電子資源管理催生圖書館新架構

劉素清

摘要

當電子資源日益成為圖書館的主體資源時，在印本資源環境下建立的圖書館線性管理模式已經無法適應電子資源較復雜的管理要求，圖書館必須調整業務流程，進行機構重組，才能適應電子資源的發展。該文對國內外圖書館基于業務流程變化進行的機構重組情況進行了回顧，特別分析了國內圖書館電子資源管理以及組織結構問題，最后給出了基于業務流程變化進行機構重組的建議。

關鍵詞

電子資源管理 業務流程 機構重組

上個世紀中期以后，隨著Web的興起和普及應用，基于Web的電子資源得以飛速發展。以外文電子期刊為例，1995年有電子期刊115種，1998年增長到1300種，到2004年達到約30000多種。電子資源的迅猛發展不但改變了圖書館的館藏結構，也對圖書館的業務流程、管理和服務模式提出了挑戰，現行的圖書館業務流程和架構是在印本資源為主體的環境下構建的，文獻的管理是線性的，即從采購、分類編目到借閱服務和典藏維護，一般是由幾個相對獨立的部門分別完成的，而電子資源在采集、存儲、訪問、維護、保存等方面具有動態性和周期性，傳統的線性管理模式無法適應電子資源較復雜的管理要求，當電子資源日益成為圖書館的主體資源時，這一問題就更加凸顯出來。在電子資源繁榮發展的近20年里，國內外的圖書館一直孜孜以求，力圖尋找一種科學高效的管理方式，從早期套用印本資源管理模式，到研發獨立的電子資源管理系統（ERMS）、網絡級發現系統，再到下一代圖書館系統，可謂模式百出，方法各異，但迄今為止電子資源的管理還很不成型，筆者認為，電子資源管理的關鍵不是系統問題，而是圖書館流程和架構的重組問題，圖書館必須調整業務流程，進行機構重組，才能適應電子資源的發展和管理要求。

1 基于業務流程變化的圖書館機構重組概況

電子資源在授權、獲取、網絡、定價、所有權和迅速變化的技術和標準方面引起諸多復雜的問題。對于電子資源，采選人員不能單獨決定是否采集，而必須在館內與其他部門進行密切協商以評估該資源的適用性才能決定，通常情況下需要與技術、采訪、資源發現與組織、法務及服務部門協商，而且流程要比印本資源的采訪復雜得多，除了內容選擇，還包括談判、許可、開通試用、數據庫激活、使用統計、評估、續訂和用戶支持等。電子資源的復雜管理要求改變了圖書館的傳統業務流程，使圖書館的技術業務與公共服務的界限日趨模糊。為了適應電子資源的發展要求，圖書館必須進行基于流程的機構重組。

1.1 國外圖書館業務流程變化以及機構重組概況

機構重組向來都不是一件容易的事情，尤其在圖書館界，有史以來，圖書館就是一個以人為中心的機構，以人安排工作的比例遠遠大于讓員工適應工作。根據海遜（A.Hirshon）的研究，從1975年到1991年，圖書館自動化技術的發展使得圖書館的采編流程發生了很大變化，但是令人難以置信的是除了部分圖書館將采訪和編目合并以外，從1975年到1991年間大部分圖書館的組織機構都未改變。美國研究圖書館學會（Association of Research Librar-ies，ARL）1987年和2007年的兩次統計，也得出類似結論，這20年間，藏書建設實踐發生了很大變化，但圖書館組織結構變化卻很小。究其原因，主要是因為自動化技術及其相關工作并未改變圖書館的線性工作模式，但電子資源則不同，它具有周期性循環、螺旋式上升的特點，圖書館原有的單一線性組織結構不能適應其發展，必將引發機構變革，盡管這種變革還比較緩慢，但它已經在發生和演進。電子資源管理引發的圖書館機構重組歷程可以分為三個階段。

1.1.1 第一階段：電子資源適應印本資源為中心的架構（上世紀90年代中期到21世紀初）

在電子資源興起早期，圖書館是不愿意變革的，只有少數圖書館敢于沖破傳統，對機構進行調整。如美國內華達大學圖書館在上個世紀90年代中期就成立了一個新的部門“知識檢索管理”（Knowl-edge Access Management），該部門包括編目、系統以及網絡開發與維護，它將內部服務與公共服務合并在了一起。又如康奈爾大學圖書館于2002年對技術業務部進行重組，不但增加了元數據服務小組，而且將采訪和書目控制合并，并在其下設立電子資源工作小組。但從總體上看，在電子資源出現的最初幾年，大部分圖書館都沒有發生機構重組，都是將電子資源的相關職責，如談判許可、知識庫管理、電子資源激活等添加到了現有的工作職責中。波蘭的貝德納雷克一米哈爾斯卡（Bozena Bednarek-Michalska）于2002年形象地描述了世界范圍內圖書館員奮力應對電子資源的情況：圖書館的每個部門似乎都必須吸收一點與電子資源相關的工作。為電子資源設立專門的崗位勢在必行，但到底設立在哪里？采訪部、編目部、期刊部或參考咨詢部都在討論之中。另外一個焦點就是電子資源崗位到底包括什么職責？采訪？資源管理？保護與藏書建設？認知的不同，導致了電子資源工作職責的差異。

1.1.2 第二階段：機構重組適應電子資源的發展（21世紀前10年）

首先，作為印本資源管理流程“附加”模塊的管理方式瓦解。隨著電子資源經費和數量的快速增長，特別是大規模的全文數據庫以及諸多大型出版社的電子期刊的引入，以及始于21世紀初的連續出版物e-only收藏政策的推行，導致了電子資源管理作為印本資源管理流程“附加”模塊的工作模式開始瓦解。因為印本資源的處理過程，如訂購、催缺、裝訂和編目不能完全應用到電子資源管理中；同時電子資源又有新的流程需要考慮，如開通試用、跟出版商直接進行價格談判、許可、設置和維護檢索。按照文獻題名逐一選擇、訂購、記清單、簽收和續訂的線性流程逐步被按照內容包進行管理的多方位和周期性的流程所替代，而該流程是現存集成系統和工作流程所不能容納的。

其次，新的流程催生圖書館的機構改革。這十幾年中，大部分圖書館設立了電子資源部門或者新崗位，或者完成了從印本資源到電子資源轉化的機構重組。機構重組的核心是將內部技術業務與公共服務融合。伯克和麥康奈爾（Burke & McConnell）很直接地描述了這種融合：“在公共服務和技術服務領域，‘我們與‘你們區分的時代已經過去，現在兩者的角色交叉已經勢不可擋”。圖書館重組的方式多種多樣，有的設立跨部門的委員會去協作，如美國利哈伊大學（Lehigh University）成立由采訪、藏書建設、連續出版物、咨詢服務人員共同組成的委員會去推進協作；有的設立電子資源館員崗位，館員職責有的側重在技術業務，有的側重在公共服務；也有按照文獻類型重組機構的，如：澳大利亞新南威爾士大學圖書館（University of New South Wales Li-brary）將原來的“圖書期刊部”分成了電子資源、印本資源、數據庫商以及財務處理服務三部分。最有爭議的變革是美國西北大學圖書館于2007年將電子期刊和印本期刊完全分開，成立了專門的“電子資源與評估部”，原來的印本資源歸到了重組后的采編部。endprint

其三，人力資源情況。無論形式如何，機構重組已經發生，圖書館用在電子資源的人力明顯增多，根據華盛頓州立大學圖書館朱莉葒關于圖書館管理者對技術服務主任崗位職責要求的研究，1996-1998年，技術業務部主任崗位中關于電子資源管理的職責只占1.59%，而2006-2008年增加到了19.15%；加德納（Susan Gardner）2001年對ARL成員機構做了一個調研，以期發現電子期刊向e-only轉變對圖書館人力資源配置的影響，調查發現，73%的人認為電子期刊的工作員工增加了，97%的人認為員工花在電子資源上的時間增加了，88%的人認為電子期刊需要專業館員參與。但總體上看，電子資源的館員數量與電子資源的發展規模不成比例。巴恩斯（Matt Barnes）于2009年在一個會議報告中分析了這一問題，他指出在技術業務部門75%的員工負責印本資源的工作，25%的員工負責電子資源，但是60%的經費都花費在了電子資源上。他建議最起碼應該有60%的員工負責電子資源工作。總之，這個時期，不管規模大小，大部分圖書館只雇傭1-3個專業館員負責電子資源業務，再輔之以少量電子資源助理，有的甚至沒有電子資源助理崗位。

其四，電子資源崗位職責和隸屬部門分析。奧爾比茨（Rebecca Albitz）于2002年對1996-2001年間電子資源館員的崗位進行了分析，分析集中在三個問題：電子資源崗位設在哪個部門、崗位對資歷的要求和具體職責。研究發現42%的電子資源崗位設置在公共服務部門，33%設在技術業務部門，26%設在兩個部門或者在崗位描述中不明確；職責要求中主要強調公共服務（咨詢占58%，書目指導占53%），同時也包括技術業務的諸多方面，包括網頁設計與支持、藏書建設、自動化與技術支持以及學科館員、連續出版物、編目、采訪、版權和數據收集，這些崗位職責對電子資源館員的要求是“萬能”的。克羅尼斯和亨德森（Croneis & Henderson）于2002年對美國《大學與研究圖書館新聞》（College & Re-search Libraries News）1990—2000年間電子館員崗位的研究正好印證了奧爾比茨（Rebecca Albitz）的研究，他的研究發現電子資源崗位仍舊是強調公共服務職責，這不足為奇，因為早期的電子資源如光盤工作站等主要是在公共服務部門如咨詢部等提供服務。費希爾（William Fisher）于2003年分析了1985-2001年在《美國圖書館》（American Li-braries）上發布的電子資源館員崗位，大部分崗位設置仍聚焦在公共服務，尤其是參考咨詢和書目指導。

當電子資源在規模和范圍上增加時，其業務內容如談判許可、認證機制、通過網頁和聯機目錄提供服務等需要更多部門參與，電子資源館員主要分布在公共服務部門的情況發生了變化，2007年，奧爾比茨和謝爾本（Rebecca Albitz，Wendy Alien Shel-burne）對電子資源崗位在管理體系、職責和職業經歷等方面的變化進行了調研，發現了一個完全不同的結論，52%的電子資源館員在技術業務部門工作，25%在公共服務部門，30%在藏書建設部門，只有19%的員工在咨詢部，17%在培訓部。職責主要是技術、公共服務或行政管理，具體為：購買、審核和協調占71%，許可、價格談判占62%，管理和協調電子資源占57%；電子資源館員的職責一直在動態變化，除傳統角色外，還融入了網頁設計、系統管理、合同律師、技術工程師等角色的任務，只有當這些角色在圖書館界成為共識，電子資源館員的定義和職責才能標準化。

其五，形成了分布與集中兩種模式。電子資源工作模式的多樣性導致了圖書館技術業務部門組織結構的多樣化。但總體上可以分為分布式和集中式兩種。大部分圖書館將與電子資源相關的工作分布在不同部門，通過一個電子資源館員協調各個部分。根據美國研究圖書館學會（ARL）對“電子資源管理”的調研，68位被訪問者中有66位認為他們的機構組織和人力資源是分布式的。分布式是必需的，因為電子資源管理流程要求與技術業務和公共服務人員之間有深層次的協調、交流。但對于一些圖書館來說，他們傾向于將電子資源管理集中在一個部門，尤其是當大部分資源都轉成電子資源時，這種集中式管理模式比較方便。如美國弗吉尼亞州的歐道明大學（Old Dominion University），2002—2005年印本期刊減少了25%，但電子期刊訂購增加了300%，印本期刊的工作量減少，但電子期刊編目卻出現積壓，經過流程分析后，管理人員決定建立專門的電子資源和連續出版物部門來處理電子資源業務。又如印第安納大學伯明頓圖書館把原來分散在三個部門的電子資源集中在“連續出版物和電子資源采訪組”處理，職責包括所有印本和電子期刊管理。

1.1.3 第三階段：電子資源管理朝整體化管理模式發展（2010年—）

起初，電子資源館員把時間和精力主要花在傳統技術業務流程最相關的部分，如許可、談判價格、購買內容等，經過一段時間，這些挑戰已經被解決，電子資源管理從依賴于一個集成系統就能處理的采選、付費和著錄等模式轉變到由多個系統處理的數據管理模式。用戶通過聯機公共目錄（OPAC）之外的諸多系統跟電子資源交互，包括開放鏈接（OpenURL）、數據庫和電子期刊導航系統、元搜索/聯邦檢索、發現系統、搜索引擎、瀏覽器工具LibX等，電子資源管理因此變成了多個系統的數據管理，檢索和發現問題占據了電子資源管理的大部分工作。

除了檢索和發現以外，電子資源的管理還涉及到資源建設、系統和流通等部門的工作，需要從整體上考慮。從資源建設角度看，傳統資源建設的數據通過圖書館自動化系統就可以收集到，而電子資源的統計和分析比印本資源復雜，需要了解新的文獻計量標準，理解各個選項之間的關系，而且要對不同數據庫商的數據進行裝載、清理和質量審核。從系統角度看，當圖書館系統全部移到云端，不需要再做本地維護時，跟系統相關的工作就變成了確保互操作性、遷移數據、理解界面和用戶的交互、與用戶的聯系，電子資源館員與支持電子館藏的系統打交道更多，其職責更像傳統系統部所做的工作。從流通業務看，電子資源管理與流通部工作的交叉也非常明顯，表面看，兩個部門因為載體類型不同工作是完全分離的，但他們在給用戶提供檢索這點上是相同的，流通負責安排和管理書架上的圖書，電子資源負責管理圖書館主頁、目錄和其他系統中的資源，流通人員幫助讀者尋找找不到的書，電子資源管理人員幫助讀者修復問題鏈接。電子資源和流通工作都與系統和用戶打交道，需要一個整體的方法去幫助公共服務和技術業務的融合。比如成立一個數據部門對許可、獲取、著錄、數據集檢索以及幫助用戶掌握查找、整理、分析數據的整體化方法。另外，不同的電子資源載體如流媒體、電子書、電子期刊也需要統一考慮。如美國科羅拉多大學圖書館，把傳統的采編和電子資源建設整合成：資源獲取部（ResourceProcurement），負責印本資源和電子資源的用戶請求和采購；資源處理和著錄部（Resource Processingand Describing Unit），負責所有資源的接收、上架或提供檢索；資源維護部（Resource Maintenance U-nit），負責對資源交付使用后所發生的變化進行處理。endprint

這個階段電子資源的管理不再局限于電子資源的采集和使用，而是把系統、資源和檢索服務融合在一起，將電子資源和印本資源進行整合管理，在機構組織上也體現了這樣的特點。

2 國內圖書館電子資源的發展、管理與組織架構

國內圖書館的電子資源建設比國外稍晚，但發展很快，自1998年1月中國高等教育文獻保障系統（China Academic Library Information System，CA-LIS）開通了全國第一個網絡數據庫Science Online后，電子期刊、文摘索引數據庫、電子圖書等紛紛購買和引進，到2005年左右，圖書館的學術性電子資源的主體建設框架已經完成，之后就是根據用戶需求和學科發展等不斷補充和完善。根據肖瓏報告，2012年CALIS引進外文數據庫129個，總費用約7億人民幣。國內電子資源管理具有如下特點。

2.1 缺乏適應電子資源的組織架構

國內圖書館電子資源管理的發展歷程跟國外圖書館類似，早期也是作為印本資源管理流程的附加模塊，隨著電子資源的快速增長，一些圖書館逐步開始設立電子資源崗位，人員多設在公共服務部門，如咨詢部、文獻服務部等。2005年前后，有些圖書館開始人力資源調整，將電子資源館員調整到了采編部門。筆者選擇電子資源收藏比較豐富的一些圖書館，如北京大學、清華大學、復旦大學、中國科技大學等十幾所圖書館進行了簡單的網頁調查，從它們的組織機構來看，基本沒有圖書館為電子資源工作設立一個獨立部門的，大都是在資源建設部或者信息資源部設立電子資源崗位。根據楊榮蕙介紹，香港中文大學為了將電子館藏的管理及相關的工作整合起來，在2009年從現有的圖書館架構中，建立了一個新的部門“電子館藏管理組”，隸屬于“采編及館藏發展部”領導，這是國內圖書館設立獨立部門管理電子資源并做策略性規劃的先期案例。

總體上，國內高校圖書館一般在資源建設部配置1—3個電子資源館員專門從事電子資源工作，以北京大學圖書館為例，在資源建設部有兩個電子資源館員，一個負責中文，一個負責外文，在信息咨詢部有一個電子資源館員負責后期的發布、使用統計分析和處理。2013年，北京大學圖書館電子資源采購經費占圖書館所有采購經費的35.5%，但電子資源館員在整個資源建設隊伍中的占比只達到5%。隨著電子資源日益成為主導資源，這樣的人員結構比例將不能適應新的工作流程。

2.2 尚未形成以電子資源為主體的工作流程

目前國內電子資源的管理沿襲的還是印本資源的線性流程，電子資源館員的職責主要是負責訂購資源，很少參與知識庫管理、用戶服務、使用統計分析等，用戶服務和需求由公共服務部門負責，電子資源管理系統應用不普及，電子資源的揭示主要通過導航，有的還停留在手工階段，電子資源跟其他資源的整合程度不足。近兩年，一些研究型圖書館開始使用發現系統來提供電子資源的整合，但在穩定性和中文本地化方面還任重道遠。

3 電子資源管理呼喚新的組織機構

電子資源管理的核心不是系統問題，而是流程和組織結構重組問題。新的組織結構可以有多種方式，主要取決于電子資源以及相關服務跟傳統部門之間的聯系，在新的電子資源環境下，圖書館的傳統功能還是需要的，因為書還是需要人購買，經費還是需要管理，但電子資源人員的比例以及放在什么部門——技術服務部門還是流通部門取決于圖書館對及時（just in time）服務以及用戶直接購買模式的支持程度。類似地，圖書館將仍舊需要人做元數據編目，但傳統編目職責與知識庫管理以及數據處理的職責之間的平衡將會決定編目工作是偏向技術服務還是偏向系統服務。電子資源管理不僅僅是與印本資源管理不同的工作流程，更重要的是它在檢索服務方面邁出了一大步，傳統印本書的整架可以使資源容易找到，電子資源的數據管理使用戶更容易發現在線資源。劃定印本資源工作與電子資源工作的比重是圖書館組織架構未來完全轉變的基礎。

圖書館如果要構建適應所有資源類型的組織機構，圖書館的員工必須熟悉電子資源管理的概念。建議如下：

（1）將電子資源管理系統擴展到圖書館所有相關部門：技術業務、館際互借、藏書建設。盡管電子資源系統只是傳統圖書館集成系統和網絡級圖書館系統之間的過度，但它畢竟反映了電子資源周期性工作流程和知識庫工作環境。

（2）用戶利用電子資源過程中的問題、解決途徑以及評估方法也要與其他部門，尤其是流通閱覽部的人員分享，使得他們對電子資源更加熟悉。圖書館對用戶的問題應該尋求一個統一的解決辦法，而不是把用戶的問題分散在咨詢部、流通部和電子資源部分別解決。其實，最具有變革潛力的應該是流通部，當印本資源被移走或者摒棄，圖書館需要思考通過什么方式給用戶提供清晰穩定的圖書館資源檢索。目前，大部分圖書館對電子資源只提供工作時間的幫助，沒有像印本資源那樣有專門的人力發現并修理故障（如傳統流通業務提供整架服務），如果傳統服務是書架維護和借閱，那么電子資源服務應該是技術保障和支持、主頁維護和使用測試等。為用戶提供可持續性服務是圖書館電子資源檢索服務的關鍵。

圖書館的未來在于深層次的評估和數據分析，緊跟商業技術的發展創新圖書館的服務，根據用戶需求建立真正智能化的業務流程，積極對員工進行培訓，構建新的圖書館架構，讓他們在資源和服務的整體化管理新模式中重新找到自己的位置，才能保證圖書館在信息多元環境中不被淘汰。endprint