高管團隊角色和角色組合及其行為意義之實證研究

(中山大學 管理學院,廣東廣州 510275)

1　引言

高管團隊的研究起源于對高管團隊人口統計特征和績效關系的“高層梯隊理論”(Hambrick[1]),團隊角色關系是高管團隊研究的重要進展[2]。關于高管團隊角色的研究在近20年基本上停留在對Belbin角色測量和角色模型[3]的驗證。國內主要采用“高層梯隊理論”的框架研究高管團隊特征與績效的關系(孫海法[4]；富萍萍[5]；楊百寅、井潤田[6]),而對高管團隊角色的研究不多,有些是理論介紹,有些是案例研究。目前缺少在角色研究基礎上的針對高管團隊運作過程的研究。

2　高管團隊角色研究文獻述評

高管團隊的角色研究建立在團隊角色理論基礎上。Benne[7]比較早地提出了團隊的角色理論,認為團隊中有任務性和社會性兩種基本角色行為。任務性角色行為聚焦團隊目標和任務,社會性角色行為聚焦團隊成員的社會性和情感性需要。Belbin[3]的團隊角色模型則分為職能角色和團隊角色兩類。職能角色是工作賦予個人的任務性角色,由個體的專業知識和專業技能決定,團隊角色是個體與其他團隊成員交互作用時表現出來的特征模式,由個體的氣質、性格決定。團隊角色分為任務性的創新者、資源調查者、執行者、完成者和專家,以及社會性的協調者、塑造者、監控者、團隊工作者等九種角色[8]。Senior[9]提到管理團隊運作的執行類角色(執行者和完成者),領導型(協調者和塑造者)角色和思考型(創新者和監控者)角色等6種角色。Lessem[10]認為,創新者、塑造者和協調者是管理團隊的重要角色。團隊角色的測量以Belbin[3]的自評問卷(SPI)為典型,團隊成員根據行為描述對團隊角色的表現程度進行打分,該測量方法被廣泛應用在不同的情景中(Arizeta)。

高管團隊角色研究十分關注團隊角色的平衡性。Senior[9]的研究發現,團隊運作對執行類角色(執行者和完成者)的需求要大于對領導型(協調者和塑造者)和思考型(創新者和監控者)角色的需求。高管團隊角色研究還發現團隊角色與領導風格有關,Weick[11]研究表明,領導者在團隊內起到創新者、塑造者和資源調研者的角色時,促進了組織的持續改善。Flood[2]指出高管團隊績效的關鍵因素與高管團隊角色配合相關。團隊角色問題使團隊成員對組織的承諾下降,減少彼此的合作參與(Brown[12])。

行為整合是迄今為止理解高管團隊過程的重要嘗試(Hambrick[13]；Simsek[14]),這一構念描述了團隊過程因素的組合作用,反映了團隊共同的和集體的相互作用程度(Chollet[15])。Hambrick[13]指出行為整合包括信息交流、合作行為和共同決策。

在文獻分析的基礎上,本研究將討論高管成員團隊角色類型,并分析角色及角色組合對行為整合和關系沖突的影響。

3　高管團隊角色的理論構建和探索研究

3.1　高管團隊成員角色類型的理論構建

在上述文獻分析的基礎上,我們召集的小范圍的專家討論認為,Belbin角色類型中的執行者包含了資源調查者與完成者的功能,團隊工作者不是一個功能特殊的角色。高管團隊決定公司的方向和發展,其成員都是在某個業務領域的管理者,專家也不是一個特殊的角色,但是,高管團隊需要一個起統合作用的組織者。最后,總結出與高管團隊成員實際運作密切相關的6個團隊角色,分述如下:組織者即確定目標,分配任務,并做出決策,確保團隊成員理解和快速行動。高管成員需要具備根據環境變化適時調整行動的能力(Carmeli[16])；創新者是指高管具備高度的創造力,表現為善于開拓新思路,提出新觀點和建議。Drucker[17]認為創新活動是企業經營者的根本職能,不僅存在于企業的創始人身上,也體現在高層經理身上；協調者目標清晰,鼓勵成員共同努力,化解矛盾,促進團隊和諧。Auh[18]認為協調者能促進組織達成一致的目標,促進更多的溝通、合作和內聚力,在高管間建立信任、承諾和聯系；外聯者擅長發展外部聯系,收集市場信息,獲取外部資源和機會。市場信息是決策制定的核心,高管參與市場信息收集與公司創新強烈正相關(Harmancioglu[19])；監督者冷靜,理智,善于分析問題,權衡利弊、選擇方案,同時,督促成員按計劃完成任務。在制定重大決策時,監督者要比較和評估方案(Flood[2])；執行者認可團隊目標,注重細節,接受任務并貫徹執行。執行者展示出對組織和任務的高度認可,能有效和主動執行戰略決策,適應快速改變和動態的環境(Eisenhardt[20])。高管成員執行戰略決策的能力決定了組織績效的提升(Hambrick[13])。

3.2　高管團隊成員角色類型的探索性研究

探索性研究采用行為事件訪談法。訪談了15家企業(5家國企,6家民企,4家外企)21位高管(14位男性,7位女性),行業涉及制造、金融、醫療、貿易等；年銷售額為5 000萬到10多億,員工均超過100人。采訪對象嚴格符合高管定義,即包括總經理、副總經理及各職能部門總監在內的參與戰略決策、與總經理共同商量工作的高層管理團隊的成員。采訪對象的文化程度從大專到博士。訪談內容主要在了解高管職能角色之后詳細訪談在日常工作中高管團隊運作時扮演的角色即團隊角色,以及相處時彼此的合作和關系沖突情況。

訪談期間為2012年2月到9月,整理成訪談文字60884字。文本分析采用主題內容分析法將質性資料編碼和分類(Boyatzis[21]),由兩位熟悉操作的博士生根據編碼手冊進行編碼。根據Boyatzis提出的信度計算公式計算,結果顯示:編碼者相互同意程度最小值為0.897,內容分析信度最小值為0.919,總體的相互同意度0.934,信度0.966,均達到了大于0.70的要求,該編碼工作具有可信性。訪談資料統計學分析,發現高管團隊成員的組織者、創新者、協調者、外聯者、監督者和執行者這六種角色出現頻率非常高,特征尤為突出。可以看到,訪談資料分析的結果和前面角色理論構建的結果一致。

4　高管團隊角色研究的模型和假設

在高管團隊運作上選取行為整合和關系沖突兩個維度,來探討高管團隊角色對團隊內部運作的影響,其中行為整合包含決策參與、開放溝通和團隊合作。研究模型見圖1。

圖1　研究模型1

4.1　高管團隊成員角色意義的研究假設

高管成員在高管團隊中承擔了一個或多種角色,例如,擔當創新者的同時,還擔當協調者的角色(Senior[22])。而創新者角色給團隊帶來創新和問題的解決,也會帶來關系的沖突(Belbin[3])。創新者角色在強調持續改變的企業里作用更大(Weick[11]),協調者在保證團隊的內聚力方面有重要作用(Senior[22])。Prichard[23]的研究發現,協調者、創新者、完成者和團隊維護者等四種角色組成的團隊比由單一塑造者組成的團隊績效會更好。Belbin[3]指出只有當團隊角色組合完備時,團隊才能最優地利用技術資源。Senior[22]研究了平衡的高管團隊和高績效之間的聯系。

據此提出以下假設:

假設1:高管團隊成員組織者、外聯者、協調者、監督者、執行者的角色與行為整合正相關,與關系沖突負相關。

假設2:高管團隊成員創新者角色與行為整合負相關,與關系沖突正相關。

假設3:高管成員的團隊角色行為異質性與行為整合負相關,與關系沖突正相關。

4.2　高管團隊成員的角色組合和團隊分類的探索性研究

Belbin[3]認為,團隊角色的配合是團隊績效的保證,而目前尚沒有發現高管團隊角色組合的研究。團隊角色發揮作用的機制不限于單個角色,也不僅僅是從面上來看團隊是否具備了所有的角色,可能更重要的是團隊成員形成了角色的組合。故本研究將定量分析高管成員的團隊角色組合情況,希望發現不同組合所形成的高管團隊類型及特點。

5　研究過程

采用問卷調研方法。第一步,形成初步問卷并完成預測試后,對正式問卷的各個變量進行信度效度檢驗,確保問卷結構的合理性；第二步,進行團隊數據的合并分析；第三步,檢驗角色與行為整合及關系沖突的假設；第四步,將數據進行聚類分析,得出不同角色組合形成的高管團隊類型；第五步,對高管團隊類型的特點及對行為整合和關系沖突的影響進行分析。

5.1　研究樣本

采用問卷調查,分為預測試和正式測試。在預測試階段,按照預調研對象與正式調研對象在企業背景、個人職位和工作內容等各方面一致的原則,選取了6家企業(2家外企、2家國企和2家民企)21位高管進行了預測試,收到有效問卷20份。根據回收問卷的數據分析結果和各高管對問卷測試的反饋建議,形成了正式的問卷量表。

在正式測試階段(2012年9月到2013年1月),采用了現場調研的形式(個別通過指定郵箱發送),確保是高管本人填寫。被調研的高管團隊人數至少在3人以上,樣本包括一線城市北上廣深和二線城市武漢廈門等,涵蓋外資、國有和民企,涉及制造、醫療、電信、金融、貿易等行業。嚴格篩選后得到86個高管團隊共276份高管的問卷,平均每個團隊參與問卷調查的人數為3.21人。其中問卷套數及高管團隊的平均規模分別為:國企33套及6.09人,民企34套及5.56人,外企19套及7.79人。

5.2　變量測量

研究涉及的主要變量定義與測量包括:(1)人口統計特征:如性別、年齡、職位、教育程度等,通過問卷直接測量。(2)高管團隊成員角色:針對高管團隊成員的6種角色(組織者、創新者、外聯者、協調者、監督者和執行者),問卷說明了每種角色的主要行為表現,讓高管根據他們觀察到的實際情況,對其角色行為出現的頻率打分,“從來沒有”記為1分,“非常多”記為6分。(3)團隊角色行為異質性:角色行為異質性是指該角色特征行為出現的頻率的差異化程度,如組織者角色異質性,指的是團隊里表現出組織者角色特征的行為頻率的差異化程度。為連續變量,故其衡量采用變異系數的方法,即將所涉及的變量的方差除以平均數(Allison[24])。(4)行為整合:行為整合的測量基于Simsek[14]和Li[25]的研究,采用了姚振華[26]的測量問卷,該項包括三個維度,即決策參與、開放溝通和團隊合作。決策參與的量表包含4個題項,開放溝通包含3個題項,團隊合作包含3個題項,共10個題項。(5)關系沖突:關系沖突的量表借鑒了Flood[2]、Li[25]、劉海山[27]以及陳貫平[28]研究中對關系沖突的測量量表,包含5個題項。問卷各項目均采用6分量表,分別對應“非常不同意”到“非常同意”。

5.3　樣本的信度和效度

信度檢驗是了解問卷的可靠性和有效性。表1示各分量表的內部一致性系數均大于0.70,說明量表有較好的信度。

表1　研究變量信度統計表

對各變量進行效度檢驗,各變量的KMO系數均大于0.7,說明適合因素分析。接著,對問卷各變量采用主成分分析(表略去),結果顯示,量表具有較好的結構效度。因此,問卷具備信度和效度。

5.4　團隊數據

需要把問卷調研個體數據匯總成團隊數據。將團隊成員對團隊中個人角色的評價匯總為團隊數據前,需要計算組內相關系數ICC(Hofmann[29])。結果如表2。

表2　團隊角色的組內相關系數(ICC)匯總

各角色的ICC(1)大于0.10,ICC(2)基本上在0.40以上(執行者略低),基本達到標準(黃熾森[30])。方差分析結果表明,F值基本在0.001水平上高度顯著(執行者在0.05),說明對于總變異而言,團隊間變異顯著。故各角色變量的個人數據可以匯總成團隊數據。

高管團隊成員在團隊層次對行為整合、關系沖突等變量匯總為團隊數據前需要計算團隊成員打分的一致性系數Υwg(James[31])。分別計算Υwg:“決策參與”、“開放溝通”、“團隊合作”和“關系沖突”的Υwg分別為0.96,0.955,0.96和0.951,可以看到各組Υwg均大于0.7,且接近1。結果說明各變量的個人數據可以匯總成團隊數據。

5.5　假設驗證

首先將決策參與、開放溝通、團隊合作三個變量匯總為行為整合變量,然后分析團隊角色和團隊角色行為異質性與行為整合和關系沖突的關系。Hambrick[13]提出行為整合的構念,Simsek等[14]進一步實證研究了行為整合這一構念的測量,結構方程數據的分析對信息交流、合作行為和共同決策是行為整合的最好的元構念提供了支持。姚振華[32]的研究將三個元構念進行了合并,形成了行為整合的變量得分。我們從表1可以看到決策參與、開放溝通和團隊合作的Alpha系數均大于0.7,具有較好的信度。相關分析表明,決策參與與開放溝通的相關系數為0.404,與團隊合作的相關系數為0.532,開放溝通與團隊合作的相關系數為0.415,三個元構念間的相關均在統計檢驗的0.01水平有顯著性。故,可以將此三個元構念進行合并得出行為整合的變量得分。在變量匯總的基礎上,進一步進行統計學分析。

5.5.1　高管團隊成員角色變量與行為整合及關系沖突的相關性分析結果

表3　角色變量與行為整合和關系沖突的相關

由表3可以看到,高管團隊組織者、外聯者、協調者、監督者角色與行為整合均顯著正相關,組織者和協調者與關系沖突負相關。另外,組織者行為異質性與行為整合呈現了負相關,組織者、創新者、協調者行為異質性與關系沖突顯著正相關。初步驗證了各假設,接下來采用回歸分析方法進一步驗證假設(SPSS18.0軟件)。

5.5.2　角色變量與行為整合及關系沖突的回歸性分析結果

考慮到團隊規模會對團隊運作產生影響(Smith[33]),故本研究將高管團隊規模設為控制變量后,再來用回歸分析角色對行為整合及關系沖突的影響。為了避免多重共線性問題,故把各關系角色逐一放入回歸模型中,并且計算了VIF值均低于1.50(＜3.0),說明不存在共線性問題。

表4及表5匯總了角色與行為整合及關系沖突有統計學意義的回歸結果。

表4　角色變量與行為整合的回歸分析結果

續表

表5　角色變量與關系沖突的回歸分析結果

回歸分析顯示:組織、外聯、協調和監督者均與行為整合顯著正相關,組織和協調者與關系沖突負相關,假設1基本得到驗證。創新者與行為整合和關系沖突間未觀察到顯著相關,假設2沒有得到支持。組織者行為異質性與行為整合負相關,組織、創新和協調者行為異質性與關系沖突顯著正相關,假設3得到部分驗證。

對比發現,多變量的回歸與前文變量間相關性分析結果基本一致。進一步分析,可以看到組織者、外聯者、協調者和監督者這幾個角色在高管團隊內與行為整合是相伴隨的。高管在公司的方向上起著重要作用,組織者角色包含確定目標和分配任務(Athina),從戰略的高度去考慮問題和推動高管成員的認可,利于高管內部的溝通和合作。同時,組織者和協調者能化解矛盾,統一對目標的認同,即降低了關系沖突。當高管成員角色行為異質性越高,說明在團隊里該類角色特征行為的差異性越大,大家持有不同的觀點和采取不同的行為越多,關系沖突越顯著,這點從回歸結果也得到了證實。

5.6　高管團隊類型的聚類分析

對問卷調研中的86個團隊數據采用K-means聚類分析方法(羅應婷等[34])。

表6　聚類分析的ANOVA

根據ANOVA結果,并且使角色類型分組后每類高管團隊有適當的案例數,最終確定4種類型(聚類匯總表略去),每種角色類型組合的案例數分別為:19、32、27、8。 并且,4個角色類型的組合中均包括了6個角色。為了區分出現頻率高的主要角色和出現頻率低的次要角色,將每種角色類型中各角色的得分與聚類中心平均值比較,團隊類型中差值＞0.5的角色作為主要角色,其余為次要角色,結果如表7所示,同時進行了類型命名。

表7　高管團隊角色類型組合

在確定高管團隊的4類角色類型組合后,為進一步分析不同類型高管團隊的特點,從問卷中各選取一家典型的企業再進行訪談,得到與團隊類型相關的能夠說明團隊行為表現的資料。詳述如下:(1)變革型高管團隊選取的是一家民企(家居制造業),高管團隊7人,有4位參加了問卷的填寫,被訪談者是全國銷售經理。對訪談資料進行分類編碼處理,發現創新、組織和執行者的編碼數之和為總編碼數的65%,與問卷聚類分析分組的結果一致。被訪談者多次提到高管的創新角色行為,如有高管提出新概念(如整木家裝)和技術創新(如突破木制樓梯的技術和傳統樣式),最終使公司走出困境等等。分析發現變革型高管團隊的特點有開拓創新,團隊目標明確,且快速行動。(2)實干型高管團隊選取的是一家農行,高管團隊10人,有6位參加了問卷的填寫。訪談了2位副行長和5位部門總負責人。對訪談資料的分類編碼處理后,顯示執行、監督和外聯者編碼數之和為總編碼數的52%,其余的3個角色分別占編碼數比例均低于主要角色的分別占比,與問卷聚類分析分組的結果一致。訪談中談到“行長會下達指標,分解任務”及“經常會拿回來一些資源幫助我們”；“我們高管要做的就是如何分解指標落實到每個部門,保證本部門及時完成”等。可以看到,實干型高管團隊以實實在在地做事情,按計劃完成工作為鮮明特征。(3)關系型高管團隊選取的是一家民營化工企業,高管團隊4人,均參加了問卷調研,被訪談者是全國銷售總監。訪談資料的分類編碼處理顯示外聯者與協調者編碼數之和為總編碼數的60%。訪談中談到的角色行為包括“大家會爭取一些資源來投資廠里,總經理也會提供方向,也會把他的社會資源提供給大家”,“在工作中發生沖突最多的時候就是產品投訴引發的大家的矛盾,但最后都能協調解決,因為把公司經營好是共同目標”。可以看出,關系型高管團隊的特點是內部和諧統一,且擅長引進外部資源。(4)和諧型高管團隊選取的是一家民企(生產工業閥門),高管團隊6人,有3位高管參加了問卷的填寫,被訪談者是一位生產總監。訪談資料編碼處理顯示僅協調者編碼數就占總編碼數的41%,說明協調者是主要角色,與問卷聚類分析分組的結果一致。訪談發現大家相處不錯,原因是他和財務總監做了大量溝通協調工作,總經理也會處理一些沖突等。據此可知,和諧型高管團隊的特點是氛圍好,內部和諧。同時,訪談資料也表明,和諧型高管團隊在推薦團隊和引進外部資源方面不如關系型團隊。

5.7　高管團隊角色組合的行為意義

為了探討高管團隊角色組合對內部運作的影響,建立研究模型(見圖2)。

圖2　研究模型2

采用單因素方差分析,表8顯示了各類型高管團隊在行為整合上的方差分析結果。

表8　不同角色組合類型的高管團隊對行為整合的方差分析結果(N=86)

可以看到:關系型高管團隊(均數4.951；標準差0.536)與實干型高管團隊(均數4.704；標準差0.642)比較,差值為0.246,在P＜0.1水平上有差異；與和諧型高管團隊(均數4.514；標準差0.545)比較,差值為0.437,在P＜0.1水平上有差異。其余無顯著差異。由此可知,關系型高管團隊的行為整合程度顯著高于實干型及和諧型高管團隊。

為進一步對照不同的角色組合高管團隊在行為整合的三個維度即決策參與、開放溝通和團隊合作上的差異,分別進行了方差分析。

表9　不同類型高管團隊對決策參與的方差分析結果(N=86)

表10　不同類型高管團隊對開放溝通的方差分析結果(N=86)

結果表明,在決策參與上,關系型高管團隊(均數4.962；標準差0.594)與實干型高管團隊(均數4.614；標準差0.496)比較,差值為 0.349,在 P＜0.05水平有顯著差異；在開放溝通上,關系型高管團隊(均數4.953；標準差0.524)與和諧型高管團隊(均數4.125；標準差0.782)比較,差值為0.828,在P＜0.05水平有顯著差異；在團隊合作上,關系型高管團隊與執行型及和諧型高管團隊均未發現有統計意義的顯著性差異。這說明關系型高管團隊與執行型及和諧型高管團隊在行為整合上的差異來自于決策參與和開放溝通上。

不同團隊角色組合的高管團隊對關系沖突的方差分析(N=86)結果表明,各團隊在關系沖突上沒有統計意義的顯著性差別。

6　討論和展望

高管團隊是組織的戰略單元,高管團隊建設的研究具有戰略性和復雜性。國際上在最近的30年(Hambrick等[1])形成了高管團隊的系統研究,我國高管團隊的研究主要在近10年形成(孫海法等[6]),從傳記特征的高管團隊背景研究開始,發展到行為整合和社會整合等團隊過程研究。本研究所進行的高管團隊角色研究是背景和過程研究的整合,是高管團隊管理的前沿理論和實踐應用課題,是一個高管團隊角色管理的重要探索。由于高管團隊取樣困難,樣本量不足夠大,也主要是一個橫截面的研究,今后需要一些更加深入的縱向研究。對高管團隊類型分析所采用的材料,是在問卷調研后根據結果的事后訪問,不具備研究案例的條件。在本研究的基礎上,建議采用本研究框架和測量方法來加強對企業的戰略取向和發展階段等重要變量的研究,加強對高管團隊角色和角色組合戰略意義的研究,期望有更多的科學研究。

參考文獻:

[1]Hambrick,D.C.,Mason,P.A..Upper echelons:The organization as a reflection of its top managers[J].Academy of Management Review,1984,(9):193-206.

[2]Flood,P.,MacCurtain,S.,West,M..Effective Top Management Teams[M].Ireland:Blackhall Publishing,2000.

[3]Belbin,R.M..Management Teams:Why They Succeed or Fail[M].London:Heinemann,1981.

[4]孫海法,伍曉奕.企業高層管理團隊研究的進展[J].管理科學學報,2003,6(4):82-89.

[5]富萍萍,James L.Farr,彭泗清,陳原,閻學煌,王二平,羅鳳英,李永娟,付守清,彭慶紅.高新技術企業中的TMT的特征和過程∥中國企業管理的前沿研究[G].北京:北京大學出版社,2004.

傳統的紋理貼圖技術確有助益，但是當近距離觀察采用紋理貼圖技術進行繪制的物體時，其效果就大打折扣了。利用傳統的紋理貼圖技術可以呈現出物體表面的一些凹痕和細小的裂紋，但是這些細節僅僅通過顏色變化而被表現出來，它們更像是被直接涂染到物體表面上而并非客觀存在的，整體的真實感太低。而現實中的物體表面大多并非光滑平坦，而是表現出無數凹凸不平的細節。

[6]陳璐,楊百寅,井潤田,劉璞.高層管理團隊內部社會資本、團隊沖突和決策效果的關系[J].南開管理評論,2009,12(6)

[7]Benne,K.,Sheats,P..Functional groupmembers[J].Journal of Social issues,1948,(4).

[8]Belbin,R.M..Team Roles at Work[J].Oxford:Butterworth-Heinemann,1993.

[9]Senior,B..An empirically-based assessment of Belbin's team roles[J].Human Resource Management Journal,1998,8(3).

[10]Lessem,R.,Baruch,Y..Testing the SMT and Belbin inventories in top management teams[J].Leadship&Organization Development Journal,2000,21(2).

[11]Weick,K.E.,Quinn,R.E..Organizational change and development[J].Annual Review of Psychology,1999.

[12]Brown,S..A meta-analysis and review of organizational research on job involvement[J].Psychological Bulletin,1996.

[13]Hambrick,D.C..Top management groups:a conceptual integration and reconsideration of the‘team’ label[J].Research in Organizational Behavior,1994.

[14]Simsek,Z.,Veiga,J.F.,Lubatkin,M.H.,Dino,R.N..Modeling the multilevel determinants of top management team behavioral integration[J].Academy of Management Journal,2005,48(1).

[15]Chollet,B.,Brion,S.,Chauvet,V.,Mothe,C.,Geraudel,M..NPD Projects in search of top management support:the role of team leader social capital[J].Management,2012,15(1).

[16]Carmeli,A.,Schaubroeck,J..Top ManagementTeam Behavioral Integration,Decision Quality,and Organizational Decline[J].Leadership Quarterly,2006,17(5).

[17]Drucker,P.F..Entrepreneurial Strategies[J].California Management Review,1985,27.

[18]Auh,S.,Menguc,B..Top management team diversity and innovativeness:The moderating role of inter-functional coordination[J].Industrial Marketing Management,2005,34(3).

[19]Harmancioglu,N.,Grinstein,A.,Goldman,A..Innovation and performance outcomes of market information collection efforts:The role of top management team involvement[J].Intern.J.of Research in Marketing,2010,27.

[20]Eisenhardt,K.M.,Bourgeois,J.L..Politics of strategic decision making in high velocity environments:Toward a midrange theory[J].Academy of Management Journal,1988,31.

[21]Royatzis,R.E..Transforming Qualitative Information:Thematic Analysis and Code Development[M].Sage Publications.Inc.,1998.

[22]Senior,B..Team roles and team performance:Is there“really”a link?[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology,1997,70(3).

[23]Prichard,J.S.,Stanton,N.A..Testing Belbin’s team role theory of effective groups[J].Journal of Management Developmen,1999,18(8).

[24]Allison,P.D..Measures of Inequality[J].American Sociological Review,1978,43(6).

[25]Li,J.,Hambrick,D.C..Factional Groups:A New Vantage on Demographic Faultiness,Conflict,and Disintegration in Work Teams[J].Academy of Management Journal,2005,48(5).

[26]姚振華.高管團隊行為整合的機制和效應研究[D].中山大學博士論文,2009.

[27]劉海山.高管團隊經營管理價值觀異質性對沖突和績效的影響研究[D].廣州:中山大學博士論文,2010.

[28]程貫平.高管團隊績效衡量指標體系研究[D].廣州:中山大學博士論文,2011.

[29]Hofmann,D.A..Issues in multilevel research:theory development,measurement,and analysis.In S.G.Rogelberg(eds.),Handbook of Research Methods in Industrial and Organizational Psychology[M].Blackwell Publishers,2002,247-274

[30]黃熾森.組織行為和人力資源研究方法入門[M].北京:中國財政經濟出版社,2006.

[31]James,L.R.,Demaree,R.G.,Wolf,G..An assessment of within group interrater agreement[J].Journal of Applied Psychology,1993,78:306-309.

[32]姚振華,孫海法.高管團隊組成特征與行為整合關系研究[J].南開管理評論,2010,13(1):15-22.

[33]Smith,K.G.,Smith,K.A.,Olian,J.D.,Sims,H.P.,O’Bannon,D.P.&Scully,J.A.Top management team demography and process:The role of social integration and communication[J].Administrative Science Quarterly,1994,39(3):4 12-438.

[34]羅應婷,楊鈺娟.SPSS統計分析:從基礎到實踐[M].北京:電子工業出版社,2007.