戰略無能與創新困局

文|劉春雄

戰略無能與創新困局

文|劉春雄

當大象級企業頻頻倒下時，我們不得不合理懷疑：傳統的那些戰略理論是否還有用？

波特的戰略無能

那些倒下的大象級企業，一定有戰略，他們一定花得起錢請世界級戰略咨詢公司或戰略大師為他們提供戰略服務，有時甚至不是請一兩個戰略咨詢公司。

然而，這些都沒能救他們的命。

當眾多大象級企業倒下時，我們不得不合理懷疑：傳統的那些戰略理論是否還有用？或者說，當他們的適用條件發生變化時，過去的戰略理論是否還成立？

按照戰略大師波特的理論，競爭戰略構成的條件有四項：產業機遇與威脅、公司的優勢與弱點、主要執行人員的個人價值和更大范圍的社會期待。

需要說明的是，波特所說的產業機遇，實際上是指產業趨勢。趨勢是可以預測的，所以可以聘請專業做預測。只要產業機遇與威脅是可以預測的，公司的優勢與弱點就能找到對應點。機遇是不可預測的，正如未來學大師奈斯比特所講：“機遇如同暴風雨中沒有關上的那扇窗戶，你不知道它什么時候被打開，也不知道什么時候被關上。”

所謂的戰略決策，就是根據確定的戰略方向，進行合理的資源配置。而五力模型，不過是依據企業的實力與五個關聯方（供貨商、買方、競爭力、替代物和潛在競爭者）博弈的策略。

然而，波特戰略理論在這個時代卻顯得無力，因為現在是一個顛覆與突破的時代。顛覆與突破，把未來變得不可預測。或者說，目前的主業是可以預測的，但顛覆的技術卻很難預測。

用波特的戰略對付競爭者，是有用的，競爭者是可以預測的；用波特的戰略對付毀滅者，是無用的，毀滅者是無法預測的。

比爾·蓋茨早就意識到，微軟離破產永遠只有18個月。為了抓住未來，微軟幾乎押注于所有他們能知道的技術路線。微軟遍及全球的研究院，仍然只是強化了主業。PC時代的主業，在移動時代逐漸邊緣化了。在顛覆和迭代的時代，未來的技術路線是很難預測。對于沒有押中的技術路線，微軟有足夠的資金實力開展收購。微軟已經做得足夠好了，然而，微軟還是偏離了目前IT技術的主流方向。

抓住技術路線是一回事兒，把技術路線形成戰略單元則是另一回事兒。站在最高決策者的角度看待毀滅者，很難看清楚。

華為的任正非為什么說未來的戰爭是“班長的戰爭”？因為靠高層決策已經不足以把握未來，而處于前線的“班長”們卻有可能發現戰機。此時，企業所能做的就是盡快提供火力支援。

波特的戰略理論缺陷，我與金煥民老師早就提出過質疑，它有兩個存在的條件：一是企業有預測未來趨勢的能力；二是企業有足夠的資源布局未來。但是，對于創業企業或者資源不足的企業，它則無能為力。

我們提出，還存在過另一種戰略模式，就是創業企業和中小企業的戰略模式。創業企業和中小企業可能具有大企業不具備的兩個條件：一是對機會的認識和把握有可能超過其所擁有的資源；二是它的分工程度沒有那么高，有可能實現技術、機會與經營的一體化。

創業，是一個追蹤機會的過程。創業靠的不是資金、不是技術，而是機會，包括技術機會與市場機會，但歸根結底是市場機會。

我們一直不同意中小企業沒有戰略的說法，中小企業只是沒有波特式的戰略。如果說波特的戰略是基于資源的戰略，適用于大企業的話，那么中小企業的戰略就是基于機會的戰略。

華為提出“班長的戰爭”，海爾提出“每個人都是SBU”，谷歌執行“20％項目”，實際上是把戰略機遇的發現交給——線人員。也就是說，大企業也要結合創業企業和中小企業的戰略模式。

定位論的提出者特勞特和里斯早在《營銷革命》中就提出類似的戰略，即自下而上的戰略，因為傳統的戰略是自上而下的。作為管理者，要學會把一線有效的戰術，提升為公司的戰略。因此，戰略是成功戰術的一致化。

由此，我們認為可以有兩個戰略系統。一種是適用當前主業，基于競爭的戰略系統，適用于波特的戰略理論，可以稱為經營戰略；另一種是作為當前主業替代者的戰略系統，適用于顛覆與毀滅，可以稱為發展戰略。

第二套戰略系統，原來在大企業不存在。在創業企業和中小企業雖然存在，但不被理論界認可，并缺乏系統的理論和流程支持。

德魯克的創新困境

創新到底是一種興趣、愛好，還是經營的需要，抑或是一種高度分工下的職業？在德魯克之前，創新是前者。然而，作為組織理論的集大成者，德魯克把創新也推向組織管理的極致。在德魯克的創新理論之下，創新成為高度分工之下的專業流程，人們按部就班地走創新程序。

那些倒下的大象級企業，從來不乏技術，然而技術創新卻無法為企業經營服務，所以，我們要重新研究創新的困境。

突變時代，圍繞現有經營業務的創新，可能隨著現有核心業務的消失而失去價值，比如，當功能手機業務消失時，圍繞功能手機的創新就失去了價值。

如果企業業務發展需要突變式的創新，那么長期以來盛行的創新理論也可能被迭代。

創新理論上有兩派截然不同的創新理論，一種是德魯克在《創新與企業家精神》上提出的有組織的創新理論，他認為創新是有組織的活動，不是“靈光乍現”，不是“繆斯的寵兒”；另一個創新的代表人物是湯姆·彼得斯，他認為，任何企業的成功，與其說靠的是智慧，不如說靠的是直覺。通過研究企業家的整個經營過程，我們雖然能夠解釋市場上的種種現象，卻永遠無法左右市場。他本人就是這樣一個創新者，充滿熱情和活力；遇到機會，就立即行動；見到平庸，就感到痛苦；看到創新，就欣喜若狂。他認為創新最大的“敵人”是德魯克，因為德魯克的創新毫無靈性。

有組織的創新目前遇到了巨大的困難。那些倒下的大象——柯達、諾基亞，剩下的唯一價值幾乎就是他們在技術領域的創新——專利，收購方看中的也正是這些專利。然而，這些專利并沒有給這些企業的經營與發展提供支持，反而可能成為包袱。因為企業為這些創新付出了極大的成本。

德魯克對創新的重大貢獻就是創新的源泉與創新的流程的發現。如果說創新的管理者在發現創新的源泉的話，那么，技術人員就成為創新流程中的一環。在德魯克有組織的創新里，每個人可能成為創新流水線上的一環，甚至是不知道最終創新目的的一個小環節。比如，一個大軟件的開發，當被分割成一個個模塊時，每個模塊的開發者可能都不知道整體軟件所要達成的最終目的，只是完成模式所要完成的功能就行。

湯姆彼得斯的創新，可能是無法預期的。但是，只要形成了好的體系和文化，或者個體的創新無法預期，但集體創新可能是能夠預期的。

如果說創新是流程，那么，技術人員完成創新工作就萬事大吉了。如果創新要形成戰略單元，那么創新者也必須同時是經營者，或者通過有效的組合形成經營主體。

海爾的“每個人都是SBU”，就是要海爾內部形成更多的經營主體，技術與經營融合。硅谷和國內的眾多IT創業者就是如此。這也是IT企業的活力所在。對于大企業，如果在流程式創新的條件下，為把創新變成戰略單元創造生存條件，這就需要改造傳統的組織形式。

（敬請期待下期《重建激情組織》）

編輯：嘉文380373587@qq.com