國有商業(yè)銀行人才流失動(dòng)因與對(duì)策的思考

中國建設(shè)銀行廣西壯族自治區(qū)分行 王凌娟

一、引言

隨著我國銀行業(yè)迅猛發(fā)展，銀行牌照逐漸放開，互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)高速發(fā)展，銀行業(yè)人才流動(dòng)已成為國有商業(yè)銀行管理中屢見不鮮的現(xiàn)象，國有商業(yè)銀行從業(yè)者，特別是國有銀行中層和高管從業(yè)者轉(zhuǎn)投新型金融機(jī)構(gòu)和民營銀行的情形大有人在，國有商業(yè)銀行基層員工轉(zhuǎn)投其他金融企業(yè)情況也時(shí)常發(fā)生。2014年，某國有商業(yè)銀行投資理財(cái)總監(jiān)轉(zhuǎn)投萬達(dá)集團(tuán)任高級(jí)副總裁等案例，充分折射出我國金融業(yè)活力釋放。但同時(shí)，各級(jí)人才的流失，已成為我國國有商業(yè)銀行亟待解決的重要課題。

二、國有商業(yè)銀行人才流失動(dòng)因分析

(一)薪酬水平影響人才去留

根據(jù)2015年開始實(shí)施的《中央管理企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革方案》，國有控股商業(yè)銀行高管和中層薪酬水平受到不同程度的影響，特別是國有銀行主要負(fù)責(zé)人薪酬消減幅度高達(dá)30%－70%左右，年薪不超過60萬元。2014年，某國有銀行行長稅前年薪為113.2萬元，而限薪后收入削減4成左右。相比而言，股份制銀行高管薪酬則較高，2014年某股份制銀行行長年薪為835萬元，國有銀行難以與之抗衡。在基層，國有商業(yè)銀行普通員工薪酬水平同樣與股份制銀行等金融機(jī)構(gòu)差異較大，以某國有銀行河南省某綜合網(wǎng)點(diǎn)支行行長為例，年薪為30－40萬元，而同地的股份制銀行支行行長則達(dá)到160萬元，差距巨大。最基層的普通柜員，國有商業(yè)銀行柜員年薪在5萬元左右，而同地的股份制銀行柜員為8萬元左右。國有商業(yè)銀行與股份制銀行或者其他金融機(jī)構(gòu)薪酬水平的差距，是影響人才流失的直接原因之一。

(二)人事管理機(jī)制不合理

國有商業(yè)銀行在完成股份制改造的基礎(chǔ)上，正不斷建立現(xiàn)代企業(yè)制度。但是受傳統(tǒng)管理方式影響，靜態(tài)單一的人事管理管理機(jī)制還存在。人事管理方面較為重視工作業(yè)績和任務(wù)指標(biāo)的完成情況，對(duì)于員工個(gè)人成長較為忽視，在崗位安排和工作調(diào)整方面未充分考慮員工的專業(yè)特長和個(gè)人優(yōu)勢(shì)。員工職務(wù)晉升方面還存在受領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人因素影響較大的現(xiàn)象，民主決策、民主監(jiān)督的用人機(jī)制還未廣泛實(shí)施，因此，在一定程度上影響了員工的忠誠度，一旦有恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)出現(xiàn)，人才流失現(xiàn)象自然發(fā)生。

(三)缺乏個(gè)人職業(yè)發(fā)展體系

個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機(jī)制意味著個(gè)人發(fā)展與銀行的晉升通道較為一致時(shí)，員工可能具有極大的工作熱情，并強(qiáng)化對(duì)企業(yè)的忠誠度。當(dāng)前我國國有商業(yè)銀行員工尚無明確的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，員工雖然不斷努力，但是由于沒有既定的個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也無相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道，員工難以實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，因此可能產(chǎn)生消極情緒，甚至做出離開企業(yè)的決定。

三、加強(qiáng)我國國有商業(yè)銀行人才管理對(duì)策與措施

(一)實(shí)施薪酬改革

人才作為國有商業(yè)銀行的核心資源，應(yīng)強(qiáng)化薪酬改革，提高人才核心競(jìng)爭(zhēng)力。雖然當(dāng)前國有銀行高管收入受《薪酬制度改革方案》的制約，但是國有商業(yè)銀行可以采用提高優(yōu)秀基層員工收入、減少基層員工和管理層收入差距等方式，增加基層一線競(jìng)爭(zhēng)力，吸引和留住人才。應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化國有商業(yè)銀行薪酬體系，建立按勞取酬、多勞多得的正向激勵(lì)體制，不僅要提高員工的平均薪酬水平，更要關(guān)注薪酬分配方式，強(qiáng)化薪資效能。一方面增加工資總額，特別是固定工資部分，使得工資水平在本地同行業(yè)中位于較強(qiáng)的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力。也可通過增加基層員工補(bǔ)貼等方式，強(qiáng)化薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，在分配方面強(qiáng)化公平合理的原則，能力強(qiáng)、業(yè)績好的員工，應(yīng)取得相對(duì)較高的薪酬，從而提高員工的工作熱情。以某國有銀行為例，該銀行不斷強(qiáng)化薪酬體系改革，為基層員工增加網(wǎng)點(diǎn)專項(xiàng)補(bǔ)貼，將績效系數(shù)與崗位和業(yè)績進(jìn)一步掛鉤，有效強(qiáng)化員工競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)建立良好的人事管理機(jī)制

國有商業(yè)銀行應(yīng)大力更新管理觀念，以人為本，完善人力資源系統(tǒng)體系，建立良好的人事管理機(jī)制。在全行的經(jīng)營活動(dòng)中，應(yīng)將員工作為重要的資源，關(guān)注員工的個(gè)人成長需要，充分考慮員工的專業(yè)特長和優(yōu)勢(shì)，尊重員工的價(jià)值，運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理方式，考慮員工的自尊，為優(yōu)秀的人才提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，充分運(yùn)用他們的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，幫助業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人才從事自己擅長和喜歡的崗位，充分做到人盡其才。應(yīng)建立科學(xué)的人才選拔和考評(píng)體系，對(duì)于各個(gè)部門和崗位的人才采用不同的選拔和考評(píng)方式，根據(jù)員工的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲和晉升。銀行應(yīng)結(jié)合員工的個(gè)人特點(diǎn)，組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，幫助員工制訂和規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)，使員工感受到銀行對(duì)于個(gè)人成長和發(fā)展的關(guān)注，增強(qiáng)人才的歸屬感。另外，銀行應(yīng)建立完善的人才梯隊(duì)，培養(yǎng)和發(fā)展各個(gè)層級(jí)的人才，防止由于人才流失而對(duì)單位業(yè)務(wù)開展造成影響。

(三)完善個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系

國有商業(yè)銀行要留住人才，應(yīng)充分考慮各方面的因素，幫助員工建立合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系。可以改變當(dāng)前較為單一的行政晉升機(jī)制，建立行政崗位和技術(shù)崗位晉升的平行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系。對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，可以在本專業(yè)領(lǐng)域不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)技術(shù)崗位晉升。當(dāng)技術(shù)人員對(duì)管理工作感興趣同時(shí)具有管理能力的，也可向行政管理崗位晉升。行政崗位和技術(shù)崗位晉升層級(jí)是平行的，且技術(shù)崗位各個(gè)層級(jí)具有相應(yīng)的薪酬、收入級(jí)別待遇。相應(yīng)的，行政崗位的員工可以堅(jiān)持走行政崗位晉升的道路，也可在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候轉(zhuǎn)崗到專業(yè)技術(shù)類崗位，走技術(shù)崗位晉升道路。靈活的職業(yè)發(fā)展體系，可以激勵(lì)員工取得良好的業(yè)績，又可以幫助員工在進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時(shí)，各得其所，有效提升銀行管理水平和自身的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)束語

我國國有商業(yè)銀行應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人才是核心競(jìng)爭(zhēng)力，防止人才流失，實(shí)施薪酬體系改革，建立吸引人才的薪酬體系，完善人事管理機(jī)制，健全個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，強(qiáng)化人才的歸屬感，有效提升銀行競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

[1] 吳精衛(wèi),黎重陽.商業(yè)銀行人才梯次戰(zhàn)略的愿景與實(shí)務(wù)[J].金融管理與研究,2012年第10期