油公司改革在中原

○ 文／于銀花 孫清華

油公司改革在中原

○ 文／于銀花 孫清華

為解決老油田生存瓶頸，中原油田全面推進生產組織方式的根本轉變。

9個油氣生產單位、230萬噸產量近兩萬名員工，經過30多年勘探開發，中原油田油氣產量逐年下降。折舊、人工等固定成本持續攀升，完全成本越來越高，經營虧損不斷加大，效益越來越差，現行管理模式與老油田提高發展質量和效益內在需要的矛盾日益凸顯。

為此，去年下半年以來，一場旨在增強企業發展內生動力的油公司改造浪潮涌動在中原油田百里油區。按計劃，油公司制度在中原油田的建設將于2016年底全部完成。目前，3個采油管理區的油公司改造已經完成，油田生產運行指標明顯好轉。其中，東濮老區自然遞減率由23%下降到17%，機采、注水、集輸系統效率提高5%～7%，單位油氣綜合能耗下降31.5%。

● 就像儀器上精準的刻度表，只有精確落實增收節支制度，才能有創效的收獲。 供圖/于銀花 李建軍

建立油氣核心業務運營機制

資源如何盤活？效益從哪里來？人往哪里去？這些核心問題考驗著油田管理者的智慧。“必須按照提高發展質量和效益的要求進行油公司建設，提高管理效能。”中原石油勘探局局長、分公司總經理孔凡群說。

中原油田在“分公司-采油廠-油藏經營管理區”的三級管理架構下，構建“分公司-采油管理區”兩級核算體系，重新調整管理職能，明確分級責任，優化業務流程，改進完善管理制度，突出采油區在油藏經營管理中的核心地位。

在新管理模式下，油田分公司側重宏觀管控，重點做好頂層設計，建立完善以效益最大化為核心的勘探開發投資決策管理體系。分公司成立了11個油氣勘探地質研究項目組和6個油穩氣升關鍵技術研究項目組，確保投資效益和發展質量同步提高。

采油廠突出采油區油藏經營管理的核心地位，轉變管控方式，整合后勤服務資源，推進內部市場化運作，建立以采油管理區為核心的地質研究、技術應用、作業配套、后勤服務保障體系。以數字化改造、信息化提升為依托，專注油氣開發、集輸、污水處理與回注等核心業務，提升資產和資源利用效率。

新體制下，油田對不適應企業內在發展要求的工作流程重新進行梳理和再造，實施主輔分離，建立起精干高效的油氣核心業務運營機制。

“明確分級責任后，現在的工作流程更簡潔。” 油公司建設試點單位——采油六廠馬廠采油管理區經理潘鳴說。機構整合后，采油六廠采油管理區用工人數減幅達40.3%。馬廠采油管理區萬噸用人只有升級改造前的23.58%，單井綜合用人比升級改造前降低76.67%，年節約人工費2000余萬元，人均管理井數由0.85提高到1.99口，勞動生產效率提高134%。

如何解決剩余員工的去向？中原油田的思路是以勞務輸出、技術服務的方式，讓隊伍走出油田創收創效，“以外補內”，為老油田解壓脫困再辟蹊徑。

目前，中原油田不僅完成油公司改造的采油廠率先大踏步地走了出去，尚未進行改造的油氣生產單位也開始解放思想，把目光投向外部廣闊市場。

在油田政策支持下，2014年3月，采油一廠與東北油氣分公司四平采油廠“聯姻”，“組團”140人承包四平采油廠生產代運行業務，一個月內將代運行區塊原油日產量提升80余噸。而采油二廠成立對外項目部后，爭取到華北分公司紅河油田第一采油廠采油作業四區的管理業務，75名員工走出油田挖掘新的創效源。

油公司建設啟動至今，中原油田油氣主業共有3850人走出“宅田”闖市場，實現創收超過1億元，成為一支外闖市場的有生力量。

中原油田企業管理處負責人唐立永介紹，隨著油公司體制機制的日漸形成，現有資源有了被釋放條件，中原油田將進一步整合現有油氣資源和開采能力，提升隊伍創造價值能力。

依托信息化提升效率

1月13日，采油五廠新三采油管理區技術人員在視頻監控室調試監控設備。至此，該廠視頻監控室設備順利完成初期調試，5座計量站、23個單井點的視頻傳感器等設備正在緊張地安裝之中，為即將到來的視頻監控系統整體聯通調試做好了準備。

截至目前，中原油田先后對6個油藏經營管理區進行了數字化改造，實現了對生產運行全過程的實時監控、遠程管控。“數字化技術的應用，使管理區生產信息響應速度更快。更重要的是，借助視頻監控系統，能及時掌握井站施工動態，合理調配人員設備，避免了資源的閑置和浪費，大幅度提高了生產運行效率。”采油六廠廠長馬青印說。

與仍采用傳統方式生產的采油管理區相比，中原油田完成數字化改造的采油管理區的問題處理效率平均高出26%。

馬廠采油管理區運行半年多來，在沒有新井投入的情況下，原油自然產量超計劃789噸，噸油操作成本控制在預算之內，實際操作成本節約570多萬元，實現內部利潤634萬元。

建立市場化運作機制

2014年9月，采油六廠井下作業大隊作業三隊8月份利潤考核排名全大隊第一。而在3個月前，他們還是全大隊利潤考核排名中的倒數第一，員工人均績效工資與其他隊比相差近千元。

面對市場化運作，作業三隊轉變觀念，算細賬、干細活、提效率。最終打了個翻身仗，甩掉了“老末”的帽子。

新組建的采油管理區，以實現效益最大化為目標，對乙方——生產服務保障單位的考核和結算更加嚴格。對于作業隊來說，如果經營管理不到位、賬算不細、出現質量問題，收入就會受影響。

“采油管理區是甲方，我們是乙方。”采油六廠井下作業大隊大隊長王志堅說，由于現在為采油管理區的每一口井作業，都是一次甲乙雙方“履行合同”的過程，施工結束，雙方將根據合同條約進行結算。因此，自從實行市場化運作機制后，他們的工作目標就從單純的保障工作變成如何滿足甲方質量要求并提高自身效益。

同樣，改造后隸屬采油廠的地質、工程等技術服務單位與采油管理區之間，也成為市場兩端的甲方和乙方。

如今，油藏經營決策的“板”全權由采油管理區來“拍”，沒效益的堅決不干，效益低的設法提高再干。2014年以來，馬廠采油管理區進入優化決策程序的油水井有40口，經措施優化效益評價后，否決7井次，減少無效投入132萬元。油田全面推行措施優化效益評價，先后對180多井次油水井措施進行優化，否決47井次，減少低無效投入近4000萬元。

責任編輯：趙 雪

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