集團(tuán)型企業(yè)推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理的思考

唐灝

【摘要】對于采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的集團(tuán)型企業(yè)，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理是一種有效的管理方式。本文就集團(tuán)型企業(yè)如何推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理進(jìn)行探討，分別對財(cái)務(wù)集中管理建設(shè)的實(shí)施階段、管理體系建設(shè)的三個(gè)統(tǒng)一進(jìn)行思考，對財(cái)務(wù)集中管理體系建設(shè)的應(yīng)用效果進(jìn)行評價(jià)，給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員提供參考。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)型企業(yè) 財(cái)務(wù)集中管理 信息化手段

對于具有成員企業(yè)多、地域分布廣、資金流量大的集團(tuán)型企業(yè)而言，實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的有效方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)幾乎都建立了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在集團(tuán)母公司，由其集中控制和管理集團(tuán)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，做出財(cái)務(wù)決策，子公司是母公司決策的執(zhí)行者，只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。采用信息化手段可以有效推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理。

一、對集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理建設(shè)階段的思考

為了使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對機(jī)構(gòu)、人員、制度、系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化，逐步理順業(yè)務(wù)關(guān)系和產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立一套自上而下的財(cái)務(wù)集中管理體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部的集權(quán)型財(cái)務(wù)管理，需要經(jīng)過以下三個(gè)階段的建設(shè)來實(shí)現(xiàn)。

（一）第一是對集團(tuán)的成員企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)清理，完善組織構(gòu)架

A集團(tuán)公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，曾設(shè)立了大量二級、三級（含以下）子公司，其中有的與集團(tuán)主業(yè)相距較遠(yuǎn)，有的三級子公司只相當(dāng)于二級公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部門，還有單位由于連年虧損，處于難以持續(xù)經(jīng)營的境地。面對這樣的投資結(jié)構(gòu)，要采取措施對內(nèi)部成員企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)清理，構(gòu)建完善的組織架構(gòu)。集團(tuán)型企業(yè)在構(gòu)建組織架構(gòu)過程中應(yīng)明確職責(zé)定位和分工，可劃分為決策中心、利潤中心和成本中心：總部作為決策中心，負(fù)責(zé)投資決策、資產(chǎn)重組和主業(yè)發(fā)展方向；二級機(jī)構(gòu)是企業(yè)的利潤中心，有獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，由總部考評其經(jīng)營績效；三級機(jī)構(gòu)是企業(yè)的成本中心，重點(diǎn)是完成生產(chǎn)任務(wù)，控制成本費(fèi)用，抓好產(chǎn)品質(zhì)量。在產(chǎn)權(quán)清理過程中將原本為三級（含以下）子公司予以注銷，資產(chǎn)和業(yè)務(wù)由二級公司收回，新二級公司的會計(jì)機(jī)構(gòu)屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部的派出機(jī)構(gòu)，會計(jì)主管由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部委派；對二級子公司根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行歸并和清理，與主業(yè)不相關(guān)又無競爭力的及時(shí)進(jìn)行清算；對連續(xù)虧損、市場環(huán)境無法改善的子公司也予以清算。

（二）第二是對總部的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行優(yōu)化

1.對集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理職能進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，對財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算分設(shè)，會計(jì)核算和內(nèi)部審計(jì)分設(shè)。對集團(tuán)財(cái)務(wù)部的機(jī)構(gòu)重設(shè)，分別根據(jù)全面預(yù)算、資產(chǎn)管理、資金管理、會計(jì)核算、內(nèi)控與審計(jì)等職能設(shè)置部門和人員，對財(cái)務(wù)政策和業(yè)務(wù)流程重新優(yōu)化設(shè)置。

2.集團(tuán)型企業(yè)必須實(shí)施統(tǒng)一會計(jì)政策、創(chuàng)新核算模式、利用信息化手段集中核算，才能實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息的及時(shí)、準(zhǔn)確。統(tǒng)一制定集團(tuán)的會計(jì)核算制度、固定資產(chǎn)管理制度、資金管理和對外投資制度。統(tǒng)一會計(jì)科目體系，一、二級科目由集團(tuán)統(tǒng)一制定，統(tǒng)一固定資產(chǎn)分類和編碼，統(tǒng)一會計(jì)核算制度流程，針對金融業(yè)務(wù)、工程項(xiàng)目等特殊業(yè)務(wù)制定專項(xiàng)核算辦法，以加強(qiáng)集團(tuán)管控。

3.在集團(tuán)核算報(bào)表管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，集成集團(tuán)人事工資管理信息系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。

（三）第三是對下屬公司進(jìn)行集中財(cái)務(wù)信息化的推廣應(yīng)用

這個(gè)階段必須加強(qiáng)信息化推廣的組織和人員保障：一是要求二級及以下公司參照集團(tuán)總部財(cái)務(wù)的專業(yè)分工進(jìn)行機(jī)構(gòu)和崗位的設(shè)置。二是向二級及以下子公司派出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對子公司財(cái)務(wù)委派人員實(shí)行任期制，對集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一管理和輪崗。三是加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對會計(jì)骨干人員和基礎(chǔ)工作人員進(jìn)行會計(jì)信息化專業(yè)培訓(xùn)，提高他們的綜合素養(yǎng).四是對財(cái)務(wù)報(bào)表先進(jìn)單位進(jìn)行年度表彰，加強(qiáng)會計(jì)基礎(chǔ)工作的檢查和考評，從而提高會計(jì)基礎(chǔ)工作水平。五是對經(jīng)營單位經(jīng)理年度績效考評時(shí)，加入預(yù)算執(zhí)行情況、內(nèi)部控制執(zhí)行情況、會計(jì)基礎(chǔ)工作質(zhì)量的相應(yīng)分值。

二、對財(cái)務(wù)集中管理體系建設(shè)三統(tǒng)一的思考

（一）會計(jì)科目編碼體系的集中統(tǒng)一

依托現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采用信息化管理軟件手段實(shí)現(xiàn)“一套賬”管理。“一套賬”管理是集團(tuán)內(nèi)只允許存在一個(gè)會計(jì)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，對會計(jì)核算和固定資產(chǎn)管理進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范，本地和遠(yuǎn)程都能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸、無縫連接和會計(jì)信息集成。會計(jì)核算上對會計(jì)科目及相關(guān)應(yīng)用的編碼設(shè)置實(shí)行嚴(yán)格的權(quán)限控制，由集團(tuán)總部建立統(tǒng)一、規(guī)范的基礎(chǔ)信息編碼標(biāo)準(zhǔn)，成員單位只有權(quán)限內(nèi)的使用權(quán)。

集團(tuán)公司各成員單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分層級集中在同一賬套下核算，實(shí)現(xiàn)多功能查詢匯總，分、子公司在總部統(tǒng)一規(guī)范下，又有一定的自由度，提高核算質(zhì)量和會計(jì)信息及時(shí)性、可比性。會計(jì)核算“一套賬”的主要內(nèi)容包括：一是統(tǒng)一集團(tuán)會計(jì)科目編碼體系，總部控制一、二級科目編碼，成員單位按照業(yè)務(wù)核算需要可以擴(kuò)充三、四級明細(xì)科目，必須使用集團(tuán)統(tǒng)一的會計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行會計(jì)核算。二是生成滿足各部門管理需要的報(bào)表，減少基層單位向總部提供管理報(bào)表的無效勞動，總部根據(jù)實(shí)時(shí)報(bào)表信息監(jiān)控業(yè)務(wù)情況。三是統(tǒng)一固定資產(chǎn)編碼體系。集團(tuán)總部控制固定資產(chǎn)的一、二級目錄編碼，成員單位設(shè)置三、四級子目錄和實(shí)物管理，對于管理用固定資產(chǎn)實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購和統(tǒng)一處置，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的夸組織調(diào)配，還解決了財(cái)務(wù)賬實(shí)核對難的問題。四是統(tǒng)一了預(yù)算管理編碼體系，預(yù)算編碼按照生產(chǎn)經(jīng)營、工程項(xiàng)目、財(cái)務(wù)指標(biāo)分類設(shè)置，業(yè)務(wù)支出在發(fā)生前必須提交費(fèi)用申請，在費(fèi)用申請中說明支出標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算額度和列支明細(xì)，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算費(fèi)用的事前編制、指標(biāo)預(yù)警、過程受控和事后分析。五是在會計(jì)信息系統(tǒng)中對公共信息進(jìn)行統(tǒng)一編碼。人員、部門、項(xiàng)目采用統(tǒng)一代碼識別，使得會計(jì)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，有助于加強(qiáng)內(nèi)部管理和提高會計(jì)信息的質(zhì)量。

集團(tuán)公司會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化后，通過統(tǒng)一規(guī)范化的賬套體系可以實(shí)現(xiàn)對各個(gè)會計(jì)核算單位的實(shí)時(shí)監(jiān)控，能夠解決成員單位會計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱和會計(jì)信息質(zhì)量參差不齊、會計(jì)科目混亂、會計(jì)報(bào)表滯后、長期掛賬、呆壞賬不清、會計(jì)信息孤島、資產(chǎn)管理混亂等常見的財(cái)務(wù)問題。集團(tuán)“一套賬”的核算模式使得集團(tuán)會計(jì)核算形成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，使核算基礎(chǔ)工作規(guī)范、高效。

（二）賬戶及資金收付的集中統(tǒng)一

資金集中管理是在不改變各子公司對資金的所有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對存量資金、資金流量的高度集中化管理，增強(qiáng)集團(tuán)總部資金調(diào)控能力。分、子公司超過核定定額的資金向總部自動歸集，同時(shí)為其資金支付提供支持，實(shí)現(xiàn)與銀行現(xiàn)金管理管理系統(tǒng)對接。

資金集中管理就是集團(tuán)上下原則上只允許有一個(gè)資金出入口資金賬戶統(tǒng)一管理，資金適時(shí)歸集。資金集中收付的主要內(nèi)容包括：一是成員單位只允許在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司基本銀行賬戶，往來款項(xiàng)只能通過設(shè)立在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司基本賬戶進(jìn)行結(jié)算。二是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司向成員單位提供資金結(jié)算、信貸、存款和理財(cái)服務(wù)，合理安排資金頭寸。三是集團(tuán)總部對成員單位的資金收支進(jìn)行定期檢查和獎(jiǎng)懲公示。

借助銀行賬戶的集中管理，集中了集團(tuán)范圍內(nèi)的資金，實(shí)時(shí)掌控集團(tuán)各成員企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)金流、現(xiàn)金存量、貸款情況。通過資金歸集挖掘沉淀資金，提高集團(tuán)內(nèi)部資金融通能力，節(jié)約集團(tuán)公司財(cái)務(wù)費(fèi)用。為成員單位提供了高質(zhì)量的內(nèi)部金融服務(wù)，解決了成員單位的資金需求，又對成員單位的資金使用進(jìn)行有力約束，有助于集團(tuán)獲得更高的資金使用效率和資金監(jiān)管。依靠遠(yuǎn)程控制功能，集團(tuán)總部不僅能實(shí)時(shí)掌握資金流向，而且最大限度的減少了現(xiàn)金在途占用和備付占用，使沉淀資金轉(zhuǎn)換為可盈利的現(xiàn)金資本，增加了現(xiàn)金收益。

（三）管理信息系統(tǒng)平臺的集中統(tǒng)一

管理信息系統(tǒng)平臺建設(shè)的集中統(tǒng)一，是為了適應(yīng)集團(tuán)型企業(yè)管理和戰(zhàn)略發(fā)展的需要。以財(cái)務(wù)信息化為基礎(chǔ)，滿足公司管理和發(fā)展需求。集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)遵循了集團(tuán)公司信息化建設(shè)總體規(guī)劃，采用整合模式，明確了建設(shè)總體目標(biāo)、信息系統(tǒng)總體架構(gòu)、組織體系推進(jìn)等內(nèi)容。在網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施逐步建立的基礎(chǔ)上，軟件設(shè)施涵蓋了工程管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)與人事信息管理系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、辦公信息系統(tǒng)。通過后臺鏈接，信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可以從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、資金管理中進(jìn)行轉(zhuǎn)換和傳遞。財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息可以有效集成，獲得跨模塊自動編制會計(jì)憑證和查詢功能。

三、結(jié)束語

通過財(cái)務(wù)集中管理體系的建設(shè)和應(yīng)用，集團(tuán)會計(jì)基礎(chǔ)工作得到了加強(qiáng)，會計(jì)信息質(zhì)量和時(shí)效性有很大程度的提高。實(shí)現(xiàn)了資金管理向總部集中，提高了資金使用效率，降低了融資成本。推進(jìn)了企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化工作的高度集成，業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)監(jiān)控，做到了遠(yuǎn)程控制。實(shí)現(xiàn)了信息最大限度的共享，提高了業(yè)務(wù)管理部門的監(jiān)控能力和公司的工作效率。因此，財(cái)務(wù)集中管理體系的實(shí)施，有效地推進(jìn)了集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算、預(yù)警控制、會計(jì)核算、在線審計(jì)、財(cái)務(wù)分析和考核評價(jià)工作，加強(qiáng)了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理。

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