本期摘要

前瞻思維執行勝過創新？

采訪者：埃里克·麥克納爾蒂（ Eric J. McNulty）

職業經理人往往過度強調創新，而忽視了執行。其實，只有當企業能夠很好地將一系列創新理念付諸實施，這些創新理念才是有價值的。比如，施樂雖然是圖形用戶界面的首創者，但它沒能將其商業化，錯失了發展良機。哈佛商學院工商管理教授戴維·加文教授在接受本刊駐美高級編輯埃里克·麥克納爾蒂的采訪時特別強調了執行的重要性。

在加文教授看來，有效的執行就是在既定的時間和預算內，按照質量要求，盡可能控制變數直到完成計劃。即使面臨無法預測的情形也要兌現承諾，因為沒有一個計劃能夠考慮到所有突發情況。優秀的執行者總是能夠想辦法完成任務，他們隨機應變，不斷調整，向前推進。

強執行力并不是從天而降的，需要經過策劃和培養才能獲得。高管們需要讓員工看清楚前方的道路，明白自己需要做哪些改變才能實現目標;同時還必須將所有員工團結在一起，使他們朝著同一個方向努力。

同樣，當前企業也熱衷于制定戰略而忽視了執行，因為戰略規劃充滿了刺激，相比之下執行工作就顯得枯燥乏味。但是如果對執行重視不夠，那么再好的戰略也是空談。企業高管們需要認識到，戰略的制定和執行同樣都是有創造性的活動，只是屬于創造力的不同類型。

前瞻思維為營銷ROI糾偏

戴維·克拉伊切克（David Krajicek）

隨著營銷渠道和營銷支出的成倍增長，企業非常希望能夠清楚地界定營銷工作的投資回報率（ROI）。畢竟，市場營銷的本分不就是讓收款機忙碌起來嗎？

在傳統的“媒體組合優化”世界中，營銷支出渠道就是你特別關注的焦點。而現在，你用來宣傳品牌、吸引擁躉的所有渠道都很重要——就連那些你沒有投過一毛錢來打廣告和做宣傳的渠道也是如此。我們需要繼續了解和改進那些在過去被認為是次要的活動：顧客的參與（engagement）和倡導（advocacy）。它們的長尾比較長，但是可能會帶來更大回報。

要讓所有的營銷工作產生切實的效果，就必須把品牌建設和顧客體驗這兩個方面融合起來。顧客不會孤立地看待營銷活動或宣傳推廣。相反，這些宣傳跟顧客在該品牌上獲得的其他體驗結合起來。從顧客的角度來看，體驗即品牌，因而我們把所有能夠創建接觸點的機會都視為一種投資——比如，網站改版，呼叫中心投入更多資源，等等。

“整體客戶體驗”意味著企業要考慮整體ROI。無論是顧客體驗團隊，還是呼叫中心的領導，大家都不能只關心自己部門的預算，而是要與整體品牌戰略保持一致，思考如何在整體客戶體驗中讓投入的資金發揮最大效果。

專 欄皮克特式沖鋒：Zune敗于iPod的背后

宮玉振

葛底斯堡戰役是美國南北戰爭中著名的一役。在作戰中，李將軍率領南軍在兩天前未能突破北軍防線，遂命令剛剛趕到戰場的生力軍皮克特師，加上另外的兩個師，向北軍陣地發起正面進攻。但這場被后人稱為“皮克特式沖鋒”的進攻，很快就變成了一場災難，南軍傷亡慘重并很快被全殲。葛底斯堡戰役由此也就成為美國南北戰爭史上的轉折點。

在軍事上，向對手設防堅固的陣地發起正面攻擊，向來是兵家大忌。然而，當戰場上的將軍們都已經明白，除非迫不得已才會向強大的對手發起正面進攻的時候，在商場上，類似皮克特式沖鋒這樣的故事，卻總是一再發生。

2006年10月，微軟推出數字音樂播放器Zune，向蘋果的iPod發起了猛烈挑戰。微軟高層聲稱，微軟已經做好了幾年內不贏利、用錢砸市場的準備。然而，四年半下來，這場Zune與iPod的戰爭，最終以微軟的悄然敗北而告終。Zune從一開始就像李將軍的進攻部隊一樣，處于極其不利的進攻地形，要命的是微軟偏偏又犯了與李將軍同樣的錯誤。皮克特式沖鋒早已告訴我們，不管你有多么大的雄心，不管你準備砸下多少鈔票，這樣的進攻都是代價極高而勝算甚微的。

管理評析你不知道的“胖東來風波”

叢龍峰

“胖東來風波”已慢慢平息，現在回看此次風波期間在網絡上傳得沸沸揚揚的對胖東來的各種敗因分析——“入不敷出說”、“電商沖擊說”、“文化失靈說”，甚至“政商失和說”等——都是無端臆測。胖東來從未倒掉，它在許昌的7家門店一直平穩運營，此前唯一關停的勞動店正在裝修，預計明年新年期間重新開業。

如果我們讓這件事就這么過去，那么此次胖東來風波或許除了娛樂性，就別無價值了。我們應該去探究：這件事到底是怎么發生的？那么多人說好的胖東來到底遇到了什么問題？唯有如此，我們才能從中吸取經驗和教訓，領悟一個企業發展的規律。

這次的胖東來風波在某種程度上首先表現為一次媒體事件，其間充斥著大量傳言、猜測，而真相寥寥，或者說模糊不清。整個事件具有大眾傳播領域的幾個特點：一、事件的遞進性。在網上傳言胖東來倒掉之前，這家企業在一個多月的時間里，始終保持著輿論熱度。二、事件的反常性。我們看到，幾乎所有的網文都會以相似的方式開頭：被譽為“中國最好的店”、四線城市最牛百貨的胖東來，再陷關店風波困擾。這不能不令人困惑：最牛的店都要面臨關店？贏利還要關店？對員工這么好還出問題？三、話題的參與性。整個事件的演進過程幾乎都處在微博直播的狀態下，這是很少見的。

不過，在此次風波中，胖東來作為一家企業，始終處于正常運營狀態，商場里每天依舊人流如織。所以我們說，那些導致胖東來成功的因素，并不是致使胖東來風波發生的原因。胖東來的一些做法，甚至創始人于東來的一些精神，仍然值得學習。

胖東來最值得學習的有兩點：一是以極強的專業精神對待工作，二是堅決相信員工滿意度能夠帶來顧客滿意度，發自內心地對員工好。其實胖東來最難能可貴的一點在于，它證明了一種存在：一個白手起家的本土民營企業，沒有什么背景，老板沒有太多文化，就踏踏實實地鉆研業務，老老實實地做好一個行業，堅持10年，堅持不懈地抓顧客滿意度和員工滿意度，就能得到人們的認可，就能把事業做成。

然而，成功并不是一位引領未來的好向導。凡事都得有個度。胖東來風波也給企業家們一些警醒：首先，管理大企業不能完美主義。管理者可以以最高標準要求自己，但不應以最高標準要求所有人，就像于東來想要做成一個完美的產品，一個有點帶有烏托邦性質的企業，而這可能會在現實中碰壁。其次，管理大企業需要戰略層面的長程規劃和公司治理層面的權力制衡。好的領導者不是領導他人，而是管理自己，最起碼要沉得住氣。情緒和行為的波動、不可預測性與不穩定性，是一個人不成熟的表現，不成熟的人當了領導，會讓下屬缺乏安全感。最后，管理者需要堅持自我批判，不斷實現自我超越，才能避免“企業家封頂”。在一定程度上，企業家的高度決定企業的高度，許多企業做著做著就做不下去了，往往是因為頂層空間不夠了，企業家的能力和心態成為了企業進一步發展的障礙。

胖東來和于東來現在遇到的麻煩，絕非孤案，而是許多民營企業在成長過程中或許都要面對的規律性問題。批評胖東來和于東來，并不是否定他們的優點，而是希望我們能從胖東來風波中學到些什么，否則就真應了那句老話：“后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也。”

新商業鏈家：房產中介的自我革命

江 濤

很多行業都在利用信息不對稱賺錢，房產中介可能是其中的“佼佼者”。但是，通過打造O2O，鏈家不但改變了自己，也推動了行業的發展。2013年，鏈家的成交額超過1，700億元，傭金收入為50億元。其中，來自鏈家網的業績已經占到24%。

打破信息黑箱 和新房不同，二手房有很多隱含信息。從2010年起，鏈家在線上進行了一系列變革，打破了信息黑箱。它解決了重復房源和虛假房源的問題。對房屋的瑕疵也進行了說明。例如，房子附近有沒有嫌惡設施。還公布了已售房屋的真實成交價，從而供業主參考。此外，在看房的過程中，鏈家可以讓客戶不斷了解房源的動態，從而方便做出決策。例如，在鏈家網或APP注冊后，你可以關注某個房源。這個房源如果調價或者出售，你都會收到通知。還能知道在你看過房后，還有多少人看過，從而了解房子受歡迎的程度。另外，鏈家還把經紀人放到了網上。客戶可以了解經紀人熟悉哪些小區、從業年限、交易記錄、客戶評價等，從而選擇合適的經紀人。

讓線上改變線下 當信息變得越來越對稱，線下的服務就不得不變得越來越規范、越來越透明。為了讓經紀人適應新要求，從2010年起，鏈家逐漸建立了完善的培訓體系。此外，在招收新人時，鏈家也逐漸提高了學歷門檻。

最近幾年，鏈家又推出了一些重磅的服務舉措，與鏈家網倡導的透明化一脈相承。例如，2013年4月，鏈家推出了“簽約風險告知”。同年11月份，鏈家推出了“四大安心”服務承諾，針對客戶最擔心的四個問題（買到兇宅、買到周邊存在超標電磁輻射的房屋等），鏈家承諾將由自己承擔損失或者最高按原價回購處理。

兩種文化和一種價值觀 鏈家的互聯網轉型之所以成功，重要的原因之一是，它能讓兩種文化共存：作為核心的經紀業務，強調規范和標準化，而鏈家網則更強調快速迭代和創新。在鏈家，鏈家網的級別由最初的部門上升為中心，和它對接的部門或中心也越來越多。但是，相對而言，它一直是個獨立的體系。今年10月份，鏈家網從鏈家總部搬到了互聯網公司云集的西二旗，擁有了更加自由的發展環境。

但是，鏈家和鏈家網也有共同點，那就是擁有共同的價值觀：以客戶為本。在創業之初，創始人左暉便定下規矩，不能發印有釣魚房源的宣傳單。2004年，鏈家率先提出“簽三方約，不吃差價”。兩年后，鏈家又在業內率先推出“第三方資金監管”——類似于支付寶，用來保障買方的資金安全。

為了保護客戶的利益，鏈家采取了很多方法。例如，經紀人所有的業務行為都要記錄在銷售系統中，公司會以電話回訪的方式進行監督。此外，鏈家還擁有“紅黃線”制度。一旦觸犯“紅線”，永不錄用。觸犯“黃線”，則會遭到嚴厲處罰，而且“兩黃變一紅”。但是，僅僅靠制度約束是不夠的。根本上，還是要靠價值觀和文化。為了保持價值觀和文化的純粹，在2011年，鏈家推出了一項讓外界不可思議的規定——不招同業——從普通員工到高層都是如此。

鏈家預計，在2014年，其成交額將達到2，000億元，這和萬科的年銷售額基本相當。但是，鏈家還有更大的目標——成為房產交易第一平臺。

新商業一張信用卡的跨界逆襲

葛偉煒

如今，互聯網、移動互聯網、跨界這些新興概念對傳統銀行的沖擊越來越大，這迫使一些傳統銀行開啟了“觸網”之旅，主動擁抱互聯網。其中，有一家商業銀行值得我們特別關注，那就是已經同互聯網三大巨頭BAT開展全面合作的中信銀行。

今年3月11日，中信銀行在一天之內發布了兩條消息：分別聯合支付寶、騰訊等機構發布網絡數字信用卡。3月14日，中信銀行信用卡中心又與百度貼吧舉行戰略框架協議簽約儀式，聯合推出國內首個金融機構粉絲互動貼吧——章魚卡吧。盡管與阿里、騰訊合作發布的是虛擬信用卡，卻仍舊屬于銀行業務，尚能被人理解，然而與百度貼吧的合作就有些讓人摸不著頭腦了——傳統銀行業務與社群、話題、粉絲、娛樂有何關聯？中信銀行信用卡中心經營貼吧，用意何在？

幾年前，中信卡中心就推出了手機客戶端App和微信服務平臺，但是它們都無法與用戶進行互動。這意味著卡中心無法與現有的2，300萬信用卡持卡人以及潛在用戶實現真正的聯結，也無法將他們轉變成鐵桿粉絲。為此，卡中心決定成立粉絲團，取名“章魚粉絲團”。按照卡中心的設想，章魚粉絲團的運作是線上通過社區平臺打造粉絲親密度和黏性;線下通過組織粉絲體驗商戶產品或活動，建立社交圈子，并逐步擴大粉絲規模;與此同時再到線上營造口碑傳播。也就是說，充分利用事件、話題營銷、主題活動、病毒傳播等打通線上線下，形成完整的O2O閉環。要實現這一運作模式，卡中心需要解決以下三大問題：

社區平臺的選擇 卡中心2，300萬用戶以及潛在辦卡人之間并不是相互知曉的熟人，這就意味著卡中心所要建立的粉絲社群應該是一個聯結陌生人的開放性關系鏈。于是，章魚粉絲團項目組選擇在百度貼吧開設章魚粉絲團的官方互動吧，取名“章魚卡吧”。

社區平臺的運營 項目組在以百度貼吧為入口、中信卡中心為后臺的基礎上，引進內容提供方湖南廣電集團。通過湖南廣電的策劃、炒作以及明星陣容，持續不斷地在章魚卡吧以及線下活動中制造熱門話題，聚攏粉絲。借鑒貼吧的經驗，形成了由總舵主、小吧主以及志愿者組成的組織架構。并且在卡吧開發了福袋系統，即便卡吧上的粉絲沒有辦理中信信用卡，也可以提前享受到中信的專屬權益。

線下活動的運作和管理 在線下，項目組決定在各中信信用卡分中心所在地成立同城會，負責搭建及維護所在地區的O2O平臺。并且聯合百度貼吧發行了聯名卡，從而能夠真正將章魚卡吧上的粉絲、商戶以及卡中心的員工聯結在一起。

中信信用卡中心在章魚卡吧所做的一切，按照傳統金融領域的理解就是互聯網金融思維了，許多業內人士都驚嘆于卡中心的大膽與前瞻。然而按照卡中心的規劃，他們還要在互聯網金融思維下跨兩個界——一是搭建好支付平臺后發行聯名卡和興趣卡，跨電商的界;二是擬發行明星卡，跨娛樂明星和粉絲的界。

從章魚卡吧到同城會，從認同卡、興趣卡到未來的明星卡，中信銀行布局互聯網金融的藍圖遠不止這些。如果真要從中信銀行互聯網布局與跨界中吸收經驗，恐怕開放的心態、前瞻的思想以及大膽的嘗試是傳統銀行企業最該認真學習借鑒的。尤其是在移動互聯網大潮的沖擊下，眾多企業與其陷入深深的焦慮，不如放開心、邁開腿，在路上大步前行。

前沿訪談移動互聯時代需要怎樣的組織學習——專訪GE公司首席學習官拉古·克里希納穆爾蒂

采訪整理：劉雪慰

移動互聯網時代，組織學習將發生哪些變化？管理者應該具備哪些新領導力？與過去相比，公司更需要哪種人才？如何招募到這些人才？另外，在員工培訓和選拔機制上應該怎么做？GE公司首席學習官拉古·克里希納穆爾蒂在本篇專訪中將一一作答。

首先，拉古認為，移動互聯網時代的領導力模式，要從自上而下、指揮命令轉變為在全球范圍隨時隨地的聯結。而且新領導需要具備一些新的特質，以GE為例，領導者首先必備的特質就是學習意愿和能力，其他還包括：誠信、客戶思維、渴望贏、有責任感、自我改進以及共享和協作精神。

為了培養這些特質，GE為所有員工提供學習機會，確保個人和組織的學習能力不斷提升。與之前相比，現在的GE不僅培訓員工，還通過學習讓他們建立聯系。比如噴氣式發動機業務的員工可以通過學習機會與醫療、家電，或者金融服務領域的同事建立聯系，學習成為組織為員工發展而提供的一個非常重要的價值主張。

拉古認為，人們坐在教室里，學習的只是某一事物或主題的理論部分。只有開始應用某一概念時，真正的學習才開始。組織希望員工能夠掌控自己的工作，并有機會在工作中展示學習成果，所以在GE的組織學習活動中，許多教師本身就是公司領導，他們不僅分享理論，還能真正分享經驗。

在這個快速變化的時代，環境對人才的要求往往是“即興的”，很多時候要求探索嘗新的膽識，而不是經驗;或者要求智謀，而不是資源，因而組織的內部選拔機制也要發生變化。GE開始關注一些不是“顯而易見的人才”的候選人，將他們納入培養梯隊，確保有一個充滿活力的人才庫。

與過去相比，GE現在對員工的個人培訓也有所變化，無論是培訓內容還是方式都不一樣了。培訓內容更加與時俱進，比如公司會培訓員工如何集中精力，因為這個世界運行得如此之快，到處都是碎片化的信息，所以如何集中精力就變得非常重要。在培訓方式上，也有效利用了當今的互聯網技術，促使人們隨時隨地學習來補充課堂學習。比如某員工想提高自己在與高層領導交流中的能力。他的老板和他交談之后，對他說：“你需要提高你的展示能力。這也是你的考核或績效系統的一部分。”和老板談完話后他會收到一份電子郵件，上面寫著：“你好，通過與你的老板交流，你的老板認為你需要提高你在高層領導交流中的展示能力。有三篇文章你可以閱讀一下。你可以參加三個課程，閱讀這三本書。或者聽聽這個網絡直播。”兩周后，他又會收到一封電子郵件，上面說你已經完成了ABC部分，現在有一篇新的文章對能力提升非常有用，你要讀一下嗎？你可以自定義學習計劃，并利用移動技術自定義學習時間。

在招募和吸引人才方面，面對逐漸成為職場中堅的80后和90后，GE公司搜集到的反饋是：“不要試圖挽留我們，而應激勵我們留下來。” 這使公司更明確公開地把組織的目的和員工使命感聯系起來。

在拉古看來，移動互聯時代的組織學習是沒有邊界的，學習可以是一個非常好的與客戶保持聯系的手段。基于共同成長的理念，GE每年都會為客戶和合作伙伴提供很多學習機會，因為他們堅信自己不僅要謀求公司的發展，還要謀求客戶和合作伙伴的發展，謀求社區的成長。在GE，學習就是財富，就是差異化優勢，就是增值的法寶。

最佳實踐不花錢做精益

王蘇娜 葛偉煒

2002年，中集集團總裁麥伯良在中央電視臺《對話》欄目中說：“給我十五年，還你一個世界級企業。”然而，無論是中集集團還是其他中國企業，想要成為真正的世界級企業，就必須在戰略、領導力、文化等諸多方面全面提升。對此，中集集團的想法是，世界級的企業就必須要有世界級的管理模式。

經過幾年的準備，麥伯良帶領手下的管理團隊系統構思了一個被稱為“ONE”的精益管理模式，并于2007年開始，挑出12家試點單位組成了ONE試點的協同組織，以安全管理作為切入點，一個一個模塊邊實踐，邊總結，邊落地，進而轉化成可復制的成果。經過7年時間，中集已經在集團各企業內搭建起了ONE模式的基本框架，甚至通過一些合作項目將ONE模式推向社會，以實踐證明了其普適性。

為了探究中集的精益之旅究竟走得如何，本刊編輯專程到中集集團下屬子公司——中集寶偉，也是試點ONE模式的協同組織之一，進行了實地考察。

加入集團的協同組織后，跟隨集團的進度，中集寶偉的精益變革首先從安全管理做起。為了從根本上構建起員工安全生產的保障，寶偉人給自己挑了一個最艱巨的任務——取消叉車、行車。從2008年開始試驗，到2013年上半年，中集寶偉成功地實現了“叉車不進車間”的目標，行車僅有2臺在役。同行慕名而來參觀，往往視之為一項了不起的舉措。

隨后，中集寶偉又導入了“全員生產保全”（Total Productive Maintenance， TPM）精益模塊。TPM最能體現“小批量、多頻次”原則——一線工人在崗位上發現小問題，進行自主改善。這些改善有一個共同特點——不花錢、少花錢，往往只是增設一個小機關，便輕松解決問題，大大提高生產效率。

自2008年加入集團精益協同組織以來，經過6年的精益實踐，截至2013年底，中集寶偉的安全指標一片綠色：工亡事故、重傷事故、火災爆炸事故、職業病、廠內外交通事故均為0。通過TPM，自主改善設備、工裝、流水線，寶偉取消了原有的所有叉車，省掉行車12臺，減少人員49人，騰出3，000平方米的工廠面積。

中集寶偉所擁有的是全集團面積最小的車間，在這個小地方因地制宜，利用有限的資源做改善，更符合精益生產中杜絕浪費的理念。這里融合了寶偉人的智慧，讓寶偉成為“不花錢、少花錢”的典范。

寶偉之所以能取得如此成績，正是因為ONE模式所建立的基礎——“以人為本”，其最終目的是要讓員工“走正路，過上幸福、體面的生活”。在具體實施的過程中，中集集團巧妙發揮了高層、主推高管以及骨干先鋒的積極作用。首先是企業總經理牽頭，然后便是以生產副總為主導的改善，而骨干先鋒所發揮的則是實實在在的專業落地和理念踐行。與此同時，還要發動群眾的智慧。

事實上，中集集團的12家精益協同組織在推進ONE模式的過程中，都因各自的不同特點而走出了風景各不相同的精益之路。中集寶偉只是其中的典型代表之一，然而他們的“不花錢、少花錢”或許能夠為正在推行精益的企業帶去一些啟示：環顧中國制造產業，不花錢卻能順利推行精益的企業少之又少，而那些得到高層大筆投資的精益企業則往往形式大于內容。如何在有限的資源條件下讓精益思想春風化雨般深入每位員工的內心？

商評案例 這支銷售隊伍怎么管

莊貴軍 李 美

金旗公司生產、經營的主要產品為鐵合金。經過二十余年的發展，公司已經發展成為年銷售額達3億多元，集研發、生產為一體的企業集團。然而受市場環境影響，公司已經連續3年銷售額和利潤額都在下降。面對市場競爭的加劇，公司一直在探索如何適時調整經營策略及營銷模式。在這個過程中，公司總經理任長寬發現了銷售隊伍的管理問題，一方面優秀的銷售人才流失嚴重，另一方面新入職的銷售人員缺乏經驗，銷售業績不能讓人滿意。更為嚴重的是，那些離職的銷售人員或者加入競爭企業，或者開辦自己的公司，常常帶走一部分重要的客戶，最后成為對金旗威脅最大的競爭對手。這些問題直接導致公司銷售隊伍的人員數量、質量都不能滿足公司戰略調整的需要。

春節剛過不久，大客戶恒賓集團邀請任長寬和銷售經理嚴敏參加答謝晚宴。在路上，嚴敏向他反映銷售新人之所以業績不好的原因是培訓體系不給力。一般新入職員工在經過一兩次課堂培訓后就直接上崗了。有時連產品都說不全，更不知道產品怎樣使用，合同怎樣簽訂，客戶異議怎樣處理。悟性好的能夠快速成長起來，悟性差的幾個月都不知道該干什么。

新銷售主要依靠“師傅帶徒弟”的方式培養。這樣做的問題是，如果老銷售開拓力不強，帶出的徒弟就會畏縮不前。另外，考核里帶徒弟的勞動得不到體現，即使在初期老銷售還有些熱情，但是積極性會慢慢消失。有時還會有“帶好徒弟，餓死師傅”的疑慮。銷售部領導一直試圖對銷售隊伍進行整頓，但由于缺乏人才梯隊，想裁人卻不敢動手。

一番對話下來，任長寬突然意識到，公司業績好的時候自己根本沒在意銷售隊伍的管理，結果造成了現在一團糟的狀況，他這個總經理太失職了。

更讓任長寬煩惱的是，他在宴會上看到了昔日的創業伙伴陶濤。幾年前，陶濤帶著手下的一批人離開金旗，創辦了博鋼。不過這些年陶濤都故意避免與金旗發生沖突，也相安無事。誰料，在如此艱難的市場環境下，他終于按捺不住，開始來跟金旗搶奪客戶訂單了。

宴會第二天，任長寬經歷整夜失眠后補了個回籠覺，誰知剛睡醒就收到了人力資源部經理劉蓉的微信，告訴他銷售總監王海辭職了，而且傳說跳槽去了金旗最強勁的競爭對手金鑫公司。王海是去年通過獵頭招聘過來的銷售總監，這是不是意味著一批客戶也會隨他而去呢？昨晚陶濤搶單的麻煩還沒解決，這會兒王海又來惱人。而且劉蓉還反映說一些銷售員工覺得績效制度設計不合理，因為銷售業績與銷售能力不直接相關，甚至出現業績與能力倒掛現象。誰的運氣好分到需求大、利潤好的客戶，誰的業績就好。而且銷售們普遍認為薪酬體系對銷售整體重視不夠。盡管也有收入很高的，但是大多數人的收入比其他部門員工高不了多少……

亂成一鍋粥的銷售部，讓任長寬倍感無力，劉蓉也沒有有效的改進辦法，提議請外腦來幫忙。于是任長寬將自己的幾個EMBA老師和同學約在學校附近的咖啡館見面，請他們出謀劃策。飄搖的公司銷售隊伍怎樣才能變得穩定？有什么辦法能保證即使員工離職也不能帶走公司的客戶資源呢？ 他期待著金旗銷售部的問題能早些解決。

金旗公司怎樣才能走出當前的困局呢？請看三位專家和六位網友的點評。

實戰解盤 永輝為什么比人人樂更賺錢

王德倫 劉燕妮 魏 煒 王 棟

永輝與人人樂是國內為數不多的跨區域、跨省發展的超市上市公司。2012年數據顯示，永輝毛利率19.6%，凈利率2.0%，ROE和ROA分別為11.8%和7.6%;人人樂毛利率20.3%，凈利率-0.7%，ROE和ROA僅為-2.7%和-1.5%。

二者為什么會存在如此大的差異？鑒于兩家公司都是多品類經營，為了更好地對比，本文從生鮮業務入手一探究竟。

根據魏朱六要素商業模式模型，永輝與人人樂的生鮮業務在商業模式上存在很大不同。

定位 永輝自營超市，自建物流，在生鮮業務上以贏利為目的;人人樂采取聯營或外包以賺取固定租金的方式來經營生鮮，主要用生鮮來吸引消費者。

業務系統 在永輝的生鮮自營模式中，產品采購、倉儲管理、上架陳列、營銷銷售等供應鏈的各個環節，都由永輝直接管理和掌控。人人樂生鮮產品的采購、倉儲、物流、銷售環節，全部交由供應商負責，自己只負責后臺管理等。

關鍵資源能力 永輝需要全程參與生鮮產品的整條供應鏈，整個經營團隊練就了一身適應、滿足生鮮自營的能力，并且積累了大量的關鍵資源。人人樂采用外包聯營或場地外租模式，最重要的能力是供應商的招商能力和組織能力。

贏利模式 永輝采用買斷式經營模式，贏利來源是進銷差價，同時承擔賣不出去、商品損耗等一系列風險。人人樂采用聯營模式，贏利來源主要是中間費用，不承擔存貨風險。

現金流結構 永輝依靠商品銷售完成現金流的回收，需要向上游即時支付;人人樂隨商品銷售流入現金流，對上游供應商有一定的應付賬期。

企業價值 永輝2013年營業收入305億元，凈利潤7.21億元，市值210億元。人人樂2013年營業收入127億元，凈利潤0.23億元，市值38億元。

對比兩家超市生鮮業務所在共生體的財務指標可以發現永輝所在的共生體創造的價值空間更大，價值創造能力更強。由于共生體的交易價值=銷售商品×單價，所以價值創造能力的大小取決于定價能力及銷售能力的大小。在永輝的價差模式中，這兩種能力都掌握在企業自己手中，但在人人樂的租金加分成模式中，這兩種能力都分布在其他利益相關方手中。

對比永輝和人人樂的關鍵績效指標，又可以看出二者生鮮業務贏利能力差異主要源于采購效率、租賃效率、銷售效率，永輝在這三個指標上優于人人樂，使得其贏利能力也明顯強于人人樂。

從企業自身和內外部利益相關方的效率貢獻來看，永輝自身的效率高于人人樂，而就利益相關方而言，在后臺管理和運營方面，永輝方與人人樂方的效率貢獻基本一致;在物流和廣告宣傳方面，人人樂方的效率貢獻略高于永輝方;在物業供應方面，永輝方的效率貢獻高于人人樂方;永輝內部銷售的效率貢獻大于人人樂的外部銷售。此外，永輝的農戶和生鮮采購運營團隊的效率貢獻非常大，遠高于人人樂的外部生鮮供應商，而這一點正是二者商業模式最主要的不同點。

對于兩家企業來說，要想繼續提升各自的商業模式效率，可以通過提升能力、改變戰略、設計模式三個層面提升自身的效率，同時還可以通過優化外部利益相關方的資源能力，引入新的利益相關方，以及擴大內部利益相關方的能力，提升利益相關方的效率貢獻。

實戰支招 人事任命，怎樣不傷老員工的心

我們公司有一個部門，雖然產值不是所有部門中最高的，但職能地位非常重要。之前因為一直沒有理想的人選，該部門的經理一職就由我這個總經理兼任，副經理孟小羽主持工作。孟小羽人很機靈，與我私交也不錯，但是從部門經理的理想標準來看，她還有較大的差距，所以一直沒有扶正。

半年前孟小羽生孩子休產假，在她休假前一個多月公司聘用了吳越，通過試用，管理層一致認為他可以作為部門經理人選進行培養。在孟小羽休假期間，該部門另一名員工也懷孕了，于是，我提議任命吳越臨時主持部門工作，其他人予以配合，并希望他盡快上手該部門的管理工作。雖然該部門對外打交道非常多，吳越不可能在短短半年時間全面上手，但我們管理團隊對他的評價總體不錯。現在，孟小羽產假結束回到工作崗位，但仍處在哺乳期，不能完全投入工作。

我打算任命吳越為部門經理，但又怕傷及孟小羽的感情，畢竟她來公司五年了。雖然她是我親自帶出來的，但她的成長也受到了個人主觀因素和客觀因素的制約。她比較獨立，家境較好，雖然也有上進心，但缺乏行動。我個人的看法是：她只求一份收入不錯的工作，談不上有事業心。吳越三十出頭，是兩個孩子的爸爸，對事業有強烈的追求，從主觀和客觀來講，他的成長性會更大。

我該怎么權衡呢？

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