關于供電企業建設一流員工隊伍的思考與實踐

關于供電企業建設一流員工隊伍的思考與實踐

呂志偉
（國網湖北電力公司武漢供電公司湖北武漢430015）

新一輪的電力體制改革給供電企業帶來了新的機遇與挑戰，同時也對供電企業加強一流員工隊伍建設提出了新的要求。本文圍繞現有員工隊伍參差不齊的現狀難以滿足專業化、集約化、扁平化管理要求的突出問題，深刻剖析原因，通過盤活存量、優化結構、加強內部管理、采用與市場接軌的用工薪酬制度等手段，強化激勵約束，調動職工積極性，切實提升員工綜合素質，全力打造一流的員工隊伍。

一流；員工隊伍；供電企業

2015年，中共中央、國務院聯合發布了《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》，拉開了新一輪電力體制改革的大幕。電力體制改革給供電企業帶來了新的機遇與挑戰，同時也對供電企業加強一流員工隊伍建設提出了新的要求，主要體現在：①配售業務的市場化將在一定程度上沖擊國供電企業營配業務，市場競爭將成為常態化，優質服務要求也將更加嚴格，對員工隊伍的業務素質要求也勢必不斷提升。②進一步強化的政府監管，也將迫使供電企業不斷提升各級單位、人員管理水平。③改革對員工薪酬的影響也將對員工工作積極性造成一定沖擊，這就要求供電企業強化員工隊伍思想素質建設，加強責任意識。

1　存在問題及原因剖析

1.1結構性超缺員依然存在

目前供電企業普遍存在結構性超缺員問題，主要表現在：①技能等級方面，無職稱或技能等級的初級人才過剩，中級人才不足，高級人才奇缺的不合理現象。②專業技術方面，生產技術骨干貧乏，存在大量富裕人員，造成人力資源存量與實際需要之間的結構性失衡。③主觀能動性方面，存在“有些人沒事做、有些事沒人做”。④崗位結構方面，存在部分專業崗位配置不足，而管理、生產輔助等崗位冗員問題。

1.2年齡斷層問題突出

供電企業普遍存在員工年齡結構老化嚴重，年齡斷層明顯的問題。根據國家電網公司員工招聘管理工作相關要求，供電企業在近年來新招入員工的數量和專業受到一定限制，人員結構的供需失衡問題較為嚴重，一線生產崗位員工迫近退休年齡，整體員工老齡化嚴重。

1.3培訓質效有待提升

（1）培訓計劃性有待提升。部分基層管理人員對培訓工作的重視程度不夠，認識上存在誤區，認為培訓就是考試，沒有從公司發展層面和人力資源結構角度進行考慮，缺少長遠持續的培訓計劃制定，導致培訓工作開展“隨機性”較強。

（2）培訓機制有待完善。供電企業建立了培訓管理制度和激勵措施，但在實際操作中考核、激勵權重較低，學習成果未能與員工個人工資和福利等待遇真正有效掛鉤，培訓工作不能有效激發全員參與的熱情。

（3）培訓管理需要精細化。培訓管理工作整體上比較關注項目的實施過程，而對于培訓效果評價、分析等工作關注較少。不能將每期培訓結果分析應用于培訓效果的改進提高，未形成有效閉環管理，造成同樣的問題在培訓班中反復出現。

1.4績效管理激勵作用效果不明顯

（1）政策宣貫、解讀不到位。員工隊伍對績效管理缺乏正確的認識，片面地將績效管理等同于績效考核，對其持不支持、不理解、不認同的態度，使得績效管理缺乏良好的實施土壤。

（2）考核執行不到位。在國有企業人文環境的作用下，基層管理人員的“老好人”思想依然存在，考核中平均主義、輪流坐莊、敷衍了事的現象較為普遍，以至于在員工管理上缺乏有力的激勵和約束工具，導致組織目標無法有效分解，壓力、責任無法層層傳遞，部分員工對工作目標不夠明確、崗位職責不夠明晰，組織與個人無法在目標、行動上達成共識。

（3）考核體系有待完善。在績效管理的實施過程中，受管理者的方式、方法局限，在考核的客觀性、指標的合理性，以及溝通輔導的及時性、有效性等方面都存在一定程度的問題，導致考核效果欠佳、考核導向存在偏差，員工的積極性、創造性得不到有效激發，績效水平得不到有效提升。

2　工作舉措

建立一流員工隊伍是一項系統工程，不僅僅涉及到員工個體綜合素質的提升，同時也需要企業構建與員工崗位匹配的運行機制、管理模式，真正實現員工在工作中學習，在學習中工作，切實提升員工綜合素質，全力打造一流的員工隊伍。

2.1深化內部人力資源市場建設，促進員工有序流動

①制定內部人力資源市場建設方案。在開展超缺員分析的基礎上，結合畢業生分配、自然減員、年齡結構、人員流動等因素，評估各單位人員需求指數，科學制定內部人力資源市場建設方案和計劃。②“剛柔并濟”規范人員配置流向。強化內部人力資源市場信息平臺應用，考慮地域分布、崗位分類、人員結構等因素，豐富人力資源優化配置手段，多措并舉推進員工按需順向流動，有效緩解單位、地域、專業間超缺員矛盾。③綜合運用掛職鍛煉、實崗鍛煉、實崗輪訓等方式。暢通員工成長成才“第二通道”，培養業務骨干，打造高素質人才梯隊。④搭建青年員工成長“兩座橋梁”。將一線崗位結構性缺員與青年員工培養緊密聯系起來，為青年員工成長搭建了兩座橋梁——開展青年員工實崗鍛煉和高校畢業生實崗輪訓。⑤加大緊缺專業人才培養力度。制定法律審計、技經、新聞、財務等緊缺專業人才儲備與培養工作方案和管理實施細則，以“專業協作組”為載體，通過理論培訓、專業實踐和項目培訓等方式，活躍專業學術氛圍，提升專業理論水平，著力打造一支具有較高理論素養和實務操作能力的專業人才隊伍。

2.2搭建一線員工成長平臺，促進員工人人成才

①以《青年員工成長手冊》為指導，樹立全面發展觀念。為每一名青年員工制定《成長手冊》，建立成長成才培養檔案，以導航圖的形式對專業技術職稱評定、職業技能鑒定、專家人才的有關政策進行解讀和宣貫，確保每名青年員工知曉自身差距，清楚自身素質提升途徑和渠道，輕松定位，確定努力方向，通過能力提升實現職業成長。②以專家型員工為骨干，建立“學習創新工作室”。選撥具備中等以上職業能力，文化知識達到相應水平的一線員工作為培養對象，引導其立足本職、愛崗敬業、刻苦學習、不斷提高。從“專家型員工”等高技能人才、勞動模范中選樹領軍人物，并以其名義命名。③以《一線員工成長成才獎勵辦法》為手段，激發成長成才熱情。通過崗位晉升獎勵、年功貢獻獎勵、資質提升獎勵、考試考核獎勵、競賽調考獎勵、專家人才獎勵、突出貢獻獎勵等七個維度，以物質獎勵和精神獎勵的形式，對員工的成長成才進行獎勵，進一步建立和完善一線員工職業發展通道，激勵員工立足崗位、勤學技術、苦練內功、創先爭優，加快公司人才培養速度，實現公司與員工共同成長。

2.3健全各類人才選拔機制，暢通員工成長通道

（1）建立公平公正公開的選拔聘用機制。堅持“公開公正、競爭擇優、嚴格標準、控制總量”的原則，嚴格選拔程序，科學選拔、動態管理優秀人才。通過專家人才專欄、人資網頁、新員工入職培訓、班組學習等多種形式，廣泛宣傳各級各類專家需要具備的學歷、專業技術等級、技能等級、履職能力等方面的標準要求，鼓勵員工走專家型人才的成長通道。嚴格按照個人自薦、組織考察、能力考試、業績評審、選拔公示等程序，對各專業人才進行選拔，為優秀人才脫穎而出搭建了一個公開、公平、公正的競爭平臺。同時，進一步加強各級各類專家人才動態管理和考核，打破專家終身制的管理體制，營造“能上能下、能進能出”的良好氛圍，充分調動專家的潛能和積極性，更好的發揮優秀人才選拔工作的引領示范作用。

（2）建立因材施教的管理培訓機制。為進一步提高各級各類人才的整體素質，制定分類培訓計劃，結合全員教育培訓和輪訓工作，進行培訓提升。分別針對不同專業類別人員進行集中培訓。同時，在日常培訓中將受訓對象分為三類：中層類、業務體系類、基礎薄弱類。在普遍培訓的基礎上，對中層干部加強管理學、領導學等方面的培訓，積極培養管理類人才；面向生產一線員工，進行專門的業務知識培訓和技能提高培訓，注重實際操作，著力為基層培養急需的高技能人才；對學員基礎薄弱的短項類進行知識面拓寬培訓，努力培養復合型人才。

（3）建立價值導向的薪酬激勵機制。將薪酬與崗位職級、任職資格、個人績效、組織績效緊密掛鉤，建立差異化薪酬分配體系，優化薪酬結構；試點實行能效薪點工資管理，使工資分配向核心崗位人員、優秀人才和高績效員工傾斜，充分發揮薪酬的杠桿激勵作用。將人才待遇納入工資制度建設，采取當期和長期激勵相結合（即“一次性獎勵+年度履職考核獎+薪檔動態調整積分”）的激勵方式。當期激勵（一次性獎勵、年度履職考核獎）體現履職期內人才的業績貢獻，長期激勵（薪檔動態調整積分）體現人才的能力素質提升及對企業的長期貢獻，實現人才的激勵與企業效益同步。

F272.92

A

1673-0038（2015）51-0167-02

2015-12-5