化

1、全面預(yù)算體系不健全

集團(tuán)公司在組織體系方面設(shè)置不健全，沒有專門的預(yù)算管理委員會(huì)，缺乏強(qiáng)有力的預(yù)算管理牽頭部門和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，各個(gè)部門配合協(xié)調(diào)程度嚴(yán)重不足，存在責(zé)任不明晰、相互推諉的現(xiàn)象，不能形成有力的預(yù)算管理體系。同時(shí)，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門的配合存在的問題較為突出，資本性預(yù)算和損益性預(yù)算以及資金預(yù)算的細(xì)度明顯不足，沒有發(fā)揮預(yù)算管理的作用，使得管理工作無法落實(shí)到細(xì)處存在很多管控死角。

2、預(yù)算編制不夠科學(xué)

在編制程序方面，總部確定預(yù)算時(shí)較少考慮分子公司上報(bào)的預(yù)算，調(diào)整幅度相對(duì)較小，不進(jìn)行整體調(diào)整。在編制依據(jù)方面，有些指標(biāo)確定不科學(xué)。分子公司領(lǐng)導(dǎo)為了能夠確保預(yù)算任務(wù)切實(shí)履行，另有一套下發(fā)本公司執(zhí)行的預(yù)算，多是為完成指標(biāo)不考慮實(shí)際情況制定的預(yù)算。這必然存在財(cái)務(wù)信息失真的隱患和風(fēng)險(xiǎn)。在編制方法上，只采用傳統(tǒng)的預(yù)算方法，降低了預(yù)算科學(xué)性和適用性。

3、預(yù)算控制和調(diào)整不夠嚴(yán)格

管理層關(guān)注的只是業(yè)務(wù)實(shí)際需要，不對(duì)預(yù)算嚴(yán)格控制，不按照預(yù)算制定的指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行，不建立起集成的系統(tǒng)管控體系，預(yù)算的權(quán)威性受到質(zhì)疑。制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)的指標(biāo)粗放，預(yù)算成了擺設(shè)。預(yù)算調(diào)整也沒有嚴(yán)格按照規(guī)程來操作，沒有嚴(yán)格指標(biāo)和制度進(jìn)行考核，各分子公司為了業(yè)務(wù)處理便捷，舍去調(diào)整上報(bào)批復(fù)的復(fù)雜程序，人為調(diào)節(jié)平衡。同時(shí)也存在管理上漏洞，經(jīng)營(yíng)管理不嚴(yán)密。

(三)資金的監(jiān)控和評(píng)價(jià)體系不健全

資金的監(jiān)控是對(duì)資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督和控制，對(duì)資金合規(guī)、合法性進(jìn)行控制、評(píng)價(jià)。監(jiān)控手段是資金使用效率和效益提高的重要手段，但集團(tuán)公司在這方面的重視不高。

1、沒有形成科學(xué)的資金監(jiān)控和評(píng)價(jià)體系

集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)、審計(jì)及各業(yè)務(wù)部門的配合、協(xié)調(diào)不完善，彼此監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式不統(tǒng)一，而且在出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)沒有相關(guān)最高決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策，造成一些問題不能解決，成為歷史問題。

2、財(cái)務(wù)功能弱化

財(cái)務(wù)部門在資金監(jiān)控中主要是進(jìn)行事中監(jiān)控，很少參與事前監(jiān)控和事后的分析與評(píng)價(jià)。即使在事中監(jiān)控，由于各部門協(xié)調(diào)性差，信息不能及時(shí)的溝通，財(cái)務(wù)部門很難全面了解業(yè)務(wù)真實(shí)情況，對(duì)資金使用情況及工程進(jìn)度難以嚴(yán)密監(jiān)督，難以全面堵住資金使用中漏洞和浪費(fèi)。同時(shí)，沒有建立起資金使用效益的評(píng)價(jià)體系，不能對(duì)資金使用效果及出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，導(dǎo)致公司資金預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不真實(shí)，沒有預(yù)算管理體系提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，資金預(yù)算變成空談，數(shù)據(jù)無實(shí)際意義及價(jià)值。

三、集團(tuán)公司資金管理問題解決對(duì)策

(一)正確處理集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理和資金管理的關(guān)系

集團(tuán)公司要立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在制定短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略同時(shí)，要制定對(duì)應(yīng)的服從整體戰(zhàn)略需要的資金管理戰(zhàn)略。必須考慮集團(tuán)在未來的發(fā)展戰(zhàn)略中是否有并購(gòu)需要；是否有項(xiàng)目投資、業(yè)務(wù)發(fā)展等需要。資金管理要最終實(shí)現(xiàn)增加經(jīng)營(yíng)、投資、籌資規(guī)模的規(guī)劃，確保集團(tuán)公司的所有分子公司實(shí)現(xiàn)資金平衡，從戰(zhàn)略角度突出了資金管理的重要意義。要研究資金在不同分子公司、不同的產(chǎn)品和項(xiàng)目等的配置戰(zhàn)略，推動(dòng)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

(二)在集團(tuán)公司預(yù)算控制的組織機(jī)構(gòu)方面

1、建立預(yù)算決策機(jī)構(gòu)-預(yù)算管理委員會(huì)

預(yù)算管理委員會(huì)是董事會(huì)下屬的最高預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)是組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，受董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，由企業(yè)董事長(zhǎng)或者經(jīng)理擔(dān)任主任委員。

2、建立預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)-預(yù)算管理小組

預(yù)算管理小組是分子公司設(shè)立的常設(shè)預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)，處理日常與預(yù)算有關(guān)的事務(wù)。預(yù)算委員會(huì)接到企業(yè)的全面性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃即預(yù)算方案后由預(yù)算管理小組具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。這樣使部門滿意又能形成最優(yōu)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績(jī)考核等環(huán)節(jié)，也達(dá)到了整體協(xié)調(diào)一致。

3、集團(tuán)公司要加強(qiáng)預(yù)算編制和審批控制

預(yù)算編制是預(yù)算控制的首要環(huán)節(jié),各類預(yù)算編制要符合要求。如：預(yù)算編制要編制經(jīng)營(yíng)、投資、籌資預(yù)算等方面的要求。預(yù)算審批是預(yù)算控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)公司的預(yù)算委員會(huì)在對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行審批時(shí)，要堅(jiān)持預(yù)算目標(biāo)服從集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略；預(yù)算編制的方法符合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)情況；預(yù)算編制要全面等原則。

4、集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行以及調(diào)整的控制

在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行時(shí)預(yù)算指標(biāo)應(yīng)按部門進(jìn)行分解，按時(shí)間進(jìn)行分解，在進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時(shí)要嚴(yán)格規(guī)定調(diào)整預(yù)算的條件、程序。預(yù)算分析與考核目的是預(yù)算計(jì)劃有效的執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行過程也是預(yù)算分析、考核的過程。集團(tuán)公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析。集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)及預(yù)算執(zhí)行單位要客觀的分析預(yù)算差異產(chǎn)生原因，提出解決措施，最終提交高層決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究。

(三)集團(tuán)公司資金監(jiān)管部門的職責(zé)需明確

1、優(yōu)化集團(tuán)公司資金監(jiān)控體系

首先從對(duì)公司治理構(gòu)成重大影響的董事會(huì)和經(jīng)理層面進(jìn)行優(yōu)化，從管理組織體系上下功夫，從根本解決企業(yè)資金監(jiān)控薄弱問題。公司治理組織結(jié)構(gòu)的合理及有效可以確保企業(yè)決策有效性、權(quán)威性、科學(xué)性。要完善董事會(huì)制度，規(guī)定董事會(huì)對(duì)資金監(jiān)控的相應(yīng)職權(quán)。董事會(huì)應(yīng)定期召開股東會(huì)，將一些重要的資金管理和監(jiān)控事項(xiàng)報(bào)請(qǐng)股東會(huì)決議、審批。為了有效的進(jìn)行資金監(jiān)控活動(dòng)，經(jīng)理層應(yīng)設(shè)置總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)副總崗位，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理和資金監(jiān)管的日常事務(wù)處理，對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。其次建立健全集團(tuán)專業(yè)監(jiān)控機(jī)構(gòu)。建立一整套的資金監(jiān)控體系，進(jìn)行統(tǒng)一管理。資金監(jiān)控機(jī)構(gòu)要符合國(guó)家規(guī)章制度的要求，充分發(fā)揮監(jiān)控功能，改善企業(yè)控制，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)功效。同時(shí)審計(jì)部門應(yīng)向“制度基礎(chǔ)審計(jì)”及“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)”靠攏。

2、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金監(jiān)控方式

集團(tuán)公司應(yīng)通過事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)分子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理，在財(cái)務(wù)層面上，主要是對(duì)資金使用的監(jiān)管，要具有較強(qiáng)的可操作性。其次健全集團(tuán)公司資金監(jiān)控制度體系。資金監(jiān)控制度本身屬于一個(gè)體系，具有層次性，考慮集團(tuán)總部、分子公司以及公司的各部門之間的不同層次，根據(jù)不同層面的需要制定資金監(jiān)控制度，資金監(jiān)控制度要為資金監(jiān)管提供行為準(zhǔn)則，對(duì)工作流程規(guī)范化管理，減少監(jiān)管工作沖突，為分子公司相互間的協(xié)調(diào)奠定了一定基礎(chǔ)。

3、優(yōu)化集團(tuán)公司資金監(jiān)控維度

管理層要重視日常監(jiān)督和專項(xiàng)資金的監(jiān)督。日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督共同構(gòu)成整個(gè)資金監(jiān)控體系，是一個(gè)組織完善的系統(tǒng)，這兩個(gè)維度存在依賴性、平衡性。一旦平衡破壞，就會(huì)出現(xiàn)管理漏洞，增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以管理層要一并進(jìn)行維護(hù)，加強(qiáng)日常監(jiān)督活動(dòng)時(shí)主要對(duì)日?；顒?dòng)中涉及的資金業(yè)務(wù)執(zhí)行證據(jù)的監(jiān)控；專項(xiàng)監(jiān)督主要對(duì)特定事件的有效性直接進(jìn)行評(píng)估。

四、結(jié)束語

資金管理能夠?qū)崿F(xiàn)資金的集中管理，使資金的使用效率提高。本文主要分析了集團(tuán)公司資金管理中存在的若干問題，提出合理的集團(tuán)公司資金管理解決對(duì)策。使企業(yè)獲得了經(jīng)濟(jì)效益，確保資金運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)范化，對(duì)集團(tuán)有重要意義。