機制：攪動春水的動力源泉

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□ 油公司改革以來，采油廠實行“點單式”服務，作業隊有沒有活兒干，施工能力說了算。白國強 張偉澤 攝影報道

“油公司建設的關鍵是機制建設。體制變了，機制沒變，等于是‘穿新鞋走老路’。”

4月16日，中原油田采油六廠馬廠采油管理區召開旬度措施分析會。作為提供技術服務的乙方，廠地質研究所優選出5口井的增產措施提交討論。作為甲方，管理區經營管理人員結合措施費用、增油量、電費等因素精細算賬，發現其中的馬11-120井補孔措施在當前油價下是個“虧本買賣”，直接予以否決。

不只是科研單位，該管理區還與作業、巡檢、維修、供電等專業隊伍建立利益共享、風險共擔、優質優價、高端特價的市場化運行機制，最大限度激發市場活力。

“油公司建設的關鍵是機制建設。體制變了，機制沒變，等于是‘穿新鞋走老路’。”中原石油勘探局局長、油田分公司總經理孔凡群說，“改革就是要改變原來的經營決策方式、組織管理方式、生產管理方式，最大限度提高管理效能，解放生產力，最終實現提質提效的目標。”

親兄弟變甲乙方

油公司改革前，馬廠采油管理區與科研、工程、后勤輔助等單位是同屬采油六廠的兄弟單位，油區巡檢隊伍更是原來在一起的“自家人”。現在，親兄弟變成甲乙方，感情歸感情，賬要明算清。

就拿大修作業來說，管理區綜合考慮井況、工序等因素預算大修費用，確定承包價格，作業隊伍則要掂量自己的技術水平算算賬，看能否掙到效益來選擇干不干。

不久前，馬19-13井大修，打撈井下被卡住的注水管柱。施工兩個月后，由于出現套管破漏，造成大量出砂，大修隊只好中途完井，沒有達到施工目的。依據內部市場規則，馬廠管理區黑起臉來，沒有給予結賬。

集團公司油公司體制機制建設指導意見格外強調市場化原則，即以核心業務為主線，對生產輔助業務實行專業化管理、市場化運營、區別化發展，充分發揮市場在資源配置中的作用，傳遞經營壓力，激發經營活力。

在采油六廠另外一個管理區橋口采油管理區，作業完井后，他們先結算70%的勞務費用，等油井達到規定免修期后再結算其余30%的費用。如果作業質量差，免修期少于30天，費用不予結算。對于特車大隊、準備大隊等生產輔助單位，管理區也是根據服務質量來考核結算。通過加大內部市場考核力度，該管理區今年一季度內部勞務費比預算降低56萬元。

而在勝利油田，企業管理部門正著力完善優質優價、優速優價、高端特價的市場化運行機制，建立內部規范統一的經濟關系，推行管理區與專業化隊伍之間優質優價風險結算。

該油田孤島采油廠建立內部8大類186項勞務價格體系，形成技術服務、熱采注汽、運輸特車等內部模擬市場和優質優價市場化運營機制。該廠還在注采站與維修站之間構建內部維修勞務市場，維修勞務工時與效益工資掛鉤，一次維修成功率由96.5%提高到99.2%，QHSE問題率由4.21%下降到2.72%。

在河南油田采油一廠，管理區的采出液要集輸來承包處理，而集輸同時賣水產品給管理區，雙方互為甲乙方。自己當家后，都知道油鹽貴。管理區主動想辦法在保證產量的同時降低液量，集輸則要盡一切可能提高水質，以免水質不合格影響收入效益。雙方都瞪起眼來，難免有意見不一致，采油廠專門成立仲裁委員會每月仲裁。

“純市場化容易導致走偏，一味省錢不見得比花錢的效益好。比如管理區可能因為追求眼前利益而降低注水量，影響長遠開發，所以下一步我們將進一步完善以效率和質量為主的內部市場化運作機制。”河南油田副總工程師、采油一廠廠長張初陽說。

向社會打開大門

油公司體制機制建設前，河南油田采油一廠用工3800人，尚缺員1000人，所以類似門崗等工作都是社會化服務。改革后，全廠富余400多人，其中250人到西北油田闖市場，全廠還清退社會用工近150人。

“現在清退社會化服務只是過渡。將來油公司體制機制全面建成后，全廠用工500人足矣，其他業務全部市場化、社會化。”張初陽說。

張初陽描繪的可以預見的美好明天，正是西北油田已經實現并不斷完善的今天。

每年，都有總計多達兩萬人的600多支承包商隊伍云集西北油田，通過市場競爭承攬各項業務。西北油田專門成立市場管理委員會，在油田黨委領導和紀委監管下，對市場進行全方位的監督管理，著力營造公平、公正、高效的市場環境。

他們嚴把市場入口關，嚴格審查各承包商資質。即使進入油田市場，也不意味著就高枕無憂了。每年，油田都會根據承包商的作業施工表現，對其資質進行動態管理，對不合格的堅決禁入或清退。

作為絕對的甲方，西北油田卻創新樹立“去甲方”理念，改變傳統的以甲方利益為核心的管理方式，而是追求共贏，努力實現包含各利益相關方在內的企業價值鏈效益最大化。

按照這一理念，他們改變傳統的降低標底、“鞭打快牛”等節約投資成本的方式，而是以質量、安全為前提，以增儲上產、企業價值鏈效益最大化為目標，著力建設具有競爭力、吸引力和活力的市場，建立開放競爭、包容協作、激勵約束、監督有力、保障到位、風險共擔、合作共贏的市場機制，讓各利益相關方共享市場創造的效益、技術與管理經驗，實現整體受益。

西北油田大膽創新市場管理新方式，在規范招投標程序和做好承包商管理的基礎上，建立責權利對等的“項目一體化總包”模式，實現重點探井質量安全和成本費用有效控制，鉆井提速提效成效顯著。2014年，塔河主體區機械鉆速比上年提高21.4%，鉆井周期縮短22.3天，故障損失時間降低63.6%。

在天山以北，勝利油田新春采油廠2011年成立后，通過精簡組織、屬地用工、業務外包、市場運作等方式，2014年以238人的正式用工生產原油87萬噸。

新區的采油廠成立晚，沒有專業化隊伍，當然可以走精干高效的市場化、社會化服務之路，老區的老采油廠呢？“花錢買服務”的理念同樣適用。

勝利油田濱南采油廠撤銷3座自有加油站，車輛加油業務實現社會化后，盤活用工14人，年節約運行成本50萬元，減少安全技改一次性投入1760萬元。油管桿等相關業務，他們也外包。目前，管桿轉運、隔熱油管清洗及檢測、空心桿檢測及修復等業務已外包社會企業，精簡自有人員20人，清退社會用工29人，節約成本253萬元。

一切以效益為先

油公司體制機制建設的出發點和落腳點都是效益。事實上，集團公司要求建立健全的油公司五大機制，全是在圍著效益轉。

投資決策機制上，西北油田的決策、管理、操作界面清晰，將技術、投資、市場管理的決策權集中到油田層面，基層廠、隊只專注執行與管理，提升決策效率，規避決策風險。為進一步強化機關部門經營、決策、協調、服務職責，2015年，西北油田率先組建油氣勘探管理部、油氣開發管理部、工程技術管理部、生產運行管理，搭建綜合決策與優化管理平臺，強化以經濟效益為中心開展決策優化、組織生產運行。勘探上，他們嚴格井位部署論證，層層把關，嚴控風險探井數量，確保勘探成功率，2014年勘探成功率達50%，比上年提高9.1個百分點。開發上，他們堅持“沒有效益的產量一噸不要，沒有效益的油井一口不鉆”，2014年開發井建產率比上年提高1.2個百分點，達到91.2%，單井日產能力提高2.6噸，新井優化投資11.89億元。

勝利油田則建立效益排隊及統一平臺篩選機制。這個平臺，就是投資項目庫。他們做好產量模型、成本指標和投資測算，重新確定產能項目的成本取值標準，持續對年度安排的98個項目按照低油價下產能決策機制進行調整優化。

經營管理機制上，勝利油田建立隨油價波動調整的產量運行機制，完善原油價格每桶50、60、70美元三檔標準的低效井資料庫，制定周期注采、間歇開井等應對措施，保證效益開發；建立單井措施效益評價平臺，達不到效益增油量的措施堅決不干；推進稠油全成本分析，低于經濟油氣比的熱采工作量堅決不干，確保運行成本最優化。

為實現資源資產效率最大化，勝利油田還建立“閑置資產超市”，鼓勵各單位主動顯現富余資產，提高閑置資產利用率。不按要求進行調劑資產的單位，油田還要收取資產占用費。

人力資源管理機制上，西北油田在控制隊伍總量的同時，不斷發展壯大研發人才隊伍，在職級晉升、軟硬件投入、研發費用上做到“四優先”，研發隊伍近3年增長率超過13%。“海相碳酸鹽巖縫洞型油氣藏勘探開發理論”和“超深井超稠油高效化學降黏技術研發與工業應用”兩個項目，分別于2010年、2015年獲得國家科技進步一等獎，標志著該油田碳酸鹽巖勘探開發技術達到國際領先水平。

為實現用工效率最大化，勝利油田對統一安排實施的內部業務承攬，分檔核增輸入用工單位成本費用指標，業務承攬用工不計入承攬雙方單位勞動生產率計算基數。中原油田、河南油田則加大外委項目轉自干和外闖市場力度，最大限度發揮人力資源優勢。

考核激勵能否到位是整個管理鏈條實現閉環運行的關鍵，是油公司建設一切從效益出發的導向器，也是衡量各項管理措施是否落地的檢測器。圍繞油田效益和持續有效發展，對不同的責任主體建立與管理組織架構職責分工相配套的績效考核體系， 是油公司機制建設的一項重要內容。勝利油田按照“效益決定分配”的理念，調整績效考核方式和力度。他們區分盈利與虧損，實行差異化考核，盈利單位超額臺階獎勵比例為50%～70%、虧損單位為30%～50%，并對盈利單位領導班子區分利潤貢獻大小給予嘉獎。

在孤島采油廠采油管理四區，通過細化考核指標體系，目前，該區油水井生產工況參數實現24小時連續采集，油水井問題發現時間由兩小時縮短到5分鐘；視頻監控覆蓋98%的油水井，油區發案率由32.6%下降到5.5%。班組采取有效措施減少躺井、提高開井時率，年節約檢泵等費用150萬元，平均單井年節電11萬千瓦時。