談建筑工程項目成本之精細化管理

霍明華

(山西四建集團第十一分公司，山西太原 030006)

“向管理要效益”這是近年來建筑企業喊得最響亮的口號之一，之所以建筑大眾都將提高企業效益的目光聚焦到管理本身，是因為隨著目前建筑市場環境競爭激烈，并隨著2013版建設工程工程量清單計價規范的推出及執行，使得我們作為建筑市場大環境中的施工企業意識到:要想承攬到項目，在工程量都一樣的情況下，我們競爭的最大優勢就是反映在我們所能承攬的價格上;價格的實質除了包括一項工作必須投入到的實體項目消耗費用，再有就是反映到的施工這項工作管理水平的高低;因此，面對目前日益激烈的建筑競爭環境，我們企業所能做到的對成本管理最能起到積極管控作用的有力措施就是:加強項目的精細化管理。

對于一個項目的精細化管理，應該是對這個項目進行的全過程的動態管理;對于一個施工企業而言，項目實施的全過程就應該包括:招投標、合同談判階段的一次經營管理、項目實施過程的二次經營管理及最終結清階段的三次經營管理。

1 一次經營管理

建筑施工企業作為建筑市場承發包主體的乙方，也是具有合法選擇權利的一方，是否承攬一個工程項目，對于一個企業來說，最重要的還是要看它是否盈利，沒有一個企業不是以盈利為目的而進行任務承攬的，當然有一些大的公益性項目，為了獲得良好的社會效益，企業也可能會拋開利益一說而進行任務承攬，但僅僅是降低利潤或是不盈利，絕不會低于成本價進行任務承攬，這也是目前的招投標評標辦法所不允許的。這就要求在一個項目的合同談判乃至招投標階段，企業就應該對這個項目通過前期成本策劃等各種手段，而進行精細化管理的第一個階段:一次經營管理階段。在這個階段中，企業應該根據招標文件及招標工程量清單，對擬建項目進行初步的前期成本策劃，以招標工程量清單量為工程量的依據，結合施工當地材差信息文件及市場調查信息反饋情況作為工料機單價的依據，確定該項目的實體性消耗投入;另外根據擬建項目的施工組織設計及專項施工方案確定該項目的措施計劃和費用;根據項目進度計劃安排、體量大小確定臨設費、現管費等投入費用;最終在確定的成本費用基礎上測算合理的管理費、利潤，以及按企業核定規費及所在地稅金執行后，最終得到該項目的合理報價。這一過程，各個企業的差別之處就在于:根據各自企業的不同綜合管理水平和生產能力，所報價格當然會不盡相同，綜合管理實力強、精細化管理水平高的企業，在價格方面就會具有競爭的優勢，最終將被項目業主方選中作為該項目的中標人，進行項目的總包實施工作。一次經營管理是作為評判一個項目最終是否盈利最關鍵的一個步驟。

2 二次經營管理

在一次經營管理的基礎上，通過合理的報價，贏得一個項目的實施權以后，接下來，在整個項目的建筑施工過程中的全過程、動態管理，就是我們所要求的二次經營管理過程。二次經營管理就是指從項目進場破土動工開始，一直到項目竣工驗收交付使用為止，這一整個過程中的從項目質量、安全、進度、環境以及成本等各個方面進行的精細化管理工作。一個項目想要盈利，從字面上來說是要把項目的成本工作搞好，但是項目的成本是怎么來的，預算員算圖能否算出來。以目前先進的預結算軟件來看，算量已經成為一個最基本的工作工具，而不是成本考核的一個技術手段了;搞好成本管理工作，最主要的就是哪里發生成本就從哪里管控成本。這樣看來:項目實施過程中的根據合同價格調整要求需要及時辦理的簽證變更、圖紙會審等經濟資料是成本管控的精細化管理手段，根據業主方招標文件中質量標準一次成活不再返工修補是成本管控的精細化管理手段，嚴格按照安全環保方面的要求進行項目實施，不偷工減料不投機取巧，最終以零事故圓滿完工是成本管控的精細化管理手段。所以，在整個項目實施的二次經營管理的過程中，也是延續時間最長、參與人員最多的精細化管理，是我們企業目前亟待提升的一個管理階段，在這一階段中，最主要的就是提高項目一線各崗位管理人員的基本業務水平、責任心和綜合管理能力，只有各崗位的業務水平、管理能力提高了，才能反映到由之負責的工作當中去，才能保證每一項工作的有效性和性價比，最終反映到一項施工任務的投入水平上，并通過管理水平的不斷提高，最終可以作為一項競爭優勢在目前日趨激烈的建筑市場環境中立于不敗之地，這是在第二階段二次經營管理階段成本管控之精細化管理的最主要目的。

3 三次經營管理

項目實施完畢，竣工驗收交付使用后，即由項目施工方按照招標文件及合同簽訂的結算編制原則，根據要求在合理的時間內對所施工的工程進行計量計價工作，并按照要求提供給業主方最終的結算文件交由業主方或業主委托的審計方進行所施工程的工程量審計工作。這一審計過程，就是我們所說的成本管控之精細化管理工作的三次經營管理工作。在這一工作當中，首先編制結算文件的造價員的作用是至關重要的，老話常說“三分干，七分算”，針對目前施工體量龐大、點多面廣、工期緊任務重這一特點，這就要求我們的造價員具有高度的責任心、較高的專業技術水平和忘我的工作干勁和精神，在最終的結清工作當中，把我們干了的、根據合同約定可以進行結算的項目一定要算回來;其次，就是要有強有力的后臺經濟、技術資料的支持;一個項目從開工到竣工，我們眼睛可以看到的是一棟棟高樓拔地而起，更多的是我們眼睛已經看不到的大量的隱蔽工程，那么針對施工圖紙上反映不出來的包括隱蔽工程的變更、簽證、措施項目的具體實施操作以及施工過程中由于業主方原因發生的各種項目費用的支出，這就需要有經驗的、有責任心的相關項目管理人員在項目實施過程中與業主方及時溝通辦理相關經濟、技術方面的資料，作為最終的結算依據。以上兩點，是一個項目在三次經營管理過程中最需要注意的兩點，作為一個項目與甲方核對、審計、結清，最終讓甲方認可我們的投入并按照合同結算辦法的約定給予最終的結算價款，對項目的成本管控也起著尤為重要的作用。

綜上，一個項目從任務承攬、合同談判、進場開工、過程實施到最終的結算審定為止這一整個流程，將項目的成本管控之精細化管理劃分成三個經營階段進行探討論述，在各個階段中，都有各自側重的因素對整個項目的成本起著至關重要的作用，只有在每一個階段找到影響因素的關鍵點進行精細化管理，最終才能在日趨激烈的建筑市場競爭中顯示出企業的競爭實力，并通過強有力的競爭優越性獲取到好的項目的實施權，良性循環，做到企業越做越強越做越大，最終實現企業利潤最大化，邁向一個更高的臺階。