中小企業(yè)績評價與激勵機制

陜西旅游出版社有限責任公司 任璐

一、業(yè)績評價和激勵機制簡介

業(yè)績評價簡單的說，就是對于企業(yè)在一段時間內(nèi)的綜合數(shù)據(jù)和預(yù)先做好的規(guī)劃進行參照，然后尋求需要改進和完善的地方的制度。由于需要將資產(chǎn)、財務(wù)、風險評價、債務(wù)、利潤能力等方面進行綜合的估測，因而對于企業(yè)的內(nèi)部控制是一項比較大的指標和依據(jù)，對于企業(yè)的管理和發(fā)展都有著明顯的指向作用。業(yè)績評價作為間接的績效控制手段，在當代的運用也越來越普及，在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)之中的作用也是顯而易見的。

二、中小企業(yè)績效控制的現(xiàn)狀和主要問題

(一)管理者對于績效評價和激勵機制的短視看法

許多中小企業(yè)管理者對于企業(yè)的業(yè)績評價和激勵機制的重視程度較低，對于企業(yè)和員工評價過于重視直接利潤，而對于綜合狀況比較忽視，而往往潛藏的債務(wù)和經(jīng)營風險一旦出現(xiàn)，缺少預(yù)警機制的情況下很容易直接崩盤。總體而言，是對于操作能力過于看重而忽視計劃水平的情況比較嚴重，只講戰(zhàn)術(shù)不講戰(zhàn)略，自然容易陷入連戰(zhàn)連勝，卻一敗涂地的境況去。再加上中小企業(yè)經(jīng)常性的出現(xiàn)所有者親自操刀拍板，把績效控制機制扔到一邊的情況，使得在中小企業(yè)的實際運行中，業(yè)績評價所起的作用往往有限。

(二)對中小企業(yè)業(yè)績評價的標準不夠合理

績效評價的標準最初是由大型企業(yè)來制定的，而很多中小企業(yè)在建立相關(guān)機制的時候也會予以參照和效仿。但是大型企業(yè)的績效控制機制有其自身的機構(gòu)和底蘊作為保證，而中小企業(yè)缺乏相關(guān)人才，也缺少相應(yīng)的資金來支撐，同樣的制度結(jié)構(gòu)，往往難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

同時，由于人力物力精力有限，中小企業(yè)在業(yè)績評價方面往往過于重視財務(wù)方面，對于內(nèi)部結(jié)構(gòu)、風險評估、外部溝通等一些方面缺少應(yīng)有的重視，做出的評價標準等同于鼓勵不考慮其他條件的創(chuàng)造利潤，而類似的急功近利行為是很多中小企業(yè)崩潰的重要原因（單純的受到外部擠壓而崩潰的并不多，更多的都是內(nèi)部原因）。如果不能更科學的評價，則必然會導致引導性的錯位。

(三)激勵機制程度較低，形式簡單，缺少變通浮動型

就現(xiàn)階段的中小企業(yè)激勵機制而言，由于沒有股票，自然不可能實行持股制度和股票期權(quán)，而同樣由于發(fā)展水平的限制，也不愿意實行年薪制，因而基本而言都是依靠晉升制度和績效獎勵制度在維持，但是類似的激勵制度比較普遍，程度也并不高，在企業(yè)做大做強之前，很難留得住培養(yǎng)完成的人才，由于擔心人才流失的后果，又進而不愿意在激勵機制上多做功夫，這就形成了一個惡性循環(huán)，并且有導致停滯的可能。

三、針對業(yè)績評價和激勵機制提出的建議

(一)多進行學習交流，建立制度化的溝通機制，改進企業(yè)管理層的視野和層次

對于企業(yè)發(fā)展而言，管理層的層次水平?jīng)Q定了其究竟能走多遠，因此對于中小企業(yè)而言對于管理者的學習和交流是刻不容緩的問題，而且制度化的建設(shè)和業(yè)績評價的具體操作效果都是需要管理者的執(zhí)行的，一旦這方面執(zhí)行不力，那么全局都會受到牽累。因此一方面要從外部加強學習和交流，另一方面要從內(nèi)部理順溝通網(wǎng)絡(luò)，保持言路暢通，保證能夠做出及時和有效的針對性改動。

(二)針對中小企業(yè)現(xiàn)狀制定相對簡易和精細綜合的業(yè)績評價體制

如上文所言，中小企業(yè)因為機構(gòu)和資本問題，并不能夠像大企業(yè)那樣做出詳盡的業(yè)績評價，因此就需要根據(jù)實際的需要把自己不具備也暫時沒有需求的部分省略去，然后專注于其中的幾個主要部分。另一方面，則是要重視精細的問題，很多中小企業(yè)在財務(wù)之外的業(yè)績評價方面都頗為粗糙，有自身能力的限制，也有導向不正常和自身疏忽的原因。而這幾點必備的成分作為要點應(yīng)當盡量的要求細致化，需要做出盡量接近的評估，來保證業(yè)績評價能夠發(fā)揮比較合理的指導作用。

(三)根據(jù)市場實際情況建立完善的獎懲制度，逐步推動增效激勵制度建設(shè)

激勵制度的建設(shè)，首先要立足于完善自身的情況，保證自身的獎懲制度合理化，薪資水平與市場和自身規(guī)模保持同步，只有在贏得員工信任的前提下，才能夠保證激勵制度的有效發(fā)揮。

針對高管人才的處理方式，由于暫時缺乏如同大企業(yè)一般采用年薪制和股票期權(quán)的能力，因而在提高待遇的同時，應(yīng)該在績效獎勵方面予以優(yōu)待。可以根據(jù)實際情況考慮逐步推進增效激勵機制的建立，保證其足夠的積極性。

(四)將激勵制度以業(yè)績評價作為依據(jù)，改變利潤分享機制

業(yè)績評價和激勵制度應(yīng)該有所聯(lián)系，而不是憑借一時好惡隨意而定，激勵制度最可靠的標準就是業(yè)績評價制度，健全的業(yè)績評價制度提供了足夠標準和公正的依據(jù)，可以令所有人欽服，而依靠硬性指標進行的評價，也是制度化建設(shè)的重要表現(xiàn)，對于企業(yè)規(guī)模擴張之后的格局而言，也是非常重要的。

四、結(jié)束語

對于企業(yè)制度建設(shè)而言是一個長期化正規(guī)化的過程，因此業(yè)績評級和激勵制度也并非一日之功，需要全方位長時間的共同努力，從設(shè)計到實踐方面的全面推進，才能夠保證業(yè)績評價和激勵制度的有效發(fā)揮作用。而制度的建設(shè)不僅僅應(yīng)該停留在紙面上，執(zhí)行方面的問題更是不得不重視。而只有在完善了績效控制機制之后，才能算得上基本上給企業(yè)套上了轡頭，在能夠合理控制的前提下，進一步的發(fā)展和擴張才能成為切實的可能。

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