談海外公路工程項目管理

魯 德 紅

(中鐵十局集團西北工程有限公司，陜西 西安 710065)

談海外公路工程項目管理

魯 德 紅

(中鐵十局集團西北工程有限公司，陜西 西安 710065)

結合海外某公路工程的管理實例，從圖紙設計、施工報驗程序、施工環境、計劃等生產過程中總結出了海外工程項目管理的特點，并給出了一些管理建議，以提高項目管理水平，更好的開拓海外市場。

海外項目，管理，施工，設計

國內建筑企業競爭日趨激烈，很多企業逐步開始涉足海外公路、鐵路、機場、港口等基礎設施建筑領域。但很多企業對海外工程項目的管理缺乏足夠的重視，項目管理模式也與國際市場不相適應，直接影響到企業的海外項目競爭能力和經濟效益。要想改變這種現狀，就要不斷總結海外項目建筑施工過程中呈現的特點，積極探討應對之策，做到對癥下藥，使海外項目管理逐步走上良性發展軌道。

1 項目工程概況

斯里蘭卡南部高速公路Pinnaduwa～Matara段全長30.25 km，分兩個合同段，第一合同段K30+800～K45+000；第二合同段K45+000～K61+050(含高爾連接線工程)。主要工程有路基土石方、底基層、基層、瀝青路面；橋梁8座，通道46座，箱涵27座，圓管涵289道；電力工程、標線、標志標牌、護欄、綠化以及與主線平行和交叉的地方路28.5 km。施工工期2011年4月23日～2014年3月15日，合同造價8.15億元。

2 海外公路工程項目管理特點

在斯里蘭卡南部高速公路項目施工過程中，經過分析和總結，項目管理特點可歸為以下幾個方面：

1)設計圖紙。由于國情和區域的迥異，國內外存在著設計理念的差異，國內公路工程圖紙設計屬于二階段施工圖設計，而海外公路工程業主所給的圖紙僅是概念性設計，設計圖紙的細化程度類似于國內的初步設計，其設計過程一般分為設計咨詢單位的工程設計圖和施工承包商的施工圖設計兩個階段。業主提供的設計圖紙存在很多不足，不能直接滿足施工承包單位的現場施工需要，比如：路基沒有詳細的橫斷面圖、橋涵沒有鋼筋加工圖，也沒有明確橋梁標高體系、附屬結構物的設計僅是大致意向等等；業主僅用該設計圖紙進行施工招標，中標的施工承包商在履行施工合同時，必須配備相應的專業設計人員，依據測量人員的測量數據，對業主提供的設計圖紙進行充分的細化和完善，并將完成的施工圖設計采用書面的形式上報監理工程師審批，在收到監理的書面批復認可后，才可將施工圖用于現場的施工作業。施工圖紙在取得監理的書面認可或批復后，有時也會因監理有新的設計思路或是施工現場出現和發生的意外情況，在實施過程中發生必要設計變更，承包商設計人員應及時同監理進行溝通，并在收到監理的書面變更指令后，對已批復的施工圖紙進行變更設計。圖紙的變更設計需要承包商投入新的測量和設計成本及時間，變更設計也勢必會對承包商的施工作業造成不利的影響。主要反映在施工生產計劃的調整，人員、材料、機械的重新安排，以及現場可能出現的暫時停滯等。為了保護承包商的合法權益，承包商應及時準備和收集索賠的原始資料，及時以書面形式上報監理備案，為最終的合同索賠提供充分的依據。

2)施工報驗程序。海外工程項目的報檢程序相比國內要簡單許多，常用的申請單只有一種，英文縮寫ISG(Inspection Sheet General)，相當于國內的分項工程報驗申請單,但對于檢查前遞交給監理的時間點規定較苛刻，超過規定時間不予受理。這就要求現場技術人員要對自己的工作做出合理可行的計劃安排，確保現場檢查順利進行。在斯里蘭卡南部高速項目，每天早九點和下午五點前必須把當天的和第二天的工作計劃內容以ISG的形式書面遞交給監理工程師，遇到禮拜天或公共假日，休假前應把所有的申請單上報監理工程師，一旦ISG漏掉未報，監理工程師會以沒有收到申請為由拒絕到現場檢查，一點小疏忽就會導致下步工作停滯。監理咨詢公司配備六類監理人員與現場配合施工，有總監、副總監、專業工程師(路基、路面、結構、電力、測量、計量、材料、設計)、各專業助理工程師、技術員、現場檢查員。每項工程施工過程中監理檢查員會拿著ISG按照預定的時間點到現場進行檢查，檢查合格后試驗工程師、測量工程師才對分項工程進行實驗和測量驗收，最后由各專業工程師根據三方檢查的結果在ISG上做書面回復。

3)施工規范和信函。海外公路工程項目全面執行FIDIC條款，在國內與業主或監理溝通均是通過口頭或專題報告的形式進行，在國外遇事可以當面溝通但更多的依照英語書面信函往來的形式進行，這是海外項目管理的一大特色，監理工程師給出的現場指示要在48 h內進行書面確認，否則他們完全可以推翻自己的指示，裝作沒有發生過。例如斯里蘭卡南部高速公路電力工程材料的采購，本來合同之初計劃從國內進口，且已經提交了樣品，外委檢測都符合要求，但總監指定必須采用英國標準，產品從馬來西亞進口，這一改變勢必縮小了合格供應商的范圍，延長了加工制作周期。經過比選和送樣檢測，最終選定一家雙方都能接受的材料供應商，簽訂了供貨合同。為了確保材料按時供應，施工方需經常與廠家進行電話溝通。當了解到生產進度遲緩，存在很大的違約風險，多次電話溝通不見成效時，施工方經研究后給材料供應商發去了一封信函，詳細說明了違約風險，表達了我方的嚴肅立場，促使他們加快進度，保證按期供貨。此舉的效果很顯著，第二天就收到材料供應商的書面回復，并答應加班加點確保材料保質保量按時到場，同時還進行了電話溝通確認我方收到他們的信函，要求我們書面確認。總的來看，信函管理在海外項目管理中非常重要，特別是牽涉合同方面事情，一定要通過書面形式在規定時間內予以確認，方可保證施工方的利益。

4)施工環境。由于我們處在不同國度，海外工程項目所需的工程技術人員不但要有專業技術知識和管理經驗，同時還要具備一定的外語交流能力，大部分海外工程項目都規定采用英語交流。我們的管理人員在國內大多學過英語，但長時間沒能得到英語環境的錘煉，使得語言溝通的能力欠缺，話到嘴邊不知道怎么表達，經常詞不達意或出錯，使得對工作感到很不適應，挫傷了自信心。但幾年的交流工作經驗充分證明，在做好充分準備的情況下，要敢說、多說，大膽交流，交流的過程能有效提高自己的表達能力和業務素質。為了能盡快適應國外環境，也要不斷學習當地風俗和文化，提高自己溝通能力。

5)施工計劃。國內的公路工程項目，由于施工工序和施工組織都較為熟悉，沒有多大難度，合同履行過程中對于計劃的要求也不嚴格，致使施工前提報的施工計劃較為粗獷，過程控制不嚴肅隨意性大，常常做的和寫的不一致。但是在海外項目中，由于地域、政治、經濟等多方面因素的影響，施工組織和資源配置都呈現復雜化的特點，而合同上對于計劃的要求更嚴格更細致，索賠對于工期分析的要求也非常規范，這些都對計劃管理提出了更高的要求。工程項目實施過程中，施工計劃的作用突出體現在內部控制管理和在合同索賠中的重要作用這兩方面。

項目計劃在合同索賠中也具有重要作用。國際工程的合同中對于計劃如何編制和提交都有比較嚴格的要求，進一步講對使用的軟件名稱版本、作業分解的詳細程度、計劃的定期更新以及資源費用的加載都有詳盡而具體的要求，在合同執行中出現變更和意外事件時，工期索賠必須要基于承包商提交并獲得監理工程師批準的總體進度計劃，并采用基于關鍵路徑法(CPM)的專業方法進行分析測算。剛剛進入海外市場的施工企業最緊缺的人才就是計劃工程師和索賠工程師。

6)本土化施工管理。進入海外工程市場，出于降低成本，開拓市場的需要，本土化管理是必經之路。國內企業剛進入海外市場，由于對當地了解不多，存在語言溝通障礙，習慣性的喜歡從國內調遣大批人員和隊伍，這樣做反而加重了項目的負擔，造成進度遲緩，溝通不暢。經過多次反復，最終還是要雇用一部分當地員工來進行施工。實踐證明每個業務部門有1名～2名中方員工主要從事工作安排和監督，其余可以雇用當地的優秀雇員，相互配合來開展工作，效果非常不錯。在斯里蘭卡南部高速公路項目施工后期，在國內結構物隊伍退場的情況下，采用自主組織施工路基、橋涵、路面和附屬工程，現場均采用一個中方領工員加一個技術員，聘請一名當地專業工程師和2個～3個現場監督員，配足勞務工的組合模式，工作安排中方人員把握，具體工作由當地人來實施，遇到問題經商議后由當地工程師出面協調解決，我們中方人員做好監督即可，這樣的模式運行非常順暢，取得了意想不到的效果，既減少了中方人員的高昂開支，又加快了工程進度，贏得了業主和監理的認可，最重要的解決了本土化管理的難題，為進一步開拓海外市場儲備了人才，積累了經驗，走出這一步意義非常重大。

本土化管理既要求當地人適應我們的管理，同時中方人員也要主動地融入當地社會，不但在工作上嚴格要求，還要在生活上關心他們，經常組織一些共同參與的活動，促進雙方的交流與融合，通過學習當地的語言、了解當地的風俗和文化，進一步增進彼此的信任，把他們當朋友當親人，從了解到融合，本土化管理就能取得成功。

7)當地政府事務。當地政府部門辦事程序繁瑣且效率極低，加上斯里蘭卡節假日較多，嚴重影響了施工進度。

例如水管、電線、電話線的拆遷，承包商要先找到對口的政府部門反映情況，提出拆遷意見，邀請他們到施工現場查勘和丈量，他們要做出報價讓監理批準，一份簡單的拆遷報價單至少要7 d，有的部門30 d還拿不出一個報價單，監理批復14 d內，批復后先行付款才能進入正式的拆遷行列，這個過程要持續30 d甚至更久，只能采取專人定點督促的辦法以求盡快解決，這樣的拆遷若遇到老百姓干擾，時間就很難說了。這就要求承包人超前謀劃，精心組織才能保證工程順利實施。

3 對海外項目管理的幾點建議

1)加強人才培養，建設一流團隊。

在海外工程項目管理過程當中總會遇到很多棘手的問題，解決問題的關鍵在于人才，工作中要善于觀察，發現一些語言溝通能力強，業務精湛且富有責任心并注重團隊協作的人，把他作為重點培養對象，并能讓他帶動一幫人積極投入到工作當中去，利用他們積累的經驗，做出一些標準化可操作的規程和方法，達到能復制的事半功倍的效果。要與他們進行有效溝通，了解他們的需求和想法，為他們提升業務素質創造必要條件，運用激勵機制挖掘他們的潛能，通過良性循環互動，就能培養出一批企業自己的適合拓展海外市場的人才來。

任何海外市場的成功都離不開一個精干的團隊，建設一流的團隊就要有一流的人才，既包括中方人員也包括當地人員，要組合成一個團結的大家庭，無論員工還是管理者都是團隊的主人，在合理目標的指引下，通過目標分解強力推進，不斷激勵提升團隊創造力和效率，最終實現項目利益最大化。例如：分階段通過公開、公平、公正的評選程序，選出一些優秀員工給予精神上和物資上的獎勵，作為對他們工作的認可和鼓勵；也可以組織開Party，一起旅游等活動，促進員工間交流，加強感情增進互信。

2)變更設計管理。

依據工程實踐和其他中國公司案例，需要變更設計時要多尋求當地權威人士的支持，例如RDA的專家，大學教授，參加過大型項目的資深工程師等，首先和他們討論變更的必要性，并找到支持變更的充足理由，達成一致后再提交變更資料上報監理和業主(RDA)，這樣做出來的變更具有說服力，批準的可能性大且批復也很快，同時總承包方也要多和業主高層、代理溝通，雙管齊下。也可以用類比法，找到別的施工標段同樣的變更案例為我所用，增加批復可能性。

3)優化施工圖設計。

承包商在履行施工圖設計義務時，也拓寬了承包商在設計領域內的操作空間，有利于實現設計與施工過程相配套的整體目標。在滿足業主提出的工程項目功能要求的前提下，施工承包商結合自身的施工能力、設備資源、材料資源等特點制定的施工圖設計，將更有利于采用先進技術和工藝、減少施工難度、縮短施工工期、降低施工成本，從而更有利于承包商在服務于工程項目整體利益的條件下實現自身利益最大化的目標。優化階段一定要注意選擇和制定有利于承包商的施工圖的設計方案。

4)風險評估與索賠。

海外項目的前期考察、合同談判及合同簽訂時都應該仔細考慮可能出現的各種合同風險，在簽訂合同時一定要做好今后打官司的準備。在合同執行過程中，必須設專職人員及時全面收集各種支撐材料(具體包含如會議紀要、往來信函、監理指示、設計變更、法律法規修改以及現場施工前、中、后的視頻和照片等原始證據)，并詳細登記造冊，等在時機出現時迅速提出索賠，記住這一點至關重要。

4 結語

越來越多的施工企業開始進入海外工程市場，并取得了越來越多的市場份額，工程領域也在不斷拓展。工程項目國際化帶來了項目管理的各種困難與挑戰，只要我們不斷的學習和適應海外環境，注重人才培養，我們的海外發展之路定會越來越寬廣。

Discussion on project management of overseas highway

Lu Dehong

(NorthwestEngineeringLimitedCompany,ChinaRailway10thBureauGroup,Xi’an710065,China)

Combining with the management practice of an overseas highway engineering, from drawing design, construction inspection procedures, construction environment, plan and other production process summarized the characteristics of overseas engineering project management, and gave some suggestions, in order to improve the project management level, better expand the overseas market.

overseas project, management, construction, design

2015-02-08

魯德紅(1974- )，男，工程師

1009-6825(2015)12-0252-03

TU712.1

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