用戶價值導向的營銷模式升級

王兵

（重慶優寶生物技術有限公司，重慶　400000）

用戶價值導向的營銷模式升級

王兵

（重慶優寶生物技術有限公司，重慶400000）

近幾年來，畜牧業和其他行業一樣，生產和經營上面臨的困難和挑戰越來越多。相對于其他行業，畜牧業還需要在環保和食品安全上補上歷史欠賬。面對壓力，成本控制和技術升級成為各養殖企業的普遍行為。相應的，這些壓力也傳導到養殖企業供應商的飼料、藥品、保健品企業上，市場競爭愈加激烈。面對市場競爭，除了產品升級外，營銷戰略的新嘗試或者說營銷模式的升級也成為各個企業經營中的重點。

其實談營銷升級，無非是要比對手先找到未來正確的經營路徑。就像筆者一再說的那樣，要知道未來的道路，就要清晰目前的趨勢。從近3～5年的市場結構來看，兩個趨勢已經越來越明顯。

趨勢一：集約化速度加快

近三年，整個養殖業出現行業性虧損時，大型養殖集團一直逆勢擴張，這既是國家的政策導向，也是大型養殖集團的經營策略。為了穩定豬周期也好，為了應對國際競爭也好，理由千百條，出路就是一個：提高集約化水平。

在“收縮-擴張-再收縮-再擴張”的市場周期中，每一次收縮都會淘汰掉一批養殖場；同時也伴隨實力強勁的養殖集團逆勢擴張。在反復的“收縮-擴張”的周期下，集約化趨勢慢慢顯現并越來越快地影響到整個行業。飼料、獸藥、動保行業都隨之起舞。筆者相信，集約化水平達到一定水平的時候，周期變化就會逐漸平緩。但因為中國市場的復雜性和多樣性，集團往往不能在所有地區占據優勢，而生產成績優秀的中小養殖場往往也能通過非對稱競爭獲取優勢，因此，未來中國市場仍然是由大集團和中小養殖場共同分享。

趨勢二：飼養模式的變化

進入2015年以來，環保和食品安全的問題從來沒有像現在這樣得到全社會的重視，并在制度制定和執行上全面強化。環保成為所有的養殖場必須逾越的門檻，而競爭的激烈，又催生出各種精細化養殖、低成本養殖的新方法和新思路。這些嘗試和選擇，包括養殖場全封閉全自動化、清潔健康的無抗養殖、利用互聯網降低成本等等，無論哪種嘗試，都是在向無抗和低成本方向發展。

值得注意的是，在此期間，全社會互聯網經濟的崛起給我們這個行業不可避免地帶來沖擊。中小養殖場借此也可降低集團的相對規模優勢。然而從目前情況來看，行業內還沒有一個成型的獸藥企業互聯網發展模式。

順應趨勢，縱橫聯合，現下每個企業都在努力進行自我突破和改變。但筆者想說的是，無論做任何事，提高效率和降低成本，才是衡量改革方向是否正確的重要標桿。

一、二元營銷模式

二元營銷模式是目前一些企業的經營方向，簡單地來講，就是針對目前市場的兩類客戶類型將營銷系統一分為二，大客戶系統和經銷商渠道系統，相輔相成，自成體系。

大客戶系統—戰略合作

一些技術型公司目前正在嘗試與養殖集團進行戰略合作，與之成為戰略合作伙伴。這意味著與終端大客戶進行一種“非常密切”和“非常直接”的合作，包括介入其飼養模式的轉型、飼養管理技術的交流和支持，并提供企業資源助其打造品牌等等。

相對于以前的“技術服務”，戰略合作的理念不局限于“提供客戶需要的產品”，其實質很大程度上還是立足于自身資源提出的客戶劃分方式。顯然，在目前階段用戶需求，特別是集團客戶的需求已經升級。這種理念下的產品和服務不能很好地滿足規模養殖場對發展和服務價值的要求。企業需要如何給客戶提供更深層次、更具有價值的服務呢？在用戶價值導向理念下，一些公司提出和客戶建立更高層次、更深入、更規范的合作，并與客戶組成“命運共同體”，而不僅僅是服務。把集團客戶的生存和發展作為本企業的重點經營方向，包括專線生產、量身定做方案和服務等等。

隨著國內集團的技術逐步完善，管理逐步到位，集團客戶的體系相對已經完備，需求已經從簡單的產品采購、服務需求轉變為根據自身系統的長、短板，對市場資源進行針對性的整合，納入到自身的體系中，完善自身的體系，提高自己經營體系的競爭力。這就是可以進行“戰略合作”的基礎—技術型企業能夠在產品、理念、品牌、資源等方面，有目的地彌補集團客戶體系的局限，進而幫助集團客戶全面提升競爭力。

經銷商渠道

從筆者自己16年的銷售經歷出發，個人認為經銷商轉型只有兩條道路可以走：一是做生產企業的產品配送商。即成為企業的產品倉庫和分銷點，這個方向在人藥領域已經非常成熟了。因為即使未來獸藥行業的電商渠道發展如火如荼，企業也不可能全部由快遞公司來承擔配送服務，這是根本無法完全匹配的，一定是由各地的經銷商來進行產品配送。而且一個經銷商配送多個廠家的產品不但有區位優勢，還有成本優勢。二是成為方案解決商。終端中小規模養殖場的技術具有局限性，它需要有人幫助它解決每一階段或某一階段的問題。于是，經銷商可以立足于客戶問題，利用產品手段，為用戶提供解決方案和先進理念。就像醫院一樣，它的主要功能是治病，藥只是手段。同樣區分于服務提供商，方案提供商針對的是客戶的問題，在問題的基礎上去整合資源或想辦法整合資源來解決問題；服務提供商立足的是自身資源，即我有什么服務就提供給用戶什么，因而極易出現忽悠客戶、沒問題找問題的現象，硬要提供這個服務反而去找客戶的問題。一個立足于客戶，一個立足于自身資源，高下立見。

建議經銷商，特別是區域經銷商向上述兩個方向轉型，并針對當地具體情況進行具體操作。希望經銷商盡量往這兩個方向轉型。

獸藥和動保行業一直喊著“客戶需要什么我就提供什么”的口號，實質卻是“我能提供什么就告訴客戶他需要什么”，對客戶來講，成為理念營銷，對實際生產價值不大，對經營結果來講是同質化競爭，徒然陷入價格戰的泥潭。在行業變革的大潮沖擊下，要真正做到“用戶價值導向的轉型升級”，才能和客戶形成多層次、全方位、更深入的合作關系。以前的傳統思維和方式對工業發展來說是比較舒適的、簡單的，只需要把自身資源加以整合就可以了；而“用戶導向升級”則是要求企業深度挖掘客戶需求，并提供個性化服務，甚至要整合自身的其他資源來幫助戰略合作伙伴。這是對服務的一個轉型，對企業的要求自然是非常高的。

以前的市場模式對于過去的市場階段，是有效而成功的。當市場發展進入一個新的階段后，隨著養殖場的養殖規模擴張，隨著養殖從業者技術水平和管理能力的提升，必然需要企業采用不同于以往的升級后的營銷模式。

企業由生產商轉變為服務商的局限

實際上，獸藥企業向養殖場提供服務是一直以來的營銷必要手段。而現在提出“轉向服務商”，是把服務放到一個更重要的位置上去，把主要營銷精力向服務傾斜，最終落腳點還是在產品銷售上。但就像上述我們分析經銷商的轉型一樣，企業由生產商轉向服務商，其提供的服務包括培訓、理念等，也是具有局限性的，無法做到完全的覆蓋和深度，不能從根本上解決用戶的問題。所以，筆者認為企業的服務落腳點還應該放在經銷商上。企業將所能提供的服務付諸經銷商，經銷商整合各個廠家的資源，來提供整個方案給客戶；在集團方面，企業根據整個發展體系，用自己的長處彌補集團的短板，與它進行深度的合作。

服務，本身就沒有一套很清晰的體系；而且服務加諸用戶，用戶也不一定是愿意的、有需求的，因為企業歸根結底還是在賣產品。服務本身也是一種產品，可是對于獸藥行業來說，這個產品既沒有標準化，而且即時消失，也沒有衡量標準，同樣的客戶面對同樣的服務反應不一。可以說，目前行業內是沒有一種很標準、很規范的服務產品概念的。因為現在大家都將服務提到了一種前所未有的重視高度，都在談服務，所以一窩蜂地都在推廣服務。但實際上，這種服務并沒有跟用戶的真正需求聯系起來。

我們需要轉變思維方式，轉變模式，企業的資源、產品、體系必須去匹配用戶的發展系統，不再是以前的、現有的、低層次的、表面的服務理念，而是深入挖掘客戶需求，做到真正的“命運共同體”，真正想到、做到以客戶為主導。可是目前來說，很少有企業能真正做到這一點。