淺析集團公司全面預算管理的策略探討

中國石化銷售有限公司浙江寧波石油分公司　倪霞

淺析集團公司全面預算管理的策略探討

中國石化銷售有限公司浙江寧波石油分公司倪霞

摘要:全面預算管理是一項系統的工程，作為集團公司管理的重點，全面預算管理工作直接影響到集團企業利潤的實現以及成本控制，本文主要就此進行探討。

關鍵詞:全面預算管理集團公司企業利潤成本控制

對于集團公司來說，其管理的核心是“整合”，通過下屬各公司以及經營實體和員工之間的有效聯合，使之圍繞集團的總體目標而運行。當前階段全面預算這一科學的管理理念已經在我國集團企業中得到了較為廣泛的應用，但是集團企業對于全面預算管理的認識還存在一定的誤區，造成了實踐過程中存在著一定的問題。本文主要在對集團公司全面預算管理的特點及當前存在的主要問題分析的基礎上，從全面預算的戰略構架入手，探討集團公司全面預算管理的策略。

一、集團公司全面預算管理的特點及存在的主要問題

(一)特點分析

1、層次性

層次性主要是指在集團公司的全面預算管理體系中，集團總部是發揮著預算管理的核心作用，并同時針對下屬的各個子公司單位內部的特點進行相應的預算調控。作為集團總部來說，其首先是對整個外部的市場環境進行分析，隨后在總預算利潤目標基礎上對各個子公司的預算利潤目標進行劃分。而對于各個子公司說，其是在集團公司的預算管理為指導的基礎上，根據實際情況而進行自身發展戰略的重新制定，從而進一步開展成本預算編制以及其他預算工作。

2、全面性

集團公司的全面預算管理工作是以總體的利潤目標為中心，從而開展的對生產經營、投資及銷售等活動進行的全面預算管理。在其全面預算開展的范圍上，具有明顯的全要素、全員以及全過程的特點。其具體內容包括了業務預算、資本預算、財務預算等，以上預算都是圍繞著集團公司利潤的基礎上展開的，涵蓋了企業集團經營的所有環節。

(二)存在的主要問題

大多數集團公司預算管理存在的問題：沒有與戰略緊密聯系，沒有與企業增值EVA聯系；預算組織的虛位，缺乏專門的預算管理職能機構；預算編制重由上而下，輕由下而上；缺乏預算考核機制、激勵約束機制、風險預警評價機制；事前分析與考核的事后分析缺少有機結合。

1、對全面預算管理的認識不足

在實際工作中，集團公司的領導通常會將預算編制工作交給財務部門，而其他的相關部門并沒有積極地參與其中，造成了預算編制完成的執行不力。其次，參與全面預算編制的企業財務人員不能對當前企業的生產經營特點及企業所處的內外部環境進行分析，可能會造成預算與實際情況之間存在著較大的誤差。以上問題主要是由于集團企業的全體員工以及領導層對全面預算管理缺乏全員認識和全過程認識，預算管理是以一項全員參與基礎上的對企業各項經營活動的事前事中事后的全過程管理，在日后的全面預算管理工作中，集團公司應加強對這方面的認知。

2、全面預算管理缺乏組織和制度保障

組織和制度保障的缺乏是當前國內大多數集團公司全面預算管理中存在的問題，由此造成了預算編制、執行以及控制和評估的無章可循。其次，由于沒有專門的預算組織管理體系，造成了集團公司全面預算管理過程中的職責界定模糊，主要由財務部門擔起了大部分的預算編制工作。在該種情況下，財務部門缺乏相關生產、銷售等主要部門的積極配合，從而造成預算編制無法與公司經營實際狀況相結合。

3、全面預算管理控制措施不到位

對于部分集團公司來講，其對于預算控制的執行缺乏有效的監控，并且缺少相應的預警機制，較多的存在著重編制輕管控的錯誤思想，其次還存在著重結果輕過程的思想。總的來說，其主要是由于集團公司在下達預算指標后，各子公司并沒有對預算的執行情況進行總結，加上預算缺乏剛性，造成了集團公司的全面預算管理流于形式。

二、集團公司全面預算管理的戰略構架

(一)戰略目標的構建與分解

作為集團公司一種現代化的企業管理模式，全面預算管理是其戰略目標的具體化，是對其總體戰略起著全方位的支撐作用的，主要是通過對未來發展戰略目標的規劃，將經營策略與經營計劃有機結合，來對當前的經營活動進行指導的實踐活動。在具體的實踐活動中，集團企業通過戰略目標的導向作用，對集團業務、資金以及信息進行整合，從而為戰略單元編制相應的資金預算、籌資預算、人力資源預算以及業務預算等，并在此基礎上對戰略單元進行適當的授權與分權，最終使整個經營活動按照全面預算管理的軌道進行。在此過程中，集團公司戰略目標的制定受到了來自于多個方面的影響作用并表現出了多元化的形式。

(二)戰略目標的動態調整

從高層分析全面預算管理的角度來說，預算應具備嚴肅性和靈活性的統一。具體的來說就是應在保持預算穩定性的基礎上，并且在內外部市場環境的變化的情況下能使預算與企業的實際經營狀況相符合。主要是由于其在經營的過程中，外部經營環境是復雜多變的，由此就應保證在此過程中的戰略目標應產生適應性的調整，所以集團公司戰略目標的構建也應是一個動態調整的過程。需要注意的是在進行戰略目標差異分析控制的過程中，應嚴格與集團公司戰略相緊密結合，并根據預算執行情況在保證戰略嚴肅性的基礎上，進行戰略的適應性調整。

三、集團公司全面預算管理的完善策略

(一)制定符合實際的預算管理目標

對于全面預算管理來說，其中心工作是企業的目標管理。因此為了能夠更好的應對當前的市場環境變化，其預算目標的制定一定要具備相應的彈性，從而增加應變能力。另一方面，預算目標的制定需考慮行業特征、企業生命周期、公司發展速度、公司市場規劃與導向、技術水平以及員工素質等因素。對于集團公司的各個子公司以及經營實體來說，其各自的目標之間應通過相互協調作用而形成統一的有機整體，以便于集團公司全面預算管理的制定與考核。

(二)加強預算信息的準確性

在進行預算編制的過程中，應遵循先進性和現實性相結合的原則。先進性主要是指目標的制定應在當前經營狀況進步的基礎之上的，現實性是指調動公司員工參與生產經營活動以及預算編制活動的有效方法和手段。其次預算編制的制定應具備可驗證性，主要取決于預算工作本身的可靠性，而其可靠性主要來源于預算信息系的準確性。完善基礎管理，保證成本核算等基礎數據的“貨真價實”，搭建全面預算管理運行的良好平臺。所以，在充分發揮集團公司全體員工積極參與的同時，還應增強相應的提升預算管理的認可程度及準確度，最終達到集團公司整體預算管理水平的提升。

(三)提升預算控制的能力

集團公司全面預算目標在確定之后，應在集團內部形成一定的“法律效力”，對于集團公司內部的各部分及各單元來說，其在日常的生產經營活動中都應嚴格圍繞預算目標開展相關的活動。另外，各戰略單元應按照相應的預算目標要求及具體實施方案進行預算實施的控制管理，將預算政策落實到位。其次還應對預算制定過程中的實際情況進行監督和反應，在必要情況下還可以采用合理的手段對其進行制約，力求形成全過程和全方面的集團公司全面預算管理局面。

全面預算管理體系的建立需要高層領導的重視及全員參與：領導支持、部門參與、員工協作。預算的考評是由財務部門和人力資源部一起進行的。以筆者所在的單位為例，其下屬分公司的考核辦法是以效益目標為主線，設預算專項獎，不上封頂，下不保底。實現全面預算的有效循環。

四、結束語

全面預算管理不僅是對企業經營規劃的總體性安排，更是一種有效的事前事中事后控制手段。對于集團公司而言，應全面預算管理的制定應從經營機制和企業戰略角度入手進行制定，并在有力的組織和制度保障體系下，確保全面預算管理的有效實施，最終實現集團公司的最終戰略目標。

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