淺談房地產項目管理中的重點

于永博 孫 偉

(大連正信建設工程管理有限公司)

房地產工程管理不同于其他的大型工程（如政府投資的項目），但是其管理還是很多相通之處，其相同之處在于：1、工程發包遵循招投標法，通過工程發包的方式進行過程承包。2、工程都是通過專業監理公司進行管理。3、根據工程的特點，進行專項分包，有不同的分包商進行過程建設。其主要不同之處在于甲方，即建設方。對于大型的政府投資項目，現在都需要專業項目公司進行管理，政府在其中扮演著投資方的角色，管理有項目公司，采購有專業的招標代理公司，所有的發包、管理都實行透明化的方式進行著。而對于房地產公司的工程，房地產公司作為建設方，很多事情的自主權很大，這樣就使很多工程的發包環節采用邀約招標的方式進行，建設方有很大的自主權。這樣的模式對于房地產公司來說有利于公司的利益。能夠根據公司的實際情況邀請合適的合作方進行合作建設。因此在管理中有著和其他項目不同的管理重點，其主要表現在：

1、嚴格發包：選擇一個合適的承包方是工程建設成功的一半，有經驗、管理規范的承包方，在工程建設中會省建設方好多事的。由于他的管理規范會使工程建設中規避很多的風險。雖然在成本上可能有所增加，但是權衡一下風險的成本，應該能節省一些。我所知的一個房地產公司在工程發包時，采用低價中標的策略進行的招標，結果進來以后，管理一團糟，進度嚴重滯后，質量更不用提，到頭來還是進行隊伍的撤換，一反一正白白浪費了近百萬。事后，項目經理那種無奈的表情，至今記憶猶新。

2、規范管理：這話管理人員好像成天的掛在嘴上，但是實際執行起來比較難了。在這里還是強調一定要嚴格按照項目管理規范的要求進行規范的計劃管理，成本控制。對于房地產公司來說就是要加強計劃管理和預算管理。計劃管理在很多房地產公司比較缺失的，更多是根據銷售合同就把工程交付日期敲定了，然后，項目部就拼命的要求承包方趕工，結果到頭來質量沒有保證，進度也沒上去。所以項目開始時建設各方坐下來，仔細看看圖紙及現場的實際情況制定一個合理的工期，然后把計劃細化到最起碼的三級執行計劃上，最后在去和客戶簽合同，進行開工建設，這樣對客戶負責，同時也對自己公司負責。這樣的房地產公司的信譽才能上去。對于嚴格預算管理，在圖紙出來以后要盡快的把工程預算出來，以便以后的成本控制，在發包中中標價要嚴格控制在預算范圍內，對于現場的工程變更要嚴格控制。

3、靈活控制：這一點好像和上一點矛盾，但是在工程現場的管理中確實要根據實際情況進行靈活的變化，一是計劃要根據實際情況進行檢查、調整。二是在進度、質量、安全上要在不同時間有不同的側重點；三是在承包商管理上要靈活，在嚴格按照合同執行上進行變通。曾經有個工地，因為過年時承包商不能給工人發下工資，把工地給鬧翻了天。在重大節日（春節、農忙）時，建設方要體諒承包商的苦衷，給予適當的靈活運用會收到意想不到的效果。曾經有個項目經理講過的一個事情，一家房地產開發公司在春節時主動支付了本應年后支付的工程款，使得這個隊伍的工人都高高興興的回家過年了，由于此工程工期緊，項目經理年前說希望他們過完年能趕一下進度，結果年初六，所有工人都進了工地，沒過十五，工程就復工，整個工程得以順利交付。而對于房地產公司確實沒有多大的損失。成本在控制范圍之內。

4、強化監理公司：監理公司是甲方聘請對房地產開發項目進行質量、安全、進度、投資等方面進行管理，因此甲方要嚴格對監理公司進行管理并充分調動監理公司的積極性。甲方與監理公司簽訂合同時應明確監理公司的責任與義務，如監理單位根據所承擔的監理任務，向發包人報送委派業務水平高、經驗豐富、有良好職業道德，并已取得監理工程執業資格證書和注冊證書的監理工程師的總監理工程師及其監理機構，提供主要成員名單、工作簡歷、報經發包人批準。在服務期內，監理人員應保持相對穩定，以保證服務工作的正常進行，監理人員的更換，必須征得書面同意，對于不稱職監理人員，無正當理由必須 2日內離開，并在 2日內人員更換到位；監理單位對工程所需的原材料、半成品、構配件和永久設備、器材等的采購質量、制造質量、進場質量嚴格控制。發現不合格成品、半成品材料堅決進行退場，并對相應施工單位進行處罰，如果不合格材料進場監理單位沒有發現，甲方應該在合同中明確對監理公司的處罰規定。為了調動監理公司的積極性不能只明確監理公司的義務，還應給監理公司相匹配的權利。如變更工程量的核查權，簽證權；施工進度的檢查權、監督權、調整權，以及工程實際竣工日期提前或超過工程承包/分包合同規定的竣工期限的簽認權；有權依據發包人的各項管理辦法對第三方（施工單位、供貨單位等）提供處罰意見，處罰由發包人具體執行等。強化監理公司對房地產項目的全方面管理能發揮意想不到的作用。

5、信息暢通：現在這個信息時代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說了。對于項目部來說，建立完善的會議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相應的流程，設定合適的審批制度，公文分發制定。是保證信息暢通的必要手段。一個設計變更已經批準了，結果施工隊伍的手中還是老圖紙，后果是什么樣？砸了重來，誰買單？

6、控制變更：變化是項目管理的核心內容，對于房地產工程來說，更是變化多多。房地產工程的變更主要來于：一、設計缺陷，這個必須變，預算也必須變，帶來的成本由設計院買單。二、市場的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會夸大需求的面，所以這個最好是仔細進行市場調查然后進行確定。三、技術創新，處理方法同二。但是對于現場項目部來說，對任何變更都要進行很好的控制。

以上是在工作中總結的經驗，對于房地產工程管理來說還有很多的重點，比如充分發揮各參加單位作用、加強招標管理、合約管理、嚴格服從規范要求施工等。