基于EVA的平衡計分卡評價模式思考

王鵬濤 上海鐵路局財務處

基于EVA的平衡計分卡評價模式思考

王鵬濤 上海鐵路局財務處

在分析理現行企業考核評價體系不足的基礎上，運用平衡計分卡工具，以經濟增加值為核心財務指標，綜合考慮外部和內部、結果和動因、財務指標和非財務指標、戰略與實施等多種因素，確立財務、顧客、內部運營、發展能力等關鍵層面，設計重點指標，搭建基于經濟增加值的平衡計分卡評價模式，引導所屬企業以經濟增加值為核心，注重價值增長，不斷提升持續發展能力。

EVA；平衡計分卡；評價；思考

2015年,鐵路總公司對下屬各鐵路局(公司)建立了以“集中管理債務、取消考核基數、分配與利潤掛鉤”為核心內容的盈虧與工資掛鉤考核新機制。新的機制以效益為核心，充分調動了鐵路局(公司)走市場、闖市場的積極性與主動性。新的形勢下，鐵路局如何承擔起市場主體職責，需要各種資源的統籌與配套，其中的一個重要環節就是對路局所屬站段、非運輸企業進行正確的認定與評價。梳理現行考核體系的薄弱環節和不足之處，導入效益觀、價值觀、發展觀的管理思念，引導所屬企業以效益為核心，注重企業價值成長，不斷提高持續發展能力，是管理層所必須解決的一個重要課題。

1 現行考核評價模式的不足

現行考核評價指標以收入、利潤完成情況為主，輔以工資、資金安全、行車安全、人身安全、實業開發、政治工作等控制性指標。從近年來的考核情況來看，雖然對提升企業經營管理、提高企業質量起到了積極的作用，但就考核評價而言，尚有不足之處，主要表現在以下幾個方面：

（1）指標項目過多，企業價值創造能力體現不足。考核指標涉及范圍廣內容多，但資產運用水平、價值創造的評價不足，不能充分反映表企業價值創造能力。

（2）企業過分追求產值，忽視了核心業務的發展。受現行機制影響,企業過分或被迫追求產值高位增長，疲于做大營業收入，無法集中精力發展主營業務或優勢項目，企業規模做大了，但核心業務沒能得到良性發展。

（3）忽視投資回報，資產效率低下。現行的考核評價指標沒有企業占用資產的回報要求，企業沒有資產使用成本概念。企業熱衷于要資源、要項目，資源被無效占用，效率低下。

（4）注重眼前利益，企業缺乏持續發展后勁。企業經營者受制于考核壓力，偏重于追求完成眼前的考核指標，企業短期經營效益尚可，但基礎資源過分消耗，企業持續發展后勁乏力。

（5）考核局限于企業內部管理，忽視了市場及客戶的反映。在整個考核體系中，指標僅反映企業內部經營管理情況，外部市場情況及客戶反映等沒有得到體現。

2 評價模式的完善方向

針對現行評價指標存在的不足之處和薄弱環節，主要從兩個方向去修正完善。一是針對考核評價范圍的局限性，引入平衡計分卡工具，圍繞著企業戰略的落實，補充市場和客戶對企業的反映，從企業外部的角度去評價企業發展質量的優劣；二是針對會計利潤對企業經營業績評價的不全面性，運用EVA指標，兼顧到企業資產實際控制水平及權益資本回報要求等，克服企業發展的短期功利性，更為完整地反映企業效益的高低及價值創造能力，引導企業注重持續發展能力的培養。

3 EVA和平衡計分卡相關概念

3.1 EVA概念及計算方法

EVA(Economic Value Added，簡稱EVA)，即是經濟增加值，是從企業稅后凈營業利潤中扣除包括股本和債務資金成本后的余額，是所有成本被補償后的剩余收入。它既考慮債務成本，又包括股東投入的權益成本。股東的權益成本實際上是機會成本的概念，同債務資本需要支付利息一樣，股東們也要求企業對其投入資本支付一定的回報。因此，EVA的核心理念就是，企業只有在其收益超過為獲得該收益所投入的全部資本成本時，才能算上真正意義上的價值增長；反之，如果其收益不能補償全部資本成本時，企業會發生價值損失，損害股東利益。

EVA計算方法，從會計工具角度來理解，EVA可以用稅后凈營業利潤與加權平均的資本成本間的差額來表示，具體公式表示為：

3.2 平衡計分卡概念及主要內容

平衡計分卡（Balanced score card，簡稱BSC）源于美國著名管理會計學家羅伯特·S·卡普蘭教授（Robert S.Kaplan）和波士頓的顧問戴維·P·諾頓（David P.Norton）的研究。他們認為雖然EVA體系雖然在一定程度上有效改善了傳統利潤指標的缺陷，但仍不足以全面說明企業的業績好壞與健康發展程度，企業的成效不能也不應僅由財務指標來單方面體現，而是要通過一套綜合的指標體系進行考核評價。在對多家公司實地研究的基礎上，他們總結出一套圍繞貫徹實施企業戰略的管理體系，即是平衡計分卡管理體系。

平衡計分卡主要從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面對企業進行評價。從財務的角度來確認企業的經營成績；從顧客的角度來反映產品的質量、服務的水平、市場的份額；內部運營則以顧客需求為起點，把控生產經營過程的關鍵控制環節；學習與成長可以理解為企業的持續發展能力,如企業的科技水平、員工對收入滿意度、企業對員工技能培訓水平等。

4 EVA平衡計分卡評價模式構建

EVA平衡計分卡，就是以平衡計分卡為框架工具，以EVA為評判標準，把EVA置于“平衡計分卡”的頂端，企業的發展戰略圍繞其展開，企業生產經營活動以提升EVA為目標,最終實現EVA增長。

4.1 EVA平衡計分卡模式設計（見圖1）

圖1 EVA平衡計分卡模式設計

（1）闡明公司戰略確定終極目標。EVA平衡計分卡首先應清晰闡明公司的戰略目標，股東就公司的戰略目標與經營者進行交流溝通，達成共識，完善確定企業發展戰略。只有確立了明確的企業戰略，經營者們才能找準行為方向，兼顧多方利益，以增加企業價值為終極目標，以EVA作為最終評價依據。

（2）落實戰略目標平衡關鍵因素。明確戰略目標后，圍繞EVA最大化，梳理企業內、外部的價值趨動因素，綜合考慮外部和內部、結果和動因、財務指標和非財務指標、戰略與實施等多種因素，確立財務、顧客、內部運營、發展能力等關鍵層面，設計重點指標，引導企業價值創造方向，進而形成EVA平衡計分卡模式的統領目標。

（3）明確目標考核形成閉環管理。確定業績指標以后，重點在于指標目標值的設定和控制考核上。在目標值設定時，既要考慮企業的現狀，又要結合企業未來發展，也要兼顧到行業發展水平，讓企業能夠"看得見、抹得著"。制定考核方案時，要設計計算模型，形成總體評價，形成一套從戰略目標，到管理執行，再到過程控制，最后兌現考核的閉環管理體系。

4.2 EVA平衡計分卡指標選擇設計(見圖2)

EVA平衡計分卡指標應具有普遍的適用性，便于企業生產管理；指標應能客觀、準確地反映企業真實情況；要注意財務與非財務因素的結合，定量指標與定性的結合；不易層面過多、指標過細，應按照重要性原則，選擇影響企業價值的主要因素；指標水平應是行業平均先進水平，不宜過低也不可過高，讓企業能夠“抬頭望得見，跳起夠得著”，這樣才能最大限度激發企業和管理者的潛能。

圖2 EVA平衡計分卡指標設計

（1）財務與價值方面。企業的目標是價值最大化，EVA平衡計分卡將財務方面作為評價企業業績的出發點和歸宿點。在進行績效考核時，應選擇代表企業經營成果和經營質量的重點指標。主要指標應該反映企業完整創利水平的高低及價值創造能力大小、主營業務創利水平、企業的資本結構、資產運用效率等。在其中，EVA應是核心指標，企業戰略和經營決策都應為EVA增長服務。

（2）市場與客戶方面。企業要取得良好的經營業績，實現價值增長，除了企業自身的產品、服務、營銷等內部因素外，很大程度上還要取決于市場與客戶的反映。如經營業績、業務增長、市場份額、客戶忠誠度等，這些因素影響了企業的經營狀況、盈利水平、價值表現等。

（3）過程與控制方面。圍繞著客戶需求企業要完成購買原料、組織生產、進行銷售、資金回籠等一系列的生產經營過程，需要投入各方面的資源。只有各種資源的配套和流程的優化整合，對生產經營過程做到有序控制，才能做到產品服務的優質可靠，進而滿足客戶需求，實現企業發展戰略目標。在這個過程中，主要指標應當注意新業務研發能力的培養、生產經營成本的控制、從業人員人均產值貢獻、生產經營的安全質量控制、技術研發及設施升級改造水平等。

（4）能力與發展方面。企業長期持續發展目標的實現，要立足于企業的生產水平和技術狀況，依靠企業員工的力量和生產組織的科學程度。因此，員工的職業技術能力水平、員工對企業的滿意度、職工培訓教育投入水平、對企業建設的參與度等，對企業能否實現持續健康發展十分重要，嚴重影響到企業的價值創造能力。

5 案例模擬

BL公司是鐵路全資控股企業，公司注冊資本2000萬元。主要從事物流服務、糧食及煤炭貿易等。20×4年末公司總資產8742萬元，凈資產6250萬元。

表1 BL公司20×4年現行考核情況

按現行考核辦法，20×4年BL公司考核總得分106.65分，整體評價結果為“優秀”（見表1）。其中3項指標得分超分標準分；8項指標得分達到標準分；4項指標得分沒有達到標準分。

按照EVA平衡計分卡進行模擬評價，考核得分81.17分，整體評價結果為“良好“（見表2）。其中1項指標得分超過標準分；5項指標得分達到標準分；14項指標得分沒有達到標準分；1項指標得分是0分。

表2 BL公司20×4年EVA平衡計分卡考核情況

從結果看，兩次評價結果發生較大變化，模擬的得分下降了25%，結果下降了一個檔次。從差異上看，財務方面的得分率為95.7%，與現行對綜合效益的評價結果相差較大,得分率下降了46%，主要原因是引入EVA后，考慮了企業的資產占用及相應資本成本，真實貢獻水平得以完整反映，原先被會計利潤掩蓋的虛高效益得以顯現；內部經營方面的得分率為96%，和現行結果無本質差別；企業在市場與客戶、學習與成長兩個方面的得分率分別僅為71%和53%。可以看出，EVA平衡計分卡引入EVA、客戶、成長等的不同角度不同層面的評價因素，是形成評價差異的主要原因。

6 結束語

考核評價與企業環境、戰略、目標等緊密相關，要進一步展開案例研究，選擇有代表性企業，采取新的評價模式，導入企業樣本數據，在考核的層面、指標的選擇、目標值大小、權重確定及EVA計算等方面繼續細化，制定出切實有效的實施方案。另外，還要針對企業操作層面，進一步細化到車間、部門，直到至班組及經營網點，設計不同層面的EVA平衡計分考核評價表，找出每個層面的考核重點，將這種考核模式融入到企業各個層面、各個領域。

[1]宋獻中,胡玉明.《管理會計-戰略與價鏈分析》北京大學出版.2006年.

[2]郗志芳.《我國路鐵路運輸企業的績效評價》.碩士論文.北京交通大學. 2010年

[3]于泳泓,陳依蘋.《平衡計分卡導入與實施》.電子工業出版社.2010年.

[4]趙治綱.《中國式經濟增加值考核與價值管理》.經濟科學出版社.2010年.

責任編輯：王華 張雪磊

來稿日期：2015-08-17