我國建筑工程總承包管理問題研究

苗俊培

(身份證號碼：410481198410012032)

我國建筑工程總承包管理問題研究

苗俊培

(身份證號碼：410481198410012032)

實踐證明，推行工程總承包是一條提升建設項目管理水平的成功之路。本文介紹了工程總承包管理的概念及發展、特點，結合以往總承包管理過程中的經驗，對工程總承包管理進行了分析。

工程 施工 管理 模式

引言：工程總承包是一種在工程界流行的承發包方式，它同時承攬一個項目的設計和施工等多階段。隨著現代企業專業化分工的精細，勞動力成本的提高；原材料成本的上漲；利潤透明度的提高，工程領域機械化程度不高，勞動密集型的建筑業，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應當前形勢下的施工總承包的管理模式。提高自身總承包能力，促進總承包市場的繁榮。

1. 我國工程總承包管理優勢及其發展

總承包管理指的是業主委托施工企業或多個項目施工企業組成聯合體來進行施工與管理，業主另外委托施工企業作分包的單位來進行項目施工。

工程總承包把設計、采購、施工三者結合在一起，使整個項目在一個統一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。在施工總承包管理模式下采用多專業設計共同審核確認定稿的工程管理設計協調模式發揮巨大的協調能動性和經濟效益。設計和施工的順利配合可促使一個工程在造價和質量上都取得良好的效果。除此另外，建筑設計和材料采購間的交流可以使項目指揮部在市場環境中更加應變自如，也可以避免材料采購過程中的不必要失誤。此外，在總承包模式下，業主、承包商（設計及施工各分包）、監理公司間可以各司其職，權利、責任和義務的界定十分明確，可以在最大的限度上發揮項目施工管理的各方優勢，從而實現工程管理目標。

我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，目前即便有業主進行施工總承包管理，為了保證投資效益的最大化，也會在資金付款、方案審批等諸多方面進行諸多限制，這些限制勢必會影響到施工管理人員及分包單位工作的積極性和能動性。因此，施工總承包管理模式的一些優點并沒有很好的發揮出來，仍然困在老舊的管理模式上，制約建筑行業的前景發展。

2. 總承包管理的特點

2.1 投資控制

某一部分施工圖紙完成之后，由業主或者和施工承包管理單位一起進行這部分工程招標工作，在分包時合同投標的報價更有依據；任何部分工程施工，都可以經過招標來選擇更好的單位進行發包，并得到最低報價，這對于建設工程成本十分有利；進行施工總承包管理單位招標時，要確定承包的管理費，并沒有總造價，這是業主要承擔的一個風險；大多數的情況，業主方和分包人可以直接簽合同，這使業主方風險加大。

2.2 進度控制

對總承包管理單位招標不用依靠施工圖紙的設計，可提前到初步設計階段進行。而對分包單位的招標依據該部分工程的施工圖，與總承包模式相比也可以提前，進而可以提前開工，縮短建設周期。

2.3 組織與協調

由總承包管理單位來對所有的分包單位進行管理和組織，這樣就大大減少業主方的工作量。這是采用總承包管理模式的基本出發點。

2.4 質量控制

對分包單位質量控制是由總承包管理單位來進行的。分包的工程質量由他人控制，這對工程質量的控制十分有利。各個分包單位之間的關系由施工總承包管理單位來負責，這可以減少業主管理工作的負擔。工程質量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。

2.5 合同管理

通常情況，所有的分包合同招標投標以及合同的談判、簽約工作都由業主來負責，業主的招標以及合同管理的工作量很大。分包單位的工程款可以讓施工總包管理單位來支付或者讓業主方直接進行支付，前者有助于施工總包管理單位對于分包單位的管理。

3. 工程總承包工程管理對策

3.1 建立特大型建筑企業集團

國有大型建筑企業例如中建總公司、上海建工、北京城建集團等，要進一步改變企業組織體系，使母公司精簡化，剝離開以專業分包或土建分包為主體的第二級公司，讓母公司變為以資金、管理、技術、人才密集的總承包集團，加強控制、監管職能，將重點工作放在總包管理。二級的企業應形成獨立的產權與資質的進行專業施工、產品化施工的小型化公司。并且國家對于這些企業應給予特殊的政策支持，采取橫向或者縱向聯合的方式，形成大且強的大型集團，突出重點，輕裝上陣，在國內外和國際上的承包商相抗衡。而分包應在二級的市場中進行擇優選擇，不讓大企業背包袱。

3.2 明確總承包的責任

一要保證社會和周圍環境協調，在項目的前期幫助與業主關系疏通工作，完成設計、規劃、報批等有關手續，幫助業主做好規劃及拆遷工作，市政道路、雨水、污水、自來水、天然氣、電力、電信、熱力及有線電視管線、土地平整等九通一平及業主委托的有關工作。二是要確保和設計單位的協調，在施工圖深化設計階段，協調結構與建筑、安裝設計，最好采用BIM系統在平面與立體空間上統籌安排各專業系統設計，及時修正空間內各專業管道打架、交叉事宜，為后期管道加工施工產品化打下良好基礎，便于概算統籌和成本節省。三是要設備采購協調，主要是設備的性能、成本控制協調及設備的供貨進度、質量及后期索賠等工作。

3.3 明確質量責任

在建筑施工總承包管理過程中要建立各級質量責任制及崗位責任制，建立《崗位職責與標準》、《項目管理標準》、《施工技術標準》，樹立總包單位總工程師對技術、質量管理的權威與責任，總包要做好總體施工組織設計，總體質量目標設計，按照國家相關標準要求，嚴格審批各分包單位的安全方案、技術方案、質量管理方案、重點設備材料供應方案等，為質量安全提供好最后一道方案屏障服務等。

3.4 明確管理機制和責任

施行總承包模式管理，第一要明確企業管理的機制：集團作為總承包的決策者，總承包部為總包的經營中心，項目承包部門為生產管理中心，分包單位重點搞好項目經理部的管理。以合同作為依據，明確總包、分包責權。樹立起總包對于業主負總責任，分包對于總包要負責。對分包統一指揮、協調、管理和監督。3.5 拓展設計單位對于項目服務范圍

派住項目設計監理工程師代表承擔部分施工監理工作，并根據施工的具體實施情況對設計做出及時的優化，減少不必要的設計變更。這樣，設計單位就在項目實施的不同階段擔當不同的角色，即在項目的設計階段負責設計工作，在項目的施工階段提供管理咨詢。

3.6 改進工程總承包項目的結算方式

使工程總承包項目的結算方式符合國際發展形勢， 對采用總承包管理的建設項目，建議政府行政主管部門鼓勵推行建設單位招投標時言明采用閉口總價包干、過程風險由總承包企業自負、業主按照合同約定進度支付合同價款的原則實施。

4. 結語：

當前的行業發展態勢，為便于項目的總體管理協調及成本控制，建筑工程總承包管理是建筑市場發展的一大趨勢，作為總承包企業只有高度重視，通過項目管理實踐，不斷分析、總結其中的各種經驗和教訓，不斷培養復合型的總承包管理后備人才，建立健全總承包管理制度，建立合格分承包商（供應商）名錄，才能健康有序地推進總承包管理，實現企業和項目的管理目標。

[1]尹潤坪. 基于工程總承包的招投標模式研究[D].沈陽建筑大學,2012.

[2]苗魯旺. 大型施工企業開展海外EPC工程總承包的策略研究[D].中國海洋大學,2013.

[3]陳茂建. 施工總承包管理模式本土化探討[D].華中師范大學,2014.

[4]劉海峰. 工程總承包模式應用研究[D].同濟大學,2008.

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1007-6344（2015）02-0307-01