不同企業(yè)內(nèi)控管理模式的統(tǒng)籌運(yùn)行建議

天津夢得集團(tuán)有限公司　張達(dá)

不同企業(yè)內(nèi)控管理模式的統(tǒng)籌運(yùn)行建議

天津夢得集團(tuán)有限公司張達(dá)

摘要:企業(yè)內(nèi)控管理工作，需兼顧各項(xiàng)內(nèi)控業(yè)務(wù)的開展，對于內(nèi)控模式的選擇，乃至不同企業(yè)內(nèi)控模式的統(tǒng)籌運(yùn)行，都有著較高的要求。為最大限度調(diào)動限制內(nèi)控管理資源，同時(shí)規(guī)避資源短缺對企業(yè)發(fā)展帶來的障礙性影響，文章將在深入剖析統(tǒng)籌運(yùn)行不同企業(yè)內(nèi)控管理模式重要性的基礎(chǔ)上，研討不同企業(yè)內(nèi)控管理模式統(tǒng)籌運(yùn)行的建議措施。

關(guān)鍵詞:企業(yè)管理內(nèi)控模式統(tǒng)籌運(yùn)行

一、不同企業(yè)內(nèi)控管理模式統(tǒng)籌運(yùn)行重要性分析

企業(yè)的生存與發(fā)展，不得不面對各種內(nèi)控管理問題，期間必須借助合理的內(nèi)控管理模式，以應(yīng)對內(nèi)控管理工作的復(fù)雜局面，但不同企業(yè)內(nèi)控管理模式的運(yùn)行，可能出現(xiàn)交叉重復(fù)的現(xiàn)象，為此有必要統(tǒng)籌運(yùn)行不同企業(yè)內(nèi)控管理模式：

(一)有利于企業(yè)價(jià)值的判斷

企業(yè)整體內(nèi)控管理水平的高低，是判斷企業(yè)價(jià)值的標(biāo)桿之一，譬如企業(yè)的現(xiàn)金管理，現(xiàn)金流量會從企業(yè)損益和資產(chǎn)負(fù)債表中表現(xiàn)出來。適時(shí)通過收付實(shí)現(xiàn)制核算得出的現(xiàn)金流量，客觀真實(shí)地反映出企業(yè)經(jīng)營情況，用其判斷企業(yè)的價(jià)值，表達(dá)企業(yè)短期和長期的利益。而凈利潤等其他企業(yè)價(jià)值評價(jià)指標(biāo)，同樣也是企業(yè)價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)。由此要結(jié)合不同內(nèi)控管理模式所創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，方可不會出現(xiàn)誤導(dǎo)企業(yè)價(jià)值評估的情況，可確保企業(yè)價(jià)值判斷結(jié)果的科學(xué)性和合理性。

(二)有利于企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)

企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，必然經(jīng)過原材料采購、訂單商品生產(chǎn)，以及商品銷售和售后服務(wù)等一系列流程，在流程的每個(gè)節(jié)點(diǎn)中，均需要離不開一系列的內(nèi)控管理工作，只有保證內(nèi)控管理工作貫穿企業(yè)整個(gè)經(jīng)營流程，方可保持企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。譬如企業(yè)掌握采購物資、支付工資、購置加工設(shè)備的工資，才能夠正常生產(chǎn)，在將貨物銷售之前，乃至整個(gè)銷售過程，現(xiàn)金為企業(yè)換取所需資源，進(jìn)而將資源轉(zhuǎn)換成商品，在商品完成銷售后，又換回所消耗的現(xiàn)金和賺取贏利的現(xiàn)金，從而維系了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

(三)有利于企業(yè)生產(chǎn)的擴(kuò)大

面對激烈的市場經(jīng)營競爭，企業(yè)通過擴(kuò)大再生產(chǎn)，才能夠獲得長期生存的更多機(jī)會，期間，企業(yè)需要持續(xù)購置租賃新設(shè)備、引進(jìn)新技術(shù)工藝，以及投入更多的物資資源和人力資源等，而這些再生產(chǎn)擴(kuò)大行為，需要以科學(xué)合理的內(nèi)控管理工作作為支撐，以免出現(xiàn)資金短缺問題，而造成固定資產(chǎn)投資增加、存貨和營業(yè)費(fèi)用增加等風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，科學(xué)合理的內(nèi)部控制管理模式，是保障企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵。

二、不同企業(yè)內(nèi)控管理模式統(tǒng)籌運(yùn)行的方法

在分析不同企業(yè)內(nèi)控管理模式統(tǒng)籌運(yùn)行必要性的基礎(chǔ)上，需圍繞企業(yè)價(jià)值判斷、企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)等現(xiàn)金管理行為，分別從統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心等方面，統(tǒng)籌運(yùn)行不同的企業(yè)內(nèi)控管理模式。

(一)統(tǒng)收統(tǒng)支內(nèi)控管理模式

企業(yè)內(nèi)部控制部門負(fù)責(zé)內(nèi)部所有內(nèi)控相關(guān)的收付工作，包括收支批準(zhǔn)和收支平衡維持等，目的是增強(qiáng)資金的流轉(zhuǎn)效率水平。在統(tǒng)收統(tǒng)支視角時(shí)，企業(yè)的內(nèi)部控制管理前提是設(shè)立獨(dú)立賬戶，針對局部資金沉淀的問題，要分析資金在流入和流出環(huán)節(jié)的受阻因素，進(jìn)而秉著“開源節(jié)流”的原則，將部分影響企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)金盤活，以此提高企業(yè)內(nèi)部控制活動的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率，譬如客戶付款后，進(jìn)入公司的賬戶，無論是大額的開支，還是零星的支付，都需要按照公司的審批程序，在此基礎(chǔ)上將審批后的資金，劃撥給供應(yīng)商。

(二)撥付備用金內(nèi)控管理模式

統(tǒng)收統(tǒng)支的同時(shí)，與撥付備用金相關(guān)的內(nèi)部控制管理模式，要求在在預(yù)定期限內(nèi)，將一定數(shù)額的資金撥付給各個(gè)部門，以維持各個(gè)部門工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，另外各個(gè)部門亦可在業(yè)務(wù)辦理完成后，持相關(guān)的收據(jù)、發(fā)票等，統(tǒng)一至財(cái)務(wù)部門報(bào)銷。備用金撥付是統(tǒng)收統(tǒng)支內(nèi)部控制的重要補(bǔ)充方式，側(cè)面要求相關(guān)部門具備一定的內(nèi)控管理資金撥付決策權(quán)，盡管部門內(nèi)部沒有設(shè)置內(nèi)控資金管理的機(jī)構(gòu)，但除了報(bào)銷需由財(cái)務(wù)部門審核，部門的主管在授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，有權(quán)支配備用現(xiàn)金的使用。以某企業(yè)為例，該企業(yè)內(nèi)控管理部門的獨(dú)立資金賬戶中，備用金直接撥付至個(gè)部門，各個(gè)部門再決定現(xiàn)金的零星支付，期間需根據(jù)支付審批程序，持單據(jù)到財(cái)務(wù)部門報(bào)銷，而大額的開支，按照審批程序直接到財(cái)務(wù)部門提取現(xiàn)金，用于相應(yīng)業(yè)務(wù)的開支。按照這種方法，可有效解決內(nèi)控管理經(jīng)常出現(xiàn)的備用金不足問題，這也是統(tǒng)收統(tǒng)支內(nèi)控管理模式的有益補(bǔ)充，兩種模式必須以互補(bǔ)的方式進(jìn)行統(tǒng)籌運(yùn)行。

(三)結(jié)算中心內(nèi)控管理模式

結(jié)算中心為企業(yè)內(nèi)控管理工作的核心環(huán)節(jié)，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，負(fù)責(zé)企業(yè)全部各種收付和往來結(jié)算，其設(shè)立的職能部門，具有獨(dú)立運(yùn)行的職能，包括資金的統(tǒng)一結(jié)算、籌集、管理、規(guī)劃和調(diào)控等，由此企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部控制工作有效調(diào)節(jié)和合理使用，首先是設(shè)置賬戶，內(nèi)控管理相關(guān)的獨(dú)立賬戶，擁有相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，但為了避免內(nèi)控管理工作的暗箱操作行為，企業(yè)內(nèi)控管理“收支兩條線”非常有必要，即收入賬戶只負(fù)責(zé)收取現(xiàn)金而無權(quán)支出現(xiàn)金，而支出賬戶只負(fù)責(zé)支出現(xiàn)金而無權(quán)收取現(xiàn)金，期間企業(yè)結(jié)合日常零星支出所需，設(shè)定結(jié)算中心最高的現(xiàn)金保存額度，在企業(yè)現(xiàn)金流入或者流出超出該額度時(shí)，必須向最高層申請，最大限度控制內(nèi)控資金體外循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)。其次是內(nèi)控管理模式構(gòu)建，相比于普通的內(nèi)控管理模式，結(jié)算中心內(nèi)控管理模式的內(nèi)部賬號，能夠以協(xié)議方式，授權(quán)設(shè)置分賬戶，具體需要結(jié)合企業(yè)的詳細(xì)實(shí)力而定，譬如企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模后，有能力開辦子公司，則子公司可設(shè)置相對獨(dú)立內(nèi)部賬號，適時(shí)協(xié)議收入賬戶為子公司上劃資金，而協(xié)議支出賬戶為子公司賬戶下?lián)墁F(xiàn)金所設(shè)置。在此值得注意的是，協(xié)議賬戶所提供的上劃明細(xì)表，為結(jié)算中心生成劃賬結(jié)轉(zhuǎn)單所需，適時(shí)結(jié)算中心的存款增加或者減少，都要在全面計(jì)劃預(yù)算體系當(dāng)中，進(jìn)行按需劃撥。

最后是外部結(jié)算內(nèi)控管理，企業(yè)部門在對外支付款項(xiàng)之前，需提前向結(jié)算中心申請，結(jié)算中心根據(jù)企業(yè)的整體內(nèi)控管理計(jì)劃，第一時(shí)間將支付款項(xiàng)撥付給申請部門；而部門收入客戶的現(xiàn)金，部門既可以直接接受客戶提出的收款請求，亦可以讓客戶向結(jié)算中心提出收款請求，適時(shí)結(jié)算中心進(jìn)行客戶收款業(yè)務(wù)的統(tǒng)一辦理。

(四)存貸款內(nèi)控管理模式

存款和貸款業(yè)務(wù)，是任何一個(gè)企業(yè)內(nèi)控管理必不可少的工作，存款要以利息收入作為內(nèi)控管理合理性與否的判斷，而貸款管理相對復(fù)雜，要求分析企業(yè)信用、信貸額度、設(shè)置到期報(bào)警和應(yīng)對還貸催收等。企業(yè)的貸款與業(yè)務(wù)發(fā)展息息相關(guān)，要求在企業(yè)提出內(nèi)控資金要求后，權(quán)衡企業(yè)現(xiàn)有資金持有量能否滿足內(nèi)控業(yè)務(wù)拓展需求，如果資金短缺，則要提前做好貸款準(zhǔn)備工作，而銀行與企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)合作，首要前提是考量企業(yè)的信用水平，以此決定是否給企業(yè)提供貸款及貸款額度的高低，適時(shí)企業(yè)的內(nèi)控管理工作，并非簡單權(quán)衡資金的持有量，還需要站在全方位內(nèi)控管理的視角，權(quán)衡自身的信用水平，譬如內(nèi)控收支能力等。至于貸款到期報(bào)警信息的設(shè)置，以及還貸的催收，企業(yè)內(nèi)控計(jì)劃中也要做好充分的應(yīng)對準(zhǔn)備工作，根據(jù)每筆貸款的計(jì)息條件、利息率、逾期利息率等，充分保持貸款資金的積極性和靈活度。

三、結(jié)束語

文章通過研究，基本明確了不同企業(yè)內(nèi)控管理模式統(tǒng)籌運(yùn)行的重要性和統(tǒng)籌運(yùn)行的方法，但考慮到不同企業(yè)內(nèi)控管理要求和條件的差異性，以上內(nèi)控管理模式統(tǒng)籌方法在具體企業(yè)中應(yīng)用時(shí)，還需要結(jié)合相關(guān)企業(yè)的內(nèi)控管理情況，予以因地制宜地參考借鑒。

參考文獻(xiàn):

[1]楊紅.淺談中小企業(yè)內(nèi)控管理中的問題及對策[J].中小企業(yè)管理與科技,2014,(9):76-77

[2]孫登雷.試論企業(yè)內(nèi)控管理弊端及對策—現(xiàn)金池1＋1〉2的控制點(diǎn)分析[J].現(xiàn)代商業(yè),2014,(20):266-267

[3]崔雋.企業(yè)內(nèi)控管理應(yīng)用價(jià)值的研究[J].會計(jì)之友,2010,(22):41-42

[4]呂煜瑜.企業(yè)內(nèi)控管理的現(xiàn)狀分析和思考[J].學(xué)理論,2010,(25): 97-98