我國中小企業人力資源管理的優劣勢分析

黎紅艷

中小企業成為我國企業中數量最大最具活力的企業群體，為我國的經濟發展做出不可磨滅的貢獻。但中小企業的生存和發展也面臨著巨大的挑戰，其中，人力資源管理是制約著中小企業發展的一個短板。只有認清中小企業人力資源管理的優勢和劣勢，才能更好的做出相應的人力資源管理決策。

一、中小企業的定義

由于經濟因素和歷史因素，中小企業在各個國家和地區有著不同的定義。少數國家同時采用定量和定性相結合的方式來界定中小企業。例如美國，對中小企業的定義是通過“質”和“量”相結合的方式提出。首先在1953年頒布的《小企業法》中對中小企業進行“質”的規定：“凡是獨立所有和經營，并在某事業領域不占支配地位的企業，均屬中小企業”，在這一基礎上，再以“量”的標準去界定：“制造業中雇員500人以下，批發業中年銷售額500萬美元以下，零售和服務業中附院50人以下及年銷售額和營業額100萬美元以下，建筑業近3年營業額500萬美元以下的，確定為小企業”。大多數國家直接從“量”的角度對中小企業進行界定，例如日本、原聯邦德國、法國等。從各個國家的情況來看，如果單純從“從業人員標準”的角度來劃分，大多數國家把500人以下的企業視為中小企業。

在我國，2002年頒布的《中華人民共和國中小企業促進法》中明確規定：“中小企業，是指在中華人民共和國境內依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，生產經營規模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業。”“ 中小企業的劃分標準由國務院負責企業工作的部門根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點制定，報國務院批準。”在2011年頒發的《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》（工信部聯企業〔2011〕300號）里，明確將中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，并根據企業從業人員、營業收入、資產總額等指標，對各行業中小企業的具體標準作了規定。

二、我國中小企業人力資源管理的優勢

1.用人機制靈活多變。中小企業多數是私營企業，其產權明晰的特征決定了中小企業的決策比國有大型企業更加自主和獨立，用人機制也更加靈活多變。中小企業可以根據自身的需要，在符合政策法規的前提下自主決定招聘機制、薪酬待遇機制、用人機制等。在靈活的機制下，中小企業可以根據自身不同發展階段的需要確立用人的準則，可以根據員工業績貢獻的大小確定薪酬水平，可以突破學歷、資歷的限制雇傭所需要的人，甚至可以提供比大型企業更自由的工作時間和環境。能為員工提供更大的展示平臺實現自我價值，是中小企業吸引優秀人才的最大優勢。

2.人力資源管理成本較低。一方面，多數中小企業處于創業初期或者發展階段，規模比較小，員工人數不多，管理上相對簡單不需要太大投入。很多企業甚至不設置專門的人力資源管理部門，即使有專門部門，但由于企業人數較少，管理架構簡單，因此也無需在人力資源管理資金上投入太多，這可以讓企業騰出更多資金投入生產或銷售領域。

3.創業初期的家族式管理有利于加強企業凝聚力。家族式管理有獨裁、產權封閉、任人唯親的弊端，但對于處于創業初期的中小企業來說，采用家族式管理模式，卻可以利用“大家長”的個人魅力和創業精神，鼓舞著家族其他成員共同努力，有力增強整個團隊的凝聚力。一方面，家族式管理有利于降低人力資源管理成本，也有利于降低人力資源的監督成本;另一方面，人事管理掌握在“大家長”或少數核心成員手上，有利于人事決策效率的提高;再者，家族成員之間的信息溝通更為順暢，更利于提高人事管理的效率。

三、我國中小企業人力資源管理的劣勢

1.人力資源管理觀念淡薄。這跟中小企業的發展歷程及其特點有關。大部分中小企業是由一個人單獨投資或者幾個志同道合的朋友合資而成，這決定了大部分中小企業偏向采用以個人為中心的集權管理模式。集權管理的傳統思想使得中小企業主缺乏現代人力資源管理的先進理念，人事決策往往由企業主做出，專斷的決策嚴重弱化了人力資源管理的職能，這不利于提高企業的管理效能，也難以提高企業整體管理水平，對企業的健康運作造成一定的影響。中小企業主缺乏人力資源管理觀念，部分中小企業干脆不設置專門的人力資源管理部門，即使設置了人力資源管理部門的，也大多分工不清，職能不明，只會管“事”不會管“人”，多數停留在員工檔案、工資待遇、招聘辭職等事務性的日常管理。另外，由于中小企業本身資源的有限性，決定了企業主會將大部分資源投向生產領域或銷售領域，而忽略了人力資源管理對企業績效的影響力和重要性。中小企業主把員工看做是“人力”而不是“資源”，更多的會考慮“人力”的使用成本，而不是“資源”的有效利用。為了節約成本，企業主必然會采取各種措施最大程度的挖掘員工的利用價值，過分強調懲罰、考勤等限制手段，使得人力資源管理缺乏人性化，長期以往則會嚴重影響企業員工工作的積極性。

2.員工的“進、出、升”機制不科學。在中小企業里面，無論是員工的招聘、淘汰，還是晉升，大多缺乏科學標準的流程和規范化的操作。由于缺乏科學的人力資源規劃，中小企業在人員招聘方面顯得比較隨意，沒有長遠規劃，缺人的時候才找人。甚至沒有專門的人負責招聘工作，多數由企業主或者部門負責人去物色人員，或者由公司內部人員介紹，這樣招聘來的人員其素質難以得到保證。在人員辭退方面，部分中小企業為了節省人力才成本，在創業初期或經濟效益欠佳時，不惜違反勞動法的規定，隨意遣散辭退員工，造成員工隊伍軍心不穩。在人員晉升方面，多數中小企業沒有建立明確的職位晉升機制和公平競爭機制，多數靠企業主的感覺和偏好去提拔人才。同時，由于多數中小企業屬于家族式管理，在任用高管職位的時候更是任人唯親，憑血緣關系、姻親關系進行人員選拔，這種不公平的晉升機制對非家族成員員工工作積極性造成了極大地打擊。

3.重“使用”輕“培養”。對員工只使用不培養，在中小企業里面是一種常見現象。究其原因，一是因為中小企業主眼光短淺，只看重短期的經濟利益，覺得員工應該花時間去工作從而創造經濟利益，而不是浪費時間去培訓，特別是生產任務比較重的企業，更是無法安排出時間讓員工接受培訓。二是因為中小企業本身規模、資金有限，舍不得花錢在員工身上。部分中小企業主錯誤認為員工培訓是成本負擔而不是前期投資，認為把錢投在員工培訓上會提高企業的運營成本，何況這些培訓并不能馬上為企業帶來效益。三是中小企業主顧慮比較多，擔心員工接受培訓以后有了技能有了經驗會辭職投奔其他公司，為避免為“他人作嫁衣”干脆不培訓，寧愿花錢從別的企業高薪挖角。中小企業輕視員工培訓，主要表現在缺少培訓機制，培訓資金和培訓時間難以保證，即使有零星的培訓，也大都局限于“以老帶新”的方式，屬于一種短期或者應急的行為。

4.員工隊伍非合理性流動率大。合理的人員流動可以活化企業內部管理，但不合理的人員流動卻會影響企業的正常運作。中小企業員工非合理性流動頻繁，是困擾著中小企業人力資源管理工作的一大難題。造成員工不合理流動的原因是多方面的：一是中小企業的工作任務重壓力大，但薪酬待遇方面卻比不上大企業，有經驗的老員工其付出與收入不成正比，自然產生“往高處走”的念頭;二是中小企業的激勵機制不完善，大多以物質獎勵為主，忽略了對員工的人性化關懷和情感投資，無法讓員工對企業產生“家”的歸屬感;三是中小企業的績效考核機制不科學不公平，嚴重影響員工的工作積極性;四是中小企業家族式管理方式，使得企業主一味以血緣關系、地緣關系、姻親關系去提拔員工和提升薪酬，而不是以能力多少、業績高低去衡量人才，使得非親屬員工難以得到升職加薪的機會。同時，無才無能的親屬員工高居要職，工作上無所作為，卻處處排擠他人，這使得優秀員工逐漸流失。

四、結語

人力資源管理是關系到中小企業生存與發展的制約因素之一，改善中小企業人力資源管理的現狀，提高人力資源管理的水平，是中小企業保持健康可持續發展的有效途徑。中小企業可在其靈活用人機制的優勢基礎上，通過構建科學的人力資源規劃體系，完善員工培訓體系、薪酬福利體系，加強員工人文關懷等方式來進行人力資源管理方式的創新。

（作者單位：廣東理工學院經濟管理學院）