領導力的未來：從效率到適應能力

◆斯坦利·麥克里斯托爾 羅德尼·埃文斯 / 文

領導力的未來：從效率到適應能力

◆斯坦利·麥克里斯托爾 羅德尼·埃文斯 / 文

編者按

面對變化無窮的世界，我們需要靈活的組織和適應能力強的領導。未來的全球市場競爭只會讓這一需求更加強烈。如果要利用機遇實現協作和發展，我們就需要打破組織和個人的束縛。在本文中，斯坦利·麥克里斯托爾和羅德尼·埃文斯通過一個案例說明：高質量的領導力將會引領團隊在未來走向成功。

19世紀末，一位眼睛近視的賓夕法尼亞州人在工廠車間的地板上慢慢踱步，試圖找到完成每項任務的最佳方法。有經驗的工人們當時對此很不滿，因為他對時間、材料和勞動量的精確測算將每一項任務標準化，而這也就威脅到了那些有經驗的工匠們所引以為豪的資本。雖然觀念上有所差異，但整體上來說，結果還是不容忽視的?？刂撇⒊掷m優化每一項任務的績效，通過嚴格的制度將它們整合起來，精心設計完善的流程，既能削減成本又能迅速增加產量。在那一代人中，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒成為了現代效率的典范，他的著作和理論廣泛應用于社會各個領域。對效率的追求，為19世紀和20世紀多數行業巨頭奠定了基礎，甚至那些對泰勒及其著作完全一無所知的現代組織和領導，也積極投身其中。

但是近些年來，信息和其它技術領域的日新月異，徹底改變了企業競爭、政府服務公民和人們發揮領導力的環境。許多東西在過去是可行的，但現在卻站不住腳了，因而很多人對此大失所望。在此背景下，領導們定期向我們咨詢，如何提高團隊的進取心、創新能力和主人翁精神，因為這些因素和組織效率息息相關。這個問題很經典，和傳統的運營效率問題迥然不同。但是，如果在一個環境中唯一的實際常量都發生了變化，那么最好能思考一下領導者如何將應對新環境所需的適應力滲透到組織中去實施。而這意味著組織中一代又一代的領導團隊經歷了最重要的轉變，而這種轉變背后的推動力又是什么呢？

從金字塔到網絡

事實上，我們在生活、工作和發揮領導力環境的中很少有靜態目標?；顒?、人和信息是鏈接的、流動的、互聯的，而實現方式所產生的結果和效果完全無法預料。我們面臨的不確定性更多。過去，質量與效率有關，以Y軸上的最小數值獲得X軸上的最大數值。但是如果變量不固定，該怎么辦？如果您今天花時間解決的問題明天卻變得沒有意義了，該怎么辦？組織必須能夠反復識別并處理不斷產生的變量。

在速度和復雜度限定的環境中，自上而下的領導力不再滿足需求。有進取精神、領導力、雄才大略的位于金字塔式組織結構最高層的領導者，不再是激勵和優化組織內部人才的最有效的模式。所以，這個關鍵問題的答案是：要在組織各級設立領導。未來的高質量領導力意味著，體系中的每個人都有權獲得激勵，擁有自己的一小塊地盤。但是，如果簡單地宣稱團隊中每個人的責任就是領導力，這并不能實現目標。它涉及的方面更多。

我們在2010年成立了McChrystal Group集團，我們在與私人客戶交流時遇到了等級分明的組織結構及其工作程序，和信息交流的受限等方面挑戰。我們綜合了中東地區和私營領域得到的經驗教訓，提出了應對這種情況的“跨界領導”理念，代表了一種新的領導管理模式。各個經濟領域的企業，需要徹底改變決策流程，以便那些最接近、最了解問題的人員有權采取措施。同時，我們必須創建溝通平臺，以便組織中低級別的決策者對高級別的決策者有所了解和認識。

對授權持反對意見的人總是說：“我不能放棄這些決定權，如果放棄，我的報告就無法反映全局。”高層掌握決策權，并不是說一定會減慢決策速度，降低決策質量，而是如果一個大型團隊可以掌握“全局”，那會怎樣呢？“跨界領導”模式需要透明的領導力，將大量時間投入到溝通中，并且始終強調跨職能協作。結果是領導所需做的決定更少，在下級建立責任制，并有更多時間了解環境和主動解決問題。這需要將“金字塔”轉變為“網絡式”領導力模式。

信息時代的領導技能

要從注重效率轉換到提升適應力，企業領導者必須具備某些基本技能。我們在組織中可以看到對職能、技術或者主營業務卓越性過度依賴的現象，而對領導層基本技能的關注僅限于組織中少數具有較大潛力或者處于頂層的人。然而，即使在自己的專業領域有較深造詣的人也不足以勝任今天的領導角色，因為現代社會的領導就像一個園丁，而不是棋盤大師。要在21世紀的市場環境中壯大，就必須利用組織（苗床）中的人才，有效地向體系中注入信息（水），將有希望培養成才的人聯系起來（交叉施肥）。通常情況下，領導者在自己的職業生涯中不斷進步，積累多個領域的經驗，以發展其專業能力。但是隨著他們日益進步，他們對這些技能的依賴程度減少，通用技能將占主導地位。

適應能力來自更多這樣通用領導技能的掌握。如果不得不投入精力到決策中，維持嚴格的常規操作或者有效溝通，那么就難以預測一些意外情況。只有當個人掌握這些永不過時的基本領導技能，才談得上具有適應能力。我們從繪畫，練習音階，還有團隊訓練等例子中可以看到，凡是精通某一項技術的人都明白“把基本功放在首位”才是以不變應萬變的唯一方法。這是眾多組織在激勵和獎勵績效時最根本的轉變。

高質量領導力的培養應立足于長遠。很多企業體系的獎勵建立在實現或者超越短期目標上，而這些短期目標嚴重依賴于員工在某一領域技能的精通。組織很少要求領導者實現與基本領導技能相悖的發展和績效。是時候改變了，如果適應能力強的領導具有自我意識和持續學習等優點，必須給予他們獎勵，不能僅局限于達到銷售額或超額完成收入目標。

很多組織需要全面進行變革，從而隨著時間的推移產生廣泛深遠的影響，而不是固守陳規地追求進步。這需要決心和長遠目光。重組、削減成本和管理層變動可以滿足短期的行動需求，帶來暫時的效果。但是要進行有意義并產生影響力的實質性變革則需要在組織流程和領導技能上做出投入，以提高適應能力。

結論

難點在于耐心。改變一個復雜體系的運作方式不是一夜之間能完成的，我們強調的是組織文化包含的行為組合。這并非易事。我們非常有幸能夠吸取一大批優秀思想家、領導者和創新者的思想精華。目前在很多領域，學術界和企業界、從業人員正在就長遠思想、生態系統定位和未來適應能力展開交流。我們將這些交流談話匯集在一起，不斷重復一種能夠幫助商界應對挑戰的模式。