國際先進銀行公司業務戰略探析

潘嘯松+王曉文

隨著全球經貿格局重構和地區監管政策調整，國際先進銀行公司銀行業務正在發生重大的變化。本文以匯豐、摩根大通、法國巴黎、三菱日聯等國際先進銀行為案例，對其公司業務戰略進行了研究分析。

公司銀行業務整體發展概況

近年來，監管標準進一步趨嚴，削弱了傳統公司業務的盈利能力，迫使銀行發展資本消耗較低的業務。貿易格局進一步重構，亞洲區域內貿易占全球貿易的比重大幅增加，新興市場貿易融資需求增大。從上述四家銀行來看，當前國際先進銀行公司業務發展情況呈現以下特征。

業務規模情況

公司業務收入及占總收入比重較為穩定。從絕對數來看，2011～2013年，匯豐公司業務收入從327億美元上升到355億美元;摩根從404億美元上升到412億美元;三菱日聯從1.6萬億日元上升到了1.7萬億日元;法國巴黎銀行則從99億歐元下降到87億歐元。從相對數來看，匯豐、摩根、法巴、三菱日聯公司業務收入占總收入比重分別從2011年的47%、42%、24%、46%變化為2013年的55%、42%、22%和47%，公司業務收入絕對數和占總收入比重變化不明顯。（見表1）

公司業務結構進一步優化。從年報披露的業務收入分項來看，以投行、交易銀行、資產管理為代表的輕資產業務收入穩定增長，而傳統的存貸款業務收入普遍下降。其中，匯豐、摩根、三菱日聯的投行業務收入占比分別從2012年的13.1%、21.6%和31%上升為2013年的13.3%、22.9%和33.8%;存貸款收入占比分別從2012年的21.8%、7.3%和42%下降為2013年的20.4%、6.8%和37.6%。

本土市場收入占較大比重。各銀行在本土市場有較大的收入比重，但集中度略有降低。截至2013年年末，匯豐、摩根和三菱日聯在亞太、北美和日本的收入分別占到其總收入的28.3%、62.9%和85%，與2012年相比分別降低6.5、0.9和0.2個百分點。（見表2）

盈利情況

盈利增長分化。公開數據顯示，匯豐控股公司業務利潤逐季下降，從2013年三季度的37億美元下降為2014年三季度的32億美元;法國巴黎銀行公司業務利潤逐季上升，從2013年三季度的5.6億歐元上升到2014年三季度的6.75億歐元;摩根大通公司業務盈利趨勢不明朗，季度利潤在30億美元附近劇烈波動;三菱日聯半年度利潤穩定在4600萬億日元左右。（見表3）

運營支出普遍增加。2014年，受到法律成本、員工工資、銀行重組和合規開支增加等因素的影響，各家銀行公司業務的運營支出普遍增加。其中，匯豐控股增量最大，從2013年三季度的42億美元增加到2014年三季度的56.7億美元;法國巴黎銀行成本增加最少，從2013年三季度的14億歐元增加到2014年三季度的15億歐元。（見表4）

公司業務戰略動向探析

匯豐控股

匯豐擁有香港和英國兩個主要市場，向74個國家大約300萬家跨國公司和中小企業提供服務。最新戰略是以新興市場為主導，運用在國際市場的經營能力和廣泛關系，支持環球貿易與資金流，促進各地的聯系，鞏固匯豐在國際商貿領域的地位。

關注發達地區和增長較快的地區。匯豐控股將全球市場分為三類：主要市場（香港、英國）、優先發展市場（中國、美國等19個市場）和不發展市場。未來，將立足本土市場，擴大優先市場業務范圍，縮減不發展市場業務。積極發展現金管理和國際貿易業務。憑借兩個本土市場和全球網絡，匯豐已經將環球貿易融資、資金管理和外匯服務打造為利潤增長的重要來源。截至2013年年底，匯豐在現金管理方面的市場份額上升到10.9%;2014年上半年，匯豐在外匯交易市場的份額上升到7.1%。

搭建三維組織架構。按客戶分層原則設置客戶部門，設置了“工商金融部”和“環球銀行與資本市場部”兩個客戶部門，并按行業、規模等條件進一步細分，該架構承擔全行產品與業務的營銷職能，自上而下形成客戶維度的匯報路線。按專業化原則設置產品部門，產品維度的組織架構承擔產品與業務創新職責，根據不同的產品與業務類型設置不同的產品部門或業務條線，自上而下形成產品維度的匯報路線。區域維度的組織架構承擔區域經營管理相關事務的統一協調職能。區域負責人并不直接干預業務決策，而是將主要精力放在所轄區域的關系維護和中后臺運營管理。

推廣“總分協同”的產品創新機制。每類產品均設置全球產品經理和若干本地產品經理，前者統籌本類產品的研發與全球推廣，后者負責所在區域的銷售和推廣。新產品研發均需按自下而上的流程審批，有效避免區域重復研發問題。一旦區域新產品獲準研發，全球產品經理會征詢不同區域市場推廣的可能性。鞏固本地化產品優勢，憑借其在香港及“大中華地區”的知識布局和其在這些地區有著長達150年的經營史，創設了香港開業服務、中國開業服務、亞太當日匯款等本地產品，幫助跨國公司在香港和中國大陸開辦企業、中國公司因公出境等。

重視環球客戶群的捕捉和拓展。匯豐利用連接亞洲供應商和他國買方的開放客戶平臺，以捕捉客戶的跨境需求為重點開拓市場，制定靈活的供應鏈融資方案。重點關注發達地區企業在新興市場的本地化服務需求，企業跨境投資、貿易和避險需求，商旅金融需求等。重視戰略性客戶的維護和開拓。如果集團戰略客戶的子公司對于該地區分行并非重要客戶，總部仍安排分行為其提供重要客戶級別的服務。

摩根大通

摩根大通在60個國家擁有6萬多家公司客戶。近年來，摩根大通公司銀行板塊在強化投行和資本市場業務領先地位的基礎上，進一步促進業務收入多元化，繼續支持本土公司客戶投資新地區和新機遇。

重視投行和資本市場業務。摩根大通公司與投資銀行部2013年投行收費63億美元，資產管理傭金47億美元，資本市場交易自營收入93億美元，投行業務市場份額排名全球前列，2013年投行收費占全球8.6%的份額。積極拓展國外市場交易銀行服務。摩根大通近年來致力于在本國市場以外構建強大的交易銀行能力，部分來自新興市場需求激增的吸引，更重要的是如果不提供此類服務，就有可能失去原有的公司客戶。

按照客戶分層及業務類型劃分部門。摩根大通面向公司客戶設置了“公司與投行部”和“商業銀行部”兩個客戶部門。公司與投行部向跨國公司、金融機構、政府部門提供投行、做市、機構經紀、資財與證券服務;商業銀行部向收入2000萬到20億美元之間的美國企業，提供行業知識、本地知識和金融解決方案。按照業務類型劃分產品部門。摩根大通在商業銀行部下設貸款、資財服務、投行和資產管理部。

開發商業銀行在線平臺。摩根大通商業銀行部開發了公司網銀平臺“大通商業在線”，中型市場公司可以通過該平臺管理現金流和融資，監測賬戶信息、轉賬、支付以及日常的銀行手續。利用該平臺，客戶可以向全球賬戶轉賬，可以觀察到支付的過程并輕松的終止支付，涉及外匯的可以鎖定較佳匯率;支持向任何有美國郵箱地址的人發送支票;并可通過掃描自己的支票、存單或貨幣基金賬戶遠程完成存款。

滿足特定客戶群的特定需求。首先是美資跨國公司的跨境金融需求，幫助他們拓展市場;其次是國外金融機構，為美國之外的銀行提供美元清算服務;最后是向美國之外的跨國公司滲透。力爭成為中型企業的主辦銀行。摩根大通利用領先的現金管理能力進入中型客戶市場，為中型客戶提供更加便利的服務。目前，摩根大通為超過3萬個中型客戶中的三分之一提供現金管理業務，占據客戶22%～35%的錢包份額。

法國巴黎銀行

法國巴黎銀行“公司與投行部”在45個國家服務超過15000家客戶。最新戰略是根據地區經濟增長調整區域計劃，繼續發展優勢業務，將自身打造成全球跨國公司的歐洲最佳合作伙伴，以滿足客戶的戰略目標為己任。

立足歐洲發展亞太和北美市場。法國巴黎銀行的公司與投行部是歐洲地區的行業領跑者，從員工數量、分支機構來看，歐洲市場都集中了法巴的主要資源，其各項業務在歐洲地區大多名列前茅。由于歐洲經濟困難，美國和亞太經濟向好，法巴公司業務開始向香港、新加坡、紐約等地拓展。大力發展現金管理、貿易融資、人民幣清算等業務。金融危機后，歐洲公司信貸業務平均凈資本收益率只有3%，公司信貸大幅萎縮。

按產品類型劃分產品部門。法國巴黎銀行對公客戶部門設置了“公司與投行部”，按照產品范圍設置了公司銀行、固定收益、全球股權與商品衍生品、公司金融四個產品部門。新建全球貿易交易銀行（GTTB）事業部。為了集中更多的資源滿足客戶的全球交易需求，法國巴黎銀行于2013年12月在公司銀行部下新建了“全球貿易與交易銀行”事業部，新成立的事業部能力中心位于歐洲，管理著60個國家的100個貿易中心，該事業部有3種核心業務：貿易融資、能源和大宗商品供應鏈融資、支付清算代理行。

建立產品創新機制。全球約180人的產品構建團隊提供創新理念，設計外匯、擔保、息票、支付憑證等結構性公司業務產品。具備豐富核算能力的交易員能夠快速提供有競爭力的定價。法巴專業的中后臺系統建立了嚴謹的評分回饋機制，50%的新產品在內部就遭到駁回。最后，在重要的貿易中心設立專職售后團隊。推出證券化能源與商品融資產品。全球貿易與交易銀行部將商品貿易融資貸款證券化，固定收益部將證券化產品出售給有資產管理需求的客戶。

推行貸款證券化模式。法國巴黎銀行是歐洲最早采用這種模式的銀行，通過對融資產品的不斷發起與分銷，在保持流動性的同時撬動公司客戶基礎。在投資者端，向公司客戶和個人高凈值客戶兜售全球投資品和流動性解決方案。打造全球渠道網絡。法國巴黎銀行的公司業務團隊覆蓋了全球主要的貿易中心。在巴黎、新加坡、香港、紐約等地有分支機構，布局了2000多人的專業團隊。

三菱日聯金融集團

日本三菱日聯金融集團由三菱東京金融集團和日聯控股合并而成。最新戰略是繼續專注結構化融資業務，發展多樣化業務種類，在全球范圍內廣泛拓展同摩根士坦利的戰略合作。

主營日本借機拓展海外市場。2013年三菱的公司業務收入85%都來自日本市場，借助日本企業將業務開展到全世界的機會，三菱也試圖將觸角伸向全球。以結構化融資保持市場份額。三菱日聯的公司信貸業務仍占較大比重，在貸款收入逐步減少的趨勢下，三菱通過加強結構化融資來替代傳統貸款，尤其以基礎設施項目融資最為擅長。加強國際業務和支付結算類業務。

按產品分類原則劃分業務部門。在集團層面，三菱設置了5個業務集團：零售業務集團、公司銀行業務集團、信托資產業務集團、國際業務集團和國際市場集團。在公司銀行業務集團層面，按產品分類原則設置了商業銀行、公司與投行、交易銀行、信托銀行四個部門。同時，在國際業務集團也設置了公司與投行、交易銀行兩個對公部門。總的來看，三菱日聯的公司金融板塊組織架構尚未完全理順。

績效考核重視效率和過程管理。不僅關注收益的絕對額，而且關注收益手段和效率。不僅對平均貸款余額等收益指標進行定量度量，而且對其實施進行評價，重視“事務處理的正確性”。為了增強過程管理，三菱對各分支機構、團隊和員工進行嚴格的內部檢查和事務指導，內部檢查有四套班子獨立運作，互相不通氣，事務指導與內部檢查形成閉環，從而實現事務處理規范化。

夯實大客戶拓展小客戶。在大企業直接融資占比增加的今天，憑借緊密的銀企關系和國際領先的結構化融資能力，三菱日聯擁有的日本大企業的貸款余額自2012年以來仍然一直保持增長態勢。大力發展中小型公司客戶。三菱中型企業貸款余額也一直在穩定增加。為了配合日本的“復興戰略”，支持本土商業發展，三菱主要通過滿足本土中小型公司客戶借款需求來改善他們的收入和公司價值，為新興行業企業的資本購置投資提供長期貸款。

拓展全球物理網點渠道。三菱于2013年收購泰國大城銀行72%股權，并將其與三菱東京銀行（曼谷）整合，當作亞洲業務平臺;2014年開始整合美國加州銀行和三菱東京銀行（美國），當作在美國的運營平臺。尋求全球戰略合作。2008年，三菱收購了摩根士坦利部分股權，目前持股比例已經達到21.9%。三菱利用摩根士坦利的客戶轉介撬動全球客戶基礎，并利用摩根士坦利的專業優勢增強幫助日本企業管理資產的能力。

結論及啟示

通過對四家銀行的公司業務開展情況進行比較分析，可以發現近年來國際先進銀行的公司業務戰略有以下特征。

市場定位方面。加強傳統公司業務與投行業務、國際業務和金融市場業務的聯動發展。基于自身區位優勢和客戶基礎，以提供本地化服務、貿易融資、并購顧問為重點，支持本國企業跨國經營，為國際其他金融機構提供結算代理服務。立足本土市場和本國企業，發展新興市場業務。

組織策略方面。客戶部門設置體現分層分類，產品部門設置體現專業性，產品條線和區域客戶分層縱橫交叉，每個本地產品經理都有直接和間接兩條匯報線路。績效考核重視部門間協調和長遠發展。在業務發起人和業務經辦人之間、研發人員和營銷人員建立科學的利益分配機制，考核不僅計算短期的績效表現，而且注重個人能力發展和對銀行的長遠貢獻。

產品創新方面。優化創新機制，調動產品研發經理和產品營銷經理積極性。建立跨部門的快速反應合作機制，增進利益共享，發揮各部門優勢。從自身優勢領域尋求突破，針對不同客戶，定制化和個性化相結合。對于一般業務盡可能提供定制化方案，對于并購咨詢等復雜需求，提供個性化服務。加大對信息技術的投入，開發電子化產品，注重客戶體驗。

客戶策略方面。按客戶行業、大小、優劣分成不同的層級，由不同層級的分支機構直接營銷。更加關注中型客戶群，力爭成為中型客戶的現金管理銀行。與客戶共贏，樹立服務品牌。以“緊密聯系客戶，助推無限商機”為口號，以“滿足客戶及所在社區的需要，為所有相關群體帶來長遠價值”為優先戰略，以“支持企業跨國并購，關注客戶長遠戰略”為導向。

渠道建設方面。發揮綜合金融平臺優勢，加大零售板塊和公司板塊間的交叉銷售。對公部門、理財和私人銀行部門、資產管理部門密切合作，兼顧公司客戶的融資需求和零售客戶的理財需求。開展廣泛的戰略合作，注重同領先金融機構強強聯手，通過共享客戶、增加產品差異化以實現雙贏;注重同新興市場公司合作，以低成本的方式贏得市場。

（作者單位：中信銀行博士后科研工作站;中國社會科學院博士后流動站）