沐若水電站工程項目多國勞務管理經驗淺析

尹顯勝

（中國水利水電第八工程局有限公司 長沙市 410007）

1 勞動力市場及項目勞務組成的簡介

馬來西亞東部地區，簡稱“東馬”，位于婆羅洲北部，包括沙撈越與沙巴兩州，面積19.81 萬km2，與湖南省相當，但是人口只有200 多萬，屬于典型的地廣人稀的地區。沐若水電工程位于馬來西亞（Malaysia）沙撈越州（Sarawak）境內拉讓河（Rajang River）流域的上游，周邊是未開發的熱帶雨林，距離最近的城市有200 多km。為了解決這種勞動力短缺的局面，項目部采取了以下途徑：

（1）雇傭當地工人。通過登報、參加各種招聘會以及通過當地人介紹等方式進行招聘。由于當地資源豐富、生活富足，一般人不愿從事勞動強度較大的工作，因此，招聘到的當地工人主要從事司機、辦公室職員、保安、清潔工等工作且數量極少，到目前為止，僅有約140 人，這與總共近2 000 人的用工需求相比，相差甚遠。

（2）與當地勞務公司合作，引進第三國勞務。這里的第三國主要是指印度尼西亞、菲利賓、孟加拉、巴基斯坦等。從這些國家輸入的勞動力由于技能不足，故主要從事現場的體力勞動。

（3）從中國輸出勞務。在以上兩種途徑不能滿足要求的前提下，該項目部通過國內有勞務輸出資質的企業來輸出中國勞務。施工高峰期，中國勞務1 000 余人，引進的印度尼西亞勞務400 多人，菲律賓勞務50 余人、孟加拉100 多人，巴基斯坦150 余人。其中中國勞務約占一半，主要是因為中國勞務交流方便、技能水平高，穩定性好、便于管控。

2 勞務管理主要存在的困難

隨著國際工程的不斷發展，人們對國際勞務管理水平也提出了越來越高的要求。以馬來西亞沐若項目部為例，該項目部在實際管理當中就發現如下各種難題：

（1）語言障礙、溝通困難。勞務文化水平低，一般只懂他們本地的語言，即使是來自同一個國家，但是地區不同，他們之間的溝通仍存在困難。

（2）生活習俗不同、宗教信仰不同、文化差異很大。一些在國內干過多年且形成固有模式的管理人員來到國際項目后，習慣用國內的管理方式進行管理并安排工作，如用“大嗓門”喊叫，再加上彼此存在的生活習俗、文化等等的不同，極易讓勞務產生誤解，繼而產生矛盾，不利于和諧施工。

（3）技能水平不高、沒有水電行業的施工經驗。除少數的中國勞務和巴基斯坦勞務外，一般人是第一次搞這種大型的水利工程。無論是在中國還是其他國家，技術好的工人都不愁找工作，一般不愿出國務工。

（4）人員流動性大，這主要體現在兩個方面：①勞務到了一定的時間就要回國休假且休假時間長，待他們假滿再度外出時，很有可能會被代理或勞務公司介紹到其他地方；②當地建筑公司挖人，他們為了節約勞務進場時間、費用及培訓成本，在施工高峰期開出較高的工價來吸引該項目部的熟練工人，導致勞務紛紛跳槽，而該項目部由于需求量大，即使效仿他們也不能滿足需求。

（5）異國他鄉、遠離親人，使勞務容易產生孤獨無助感，對事情反應敏感，極易出現“抱團”現象，稍不注意還會引發罷工等極端現象。

（6）勞務缺乏歸屬感。這在外國公司普遍存在，尤其是這種水利工程項目，一般在項目接近尾聲時慢慢解散勞務，在新項目成立時再重新引進勞務，俗稱“打一槍換一個地方”，很容易引發勞務這種無歸屬感的情緒。

（7）難以有效地調動勞務的積極性。盡管各國勞務都是為了獲得勞動報酬而外出務工，但是這種國籍上的差異必然導致其利益訴求的不同。另外，企業隨意提高勞動報酬跟企業自身的成本控制相違背，即使我們違背企業成本控制提高了報酬也不一定會導致勞務實際收入的提高，因為勞務公司在引進勞務時就在勞務合同中約定好了工價，因此勞務所得的報酬是相對固定的。

3 主要的解決措施

（1）面對語言障礙，主要從兩方面著手：①打造一個高素質的管理團隊。每年舉辦英語夜校培訓班，提高所有管理人員的英語水平；在工作現場不設專門的翻譯，要求每位職工都必須能用英語及肢體語言來指揮、安排勞務工作，這樣既可以提高管理人員的水平，也促使他們積極主動地物色優秀的勞務來構成自己的管理骨干力量。②設立工長帶班制度，在合同中與勞務公司約定，每提供的10 名勞務中必須有一名會英語或華語，經過一定培訓后能夠獨立帶班。當然，一些頭腦靈活的人會跟著中國人學習華語，也可以從這些人當中物色出工長來。

（2）建立獨立的營地，每家勞務公司都有獨立的營地，且相距一定的距離；分別為穆斯林教徒和基督教徒修建了祈禱室；反復給現場管理人員和勞務灌輸一種思想：有問題就找人力資源辦，由人力資源辦統一協調解決。如管理人員要給某個勞務的警告，他會先把警告給人力資源辦，再由人力資源辦通知勞務本人，這樣可以避免管理人員和勞務直接沖突。

（3）針對技能水平不高、人員流動性大，主要采取“留住骨干、不斷培養”的方針。在施工高峰期，項目部給工長等骨干力量發放津貼，只要骨干力量在，可以繼續培養熟練工人，保持勞務隊伍的相對穩定。這種不斷培養人才及熟練工人的措施，為當地的發展做出了很大貢獻，例如我們有好幾名優秀的勞務被業主看中，從而成為業主的新鮮血液。

（4）提前計劃、分批進場、分散安排。各工區至少要提前一個月將用人計劃報到人力資源辦，人力資源辦匯總后通知各勞務公司安排人員進場，每家勞務公司每次進場人數一般以10 人左右為宜，總數一般不超過150 人，防止一家獨大。考慮到同一批進場勞務可能會來自同一地區甚至同一個村莊，因此人力資源辦會把同一批勞務分散到不同工區，勞務到了新工區后，可能找不到來自同一個地區的老鄉，但是他總能找到來自同一個國家的朋友，而且時間長了，不同國家之間的勞務也能相互溝通融洽，這樣他可以認識更多的人、更好地融入整個團隊，從而也最大限度地避免“抱團”現象。

（5）建立長期的合作關系與信譽。挑選有實力的優質勞務公司建立長期的合作關系，在后續項目中優先考慮這些公司；對于優秀的勞務，人力資源辦在他的工作結束時開具“介紹信”或“服務證明”，以便他能去其他的工地或繼續找工作。由于項目部培養了很多的優秀勞務，在當地有很好的聲譽和口碑，因此從該項目部走出去的勞務還是很受歡迎的。

（6）建立起多種薪酬體系。由于項目部不能在勞務公司給勞務的報酬方面有太多的干預，因此如何建立一個既能保證勞務公司的利潤、又能調動勞務的積極性、同時還要考慮成本控制的有效的薪酬體系就顯得尤為重要。首先項目部對將要引進的勞務所在國的生活水平及工資標準做個市場調查，其次對勞務公司在引進勞務過程中的各項費用做一個了解，然后再根據各國勞務的特點建立勞務的薪酬體系。如印度尼西亞的勞務，他們主要從事鋼筋工、模板工、混凝土工等，因此在他們的薪酬體系中，只分為普通工人、熟練工人、工長、大工長等四類，而中國勞務則分得更為詳細，同時，同一個工種，不同國籍的勞務的薪酬標準也是不一樣的。

（7）建立勞務獎勵制度。為了更好地調動勞務的積極性，項目部根據當月計劃完成情況來發放勞務獎勵，先由人力資源辦按照統一標準造表發放到各工區，各工區再根據勞務的表現情況再次分配，表現好的可以多發，表現差的可以不發，這樣既樹立現場管理人員的威信，又提高了勞務的積極性，而且當地公司很少像我們這樣給勞務發放獎勵，因此這一舉措也大大提高了公司的知名度和勞務的認同感。

利用各種輔助手段增強勞務的認同感。項目部工地建有羽毛球場、乒乓球場、籃球場等娛樂設施，對所有的勞務開放，不得有任何歧視行為。每年都會在工地舉辦春節聯歡晚會，里面有巴基斯坦勞務、當地勞務表演的節目，而在穆斯林的開齋節，基督教的圣誕節，該項目部的管理人員也會去他們的營地送去禮物和節日的祝福。

4 結語

在國際工程建設中，該項目部認為最大的風險來自當地，如果當地人民不能接受或者反感這個工程建設，則會帶來很多的干擾，因此在招聘過程中，盡可能地使用當地勞務、爭取當地支持，而馬來西亞因勞動力短缺，我們則通過當地的勞務公司引進第三國勞務，即向當地人證明了我們承包的工程不僅僅是中國勞務的參與，也歡迎當地勞務及周邊國家的勞務參與，而當地勞務公司參與勞務的引進和管理，不斷提高管理水平、發展壯大，從而繁榮當地經濟。

通過有效的人力資源管理，不僅成功地為項目履約提供了有力的人力資源保障，更是為工程建設營造了一個良好的周邊環境；既為當地的經濟發展做出了貢獻，也為多國勞務提供了出國務工的機會；既樹立了品牌，也贏得了友誼，從而實現了多方共贏的局面。