中小企業內部控制問題與對策

□文/王娟

（江蘇工程職業技術學院江蘇·南通）

中小企業內部控制問題與對策

□文/王娟

（江蘇工程職業技術學院江蘇·南通）

隨著市場經濟體制的不斷完善，國家經濟社會的不斷發展，有效健全的內部控制可以幫助企業解決許多難題，已經應用到了企業管理經營的各個方面，并已經成為現代企業發展經營的重要因素，內部控制已經成為現代企業經營管理的重要標志。本文闡述目前企業內部控制現狀，分析中小企業內部控制存在的諸多問題，并提出解決企業內部控制問題的對策建議。

中小企業；內部控制；制度

收錄日期：2015年9月30日

一、引言

隨著社會的快速進步和經濟的不斷騰飛，中國中小企業數量已經超過了中國企業數量的98%。中小企業在經營發展中面臨著來自于企業內外部各種問題，這時內部控制在企業中便可以“大顯身手”了，內部控制可以幫助企業規避舞弊和各種錯誤，“呵護”企業各種財物的安全和完整。中小企業與大型企業相比，企業財物和資源等遠遠比不上大型企業，在開放市場競爭中處于劣勢，這便影響到了中小企業內部控制制度的建設與實施。就眼下來說，眾多中小企業的內部控制制度存在很多非常嚴重的問題，就這些問題存在的原因進行深入分析，再提出解決這些問題的具體對策和建議。

二、內部控制的含義

我國企業內部控制制度的相關理論起源于20世紀80年代，然而到目前，還沒有提出權威性的內部控制的標準體系，內部控制沒有一個合理的、完整的和有效的并且是大家公認的、標準體系。在我國，內部控制是特定的企業在遵守國家各種規章制度的前提下，保護企業的財物安全與完整，實現會計收支合法、合規，最終實現自己盈利或其他的既定目標。內部控制是指一個單位的各級管理層，為了保護其經濟資源的安全、完整，確保經濟和會計信息的正確可靠，協調經濟行為，控制經濟活動，利用單位內部分工而產生的相互制約，相互聯系的關系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規范化、系統化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。

三、中小企業內部控制存在的問題

經過調研發現，被調研的眾多大中型企業都在一定范圍和一定程度構建了內部控制制度，經營業務內部管理都是有法可依的。但是，還是有一部分單位，特別是個體單位對內部控制存在許多不理解，甚至不知道，使單位的治理結構不夠完善，單位內部控制基本沒有，經濟活動很隨意，根本沒有任何的經濟活動監督機制。主要表現在：單位內部沒有內部審計機構，更沒有內部審計人員，使得單位管理比較混亂，管理不到位，從而使企業的競爭能力下降，經濟效益下滑；單位沒有財產清查管理制度，導致單位的資產不明丟失，給單位造成巨大損失；單位的重大問題決策和執行沒有能夠按照財經制度的規定做到不相容職務的分離，存在無標準亂操作現象，導致了很多領導利用職務之便，侵吞單位財物。

（一）缺乏風險控制意識。隨著經濟社會的快速發展，單位間的競爭越發激烈。企業為了能夠長久生存，就應該重視各種可能面臨的風險。企業在經營發展過程中面臨的風險主要有：政治風險、市場風險、自然風險、財務風險和經營風險等等，政治風險、市場風險和自然風險對單位而言是不可控風險，財務風險和經營風險是可控風險。如果單位的決策層缺乏風險管理意識，不進行經濟活動風險管理，當遇到風險時便會束手無策。從調研的很多企業現狀來分析，不少單位年長的管理者像是還活在計劃經濟時代，制定各種經濟決策時，基本不考慮可能面臨的各種風險，沒有風險控制意識，沒有實施有效的風險管理機制。

（二）公司治理結構不完善，管理權責不清。在我國，因為大部分中小企業的經營規模都比較小，機構設置也較為簡單，往往董事長和總經理都是一人挑，從而出現獨立董事制度不健全，直接形成了“內部人控制”。再者，監事會獨立性較差，監督效果基本沒有。

（三）制度不夠完善，內容不夠完備。很多單位對內部控制制度的建設不重視，或者有制度但是內容不夠完善與合理；只重視了會計內部控制制度，而不重視單位內部管理控制制度；很多內部控制制度流于表面，導致了“有法可依”而“執法不嚴”，很多已經制定了的內部控制制度，但在遇到問題時總是強調客觀原因，而不去執行。

單位內部管理制度不能適應新經濟、新體制和新形勢的需要，沒有進行必要的創新，在制度實施過程中，導致了可操作性不強、制度不完善、內容不完備、力度不到位等各種問題。由于各種問題的影響，單位各部門較重視對本部門的管理與指導，存在“事不關己、高高掛起”的意識，而不顧全大局，不重視部門之間的相互銜接，形成自顧自的尷尬局面。

（四）機構設置不合理，人員素質較低。會計與財務在一間辦公室，這種情況使財務部門工作效率與工作質量不高，從而導致各自的服務對象不明確。會計實施監督的是服務單位內部和外部相關企業或人，它的工作內容是單位內部事務，所呈現的會計信息應該體現“真實性”的原則要求。而財務實施監督是服務單位的所有者，況且財務的靈活性嚴重影響了會計的公允性。在企業中，有很多會計人員兼著財務工作，因為身兼多職，使會計人員照顧不暇，從而影響了最終的會計信息質量，間接影響了財務管理效果，最終導致會計部門的工作達不到預期的效果。

此外，我國會計從業人員素質相對較低。在1，200萬會計人員中，真正受過大學會計相關專業教育的不到10%。在國有企業、縣級以上集體等中大型企業的600萬會計人員中，大專以上學歷只占到18%左右，有會計師職業資格的只有8%左右。很多財務會計人員對內部控制了解甚少，更有些會計連從事會計工作應具備的知識儲備都比較缺乏。也有些會計有一定的基本知識和業務能力，但不重視對新頒布的企業會計準則、小企業會計制度和新的知識的學習與應用，從而導致會計處理違反了相關規章制度的規定。更有些中小企業的會計檔案沒有專人保管，企業出納可以隨手取得以前年度會計資料。諸如此類，都會給企業會計工作的內部控制帶來很大的不確定性。

（五）內部控制制度形同虛設。從調研的結果來看，大多數單位都會按照企業的具體情況制定相關的內部控制制度，也會有嚴格的各層級的控制關鍵點和控制措施。但是，很多制度都是形同虛設的，根本沒有人進行監督和實施，導致了有內控制度，但是不實施和執行。這種情況，定會帶來單位管理的隨意性，偏離了制定內部控制制度的初衷。

四、完善中小企業內部控制對策建議

（一）建立全面的會計系統控制。會計系統控制是單位內部控制執行的基礎與核心，主要是通過對企業經濟活動進行確認、計量、記錄和報告，最終完成會計信息，從而實現會計的會計核算與會計監督兩個基本職能。因此，在會計工作中：首先，要按照會計法規制度的規定將會計工作崗位中不相容的職務進行分離；其次，隨著計算機和會計電算化軟件的不斷普及，單位應建立會計電算化下的內部控制制度。企業在實施電算化軟件做賬后，首先可以運用計算機的基本原理對各項經濟活動的賬務處理進行檢查和篩選；其次更應該建立一整套會計內部控制信息系統，以便更高效地對財務數據進行整理和分析。更重要的是，很多會計人員同用一個會計電算化系統，首先應該做到的是在同一個系統下，給每個會計人員進行授權，使每個會計人員只能進入自己的職權范圍內的電算化界面，只能處理自己有權限處理的會計業務事項。

（二）建立多層次的內部監控體系。經過企業的實踐后證明，要建立多層次的內部控制監控體系，才能使各項內部控制制度的執行有保障。明確各方相關人員的權責以實現層次化的現代企業內部控制制度。該制度可以監督和控制相關聯人的行為，從而可以有效地實現內部控制的“全面控制”。因此，中小企業應建立以下三個層次的內部監控體系：

1、建立內部稽核制度。單位應該建立內部稽核部門，設置專門的人員，部門和專職人員應具有一定的獨立性，應與其他部門和其他業務活動分離，其主要任務是對單位內部控制制度的具體執行情況進行嚴格的篩查和監督。

2、設立事后監督制度。在單位各部門常規性工作的基礎上，對單位各個部門、各個人員、各項經濟活動進行核查，以實現事后監督的目的。因此，在單位內部可以找一位責任心強、工作能力強的人員來開展此項工作，并進行規范化和程序化管理，最后應將其監督的過程和結果定期地直接反映給單位負責人。如果企業規模較小不能設置專門人員的，可由各部門責任人直接承擔該項工作。

3、在“供產銷”全過程中引入相互制約和牽制的監控體系。企業所有人員在從事經濟業務前就應知曉其業務處理權限和應該承擔的責任，對重要的經濟活動應該杜絕一個人承擔全過程業務處理，而應該按照不相容職務的要求做到職務分離。

（三）建立健全內部審計制度。內部審計在企業經營管理和內部控制中起到了舉足輕重的作用，它在公司治理中也發揮著巨大的作用。為了能使內部審計在企業經營管理、內部控制和公司治理中發揮更好的作用，應該為內部審計設置一個有利的制度保障，就是要建立健全內部審計機構。對于那些規模很大的上市公司而言，因為其經濟活動復雜，所以在設置審計委員會的基礎上還應設置專門的審計部門。從企業各個機構和部門之間的關系來分析，監事會對股東大會負責、審計委員會對董事會負責、審計部分對總經理負責。同時，這三者之間也存在著業務指導關系，首先內部審計要滿足總經理的要求，同時審計委員會又決定內部審計的一切活動，因而董事會和總經理之間就應對內部審計范圍的權限進行劃分。

（四）建立科學的內部管理機制

1、建立“以人為本”的管理理念。每個企業制定經營規劃和目標，都需要依靠人的創造性工作才能實現，因此要建立“以人為本”的管理理念，讓單位的每個員工都能創新和踏實的工作。只有“以人為本”的管理理念，充分調動每個人的積極性，不斷提高每位員工的綜合素質和業務水平，使每一位員工都能主動地、積極地和創造性地工作，以實現內部控制的最佳效果，從而實現企業的終極目標。

每個人都有自己的遠大目標，企業也有企業的長遠目標，如何將兩者進行有效地協調和整合，也就是員工實現了自己的目標，企業的目標也就實現了。在以人為本的管理理念下，企業應該注重人的全面發展，只有每個員工全面發展了，企業也就發展了，社會也就進步了。第一，以人為本的管理方式，注重的是員工與企業都能得到全面發展和進步，注重員工參與企業經營與管理，使員工都能有主人翁意識；第二，要實行定期的輪崗制度。每個員工定期的輪崗，使其要想勝任不同崗位的要求就要不斷地學習，不斷地提高自己的工作能力，同時在不同的崗位上要承擔更多不同的責任，增加其完成不同崗位工作的成就感與使命感，使每一位員工都能成為多面手；第三，加強與員工之間的溝通與交流。企業應該建立一個平臺，一個讓員工和企業自由交流的平臺。對員工不斷地進行思想教育和灌輸，從而影響每一個員工的意識和行為，提高每一個員工的團隊意識和團隊協作力，激發其主動、積極和創新性地工作。

2、建立有效的激勵約束機制。首先，單位應該建立合理的授權控制制度。內部控制的主要目的是對企業生產經營過程中員工的行為進行控制，把單位每個崗位的責、權、利確定出來，使每位員工的工作都在內部控制約束下進行；其次，要建立適時的工作崗位的監督體系，實行末位淘汰制，讓那些不稱職、不努力的員工離開其工作崗位；最后，實行嚴格的責任追究和懲罰制度，當員工因為個人的原因導致出錯或者差錯，堅決地進行追究和懲罰，只有這樣，企業內控制度才能得到百分之百的執行。

每個企業應該建立科學并有效的人力資源開發和管理制度，充分調動每個員工的積極性。只有員工積極性提高了，工作認真負責了，企業的競爭力也就提升了。當企業的競爭力提升了，利潤提升了，也應該提升員工的薪資標準，也要讓員工感覺到甜頭。只有這樣，員工工作才會越來越積極、越來越主動。

（五）建立有效的危機應對預案。許多中小企業因自身規模小抵抗風險的能力較弱，因而在制定內部控制制度時，對各種可能出現的風險或者各種突發情況要能有一個估計。每個中小企業應當分析自身的經營情況和所在行業的特點，將可能發生的突發風險編入內部控制制度中；同時，應該配備專門的人員進行風險估計，還要針對不同的突發情況制定相對應的應急方案，從而實現在突發事件真正出現時能有效地調配資源，化解出現的各種危機。

（六）建立不相容職務相分離機制。隨著中小企業的不斷成長和發展壯大，很多企業的老板已不能參與企業的每一項經濟活動。為了提高企業的經營效率，老板必然要聘請“他人”管理和參與企業的各項經濟活動，但“他人”一定要有相應的制度來進行監督。因此，為了降低“他人”錯誤或者舞弊行為的發生，降低企業經營管理的風險，老板就必須要對單位內的各種不相容職務進行有效的分離。根據單位經營活動中的工作內容與工作流程，把單位的經營管理過程劃分成許多具體的工作崗位，明確每個工作崗位的職責和權限，制定每個崗位的操作流程，以及每個工作崗位所應達到的工作標準。

總體而言，不相容職務相分離包括：授權進行某項經濟業務和執行該項業務的職務要分離，如有權決定或審批材料采購的人員不能同時兼任采購員職務；執行某些經濟業務和審核這些經濟業務的職務要分離，如填寫銷貨發票的人員不能兼任審核人員；執行某項經濟業務和記錄該項業務的職務要分離，如銷貨人員不能同時兼任會計記賬工作；保管某些財產物資和對其進行記錄的職務要分離，如會計部門的出納員與記賬員要分離，不能兼任；保管某些財產物資和核對實存數與賬存數的職務要分離；記錄明細賬和記錄總賬的職務要分離，登記日記賬和登記總賬的職務要分離等。中小企業可以在老板的領導下設置對應的職能部門，從而實現管理專門化。

［1］馮青雯.新形勢下中小企業內部控制的構建與思考［J］.中國鄉鎮企業會計，2014.12.

［2］付波.關于加強中小企業內部控制制度建設的思考［J］.經濟視角（上旬刊），2014.9.

［3］謝小華.中小企業貨幣資金內部控制存在問題及對策探析［J］.經濟研究導刊，2013.23.

［4］陶正萍.中小企業內部控制存在問題及解決對策［J］.商場現代化，2015.11.99.

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