索尼瓶頸

徐菲

日本索尼集團總裁兼CEO平井一夫于2月6日對外正式宣布：在今年6月前拆分旗下連續虧損9年的電視業務，成立獨立運營子公司，將其轉變為一項獨立業務。

幾紙文件，將索尼曾經最為之驕傲的電視業務推了出去，伴隨著這個曾經占據日本電子界巨頭地位的集團企業的衰弱，電視也即將邁著蹣跚的步伐從“One Sony”的大陣營中緩緩走遠，直至消失。昔索尼日的絢麗，快要消失遺忘掉的曾經，在人們的唏噓聲中又一次次被提起。

2005年卸任的索尼集團前CEO出井伸之曾慨嘆：“我們成為20世紀的冠軍，卻沒有成為21世紀的冠軍。”

相比于現下的衰退，20世紀的索尼，可謂如魚得水。處于上升期的電視尤為突出，索尼懷揣著初生牛犢不怕虎的精神，在時代機遇的風口浪尖處披荊斬棘，數次推動整個電視行業的革新和技術的進步。彼時的索尼電視是整個行業高品質的象征，是技術和實力的風向標，是競爭對手望洋興嘆的目標。

1994年，索尼新興產物——被譽為“電視的心”的貴翔圖像引擎技術誕生，由此索尼推出了一系列畫面明亮銳利、層次分明、立體感強的電視機產品，高清的畫質再次引發市場的狂熱。2005年，曾一度因錯失發展良機而被夏普、三星等公司搶奪眾多銷售份額的索尼公司不甘示弱，推出最新的BRAVIA系列液晶電視，這款得意之作終不負所望，在中美等重要市場熱賣，補虧之余，一舉實現彎道超越。

這是索尼電視傳奇歷史上的豐碑，是日本巨頭稱霸世界的見證。但優渥的霸主地位不過持續了30多年，其隨后的發展步伐就被措手不及的競爭節奏和追趕不及的世界大勢敲打得亂了陣腳，昔日的燦爛逐漸被時代的刀刃磨去了鋒芒。

失誤頻頻

奠定索尼電視界大亨地位的是特麗瓏CRT電視機（顯像管電視機），它曾給索尼帶來了無限榮耀，但盛放的絢爛卻演化為前進的霧障。在CRT電視機度過了30多年的美好時光之后，市場上的電視種類逐漸增多，采用液晶或等離子技術的平板電視份額越來越高。而索尼的CRT由于在顯示方面依然具有很強優勢，未能放出長線，加上對自家產品信心十足，管理層依然將寶押在CRTIC，于是技術進步不得不向銷量提升做出讓步，到此，索尼錯過了平板電視發展的最好時期。

在驚覺市場已被大力發展液晶電視的企業公司悄然搶占，且遭遇了不小的損失后，索尼痛定思痛，決定進行創新式研發。遺憾的是，當時的索尼領導者們，對CRT失敗的慘痛教訓過度解讀，大跨步式的前進不僅沒有帶來想象中的尖叫和驚喜，反而遭遇了不小的冷遇和尷尬。索尼的工程師們自1994年開始研發的OLED（有機發光二極管）技術，以今天的眼光看來也十分先進和超前。研制早在2004年就已經小有突破，可量產小尺寸的面板，但技術過于新潮，市場價格超出市場承受能力，消費者的態度也就可想而知了。OLED宣告失敗，巨額的研發投入使得索尼從此陷入了惡性循環的泥潭里面。

而后來的Google TV在市場表現方面也與OLED如出一轍。2010年10月，索尼和Google聯合發布了首款Google TV，索尼再次巨額投入。然而與投入不相稱的是回報，銷量慘淡暫且不提，消費者的質疑也不絕于耳，一款設計復雜的遙控器，成為業界笑柄。Google將其更名為Android TV的舉動，也在某種意義上承認了Google TV的失敗。

光芒黯淡后的前進道路上，機遇如影隨形，可索尼始終無法與其并肩，踏上正確的節拍。

在不斷的失誤中，今天的索尼已無法與昔日相提并論。電視機業務幾乎是索尼興衰的一個縮影。有賴于特麗瓏技術，索尼迅速發展壯大，直至時代霸主。而輝煌的側面則是不斷逼近的陰影，對新生事物的恐懼和優勢產品的盲目樂觀，讓索尼停滯不前，三星、LG又迎頭趕上。如今，連續多年的虧損，電視已成為索尼最大的業績負擔。與電視業務下滑的，是索尼公司的整體發展。

高處不勝寒

自2008年陷入虧損狀態之后，索尼每況愈下。2011年，索尼的虧損程度達史上最高，虧損額為5200億日元。時任CEO霍華德·斯金格被迫卸任。2012年4月，此前成功令索尼全球游戲業務扭虧為盈的平井一夫正式接過索尼在任7年的CEO霍華德·斯金格的權杖，領軍這家前任消費電子霸主。

平井一夫曾在美國負責游戲業務期間發揮出色，打破多年僵局，扭虧為盈，令時任CE0霍華德·斯金格印象深刻。此刻臨危受命，他坦承，此前并未想過能擔當此項重任，但既然接過擔子，就有要去改善公司業績的義務和責任。然而，面臨已經風雨飄搖的索尼，“改善”談何容易？

在擔任索尼集團CEO兼總裁短短的一年半內，他就訪問過17個國家，拜訪超過50個索尼當地公司和工廠。其飛行總里程頗為驚人，高達47萬公里——這相當于繞地球飛行整整12圈。和喬治·克魯尼在電影《在云端》中出演的人物萊恩·賓漢姆的處境頗為相似的是，平井飛來飛去的目的同樣是為各地公司解決麻煩。

正如《在云端》中那句膾炙人口的臺詞——“每個建立了帝國或者改變過世界的人都經歷過你現在的處境，也就是這種困境鑄就了他們的成功”所說的那樣，在三萬英尺之上，平井一夫能感受到的處境即是刺骨的寒冷。

這股瑟人的寒意來源于索尼內憂外患的窘境。

當前的困境部分源于日本電子業在全球化時代的普遍困境一一日本消費電子業整體的衰退。在一些悲觀主義者看來，以索尼、夏普、松下為代表的日本電子制造業正在失去生命力——這一趨勢幾乎是無力逆轉的。

索尼曾在2007年迎來史無前例的登頂時刻：887億美元銷售額、近37億美元凈利潤，均創下了歷史最高紀錄，但這一局面很快于2008年急轉直下——當年索尼凈虧損達989億日元，銷售收入下滑12.9%。

對于這一突然的戲劇性轉變，平井一夫曾表示，索尼衰退的跡象在更早時已出現，“我不清楚是哪一年，肯定是我在美國做PS業務的時候，所以肯定是在2006年之前。”他預感到，索尼已陷入到無數次機遇錯失鑄就的泥沼當中，為了現有產品銷售弱化創新產品推廣，考慮風險未能采納粉絲喬布斯的提議，如此不勝枚舉。當Walkman被蘋果iPod取代，當三星、LG在CRT電視沒落之時哨然崛起，就注定了索尼現今這條復興之路的艱辛難行。endprint

自2008年開始陷入困局之后，索尼就開始打出復興消費類電子的口號。然而時隔4年，索尼的經營依然未見起色，多項業務的目標被下調。一路前行，終于迎來了2011年的虧損歷史峰值。

銷售上的困境在外界看來幾乎已經不可逆轉，更為棘手的還有日本傳統的企業文化。卸任后的斯金格曾向好友《金融時報》總編輯萊昂內爾·巴貝爾提及日本文化的四大缺點，即相互服從、不愿質疑權威、死板遵守規程、等級森嚴。

索尼中國專業系統集團技術總監王亞明曾感慨，索尼公司內部不同部門間的協同合作難度甚至大于外部第三方公司。“在以前，你要跟內部其他部門做資源整合，有時是非常困難的。”王亞明說，“索尼不同的分公司之間是平行的關系，如果沒有更高一級領導的介入，內部整合的難度超乎你的想象。”

更嚴重的問題還在于執行效率。平井一夫坦言，最令其徹夜難眠的是索尼缺乏將創意轉化為真實產品的行動力。他曾在索尼內部看到許多有趣的創意、概念和技術，但管理層卻都不愿意冒險將之變成產品推向市場，因為“一旦推出一款壞的產品，會擔心遭受懲罰”。

面對復興道路上的重重圍阻，平井一夫只能靜下心來慢慢應對解決。他要做的只有兩個字：“變革”。內部講話中，他也毫不避諱：“我有一種深深的危機感，如果現在索尼不改變，將沒有前途。”變革曾將索尼的游戲產業帶向坦途，但這是否就意味著他可以將索尼集團引往昨日絢爛？

OrioSoriy

上任伊始，平井一夫就提出了“OneSony”戰略，深化了斯金格初時“SonyUnited”的口號，此舉目的在于改善索尼公司內部多年的弊病——各業務部門割裂，各自為政，缺乏行動力，沒有業務發展上的整體規劃，缺少戰略重點。

平井認為通過這一活動，集團內壁壘得以逐漸消失，而現在的索尼則應當上下一心朝著一個目標前進。為了推行“One Sony”，平井一夫會和每一個高管談話，如果對方不能理解，平井就會調整其職位。如果有人接受了職位，之后提出沒有辦法認同“OneSony”理念，“那我真會—拳揍他臉上，我要確保我的員工在我想要完成的事情上，與我完全站在同一陣線。”平井一夫說。

如今，平井一夫必須超越斯金格——打破內部壁壘，使各個業務協同合作，最大限度避免資源浪費和內耗。在行動上，他砍掉部分業務，并旗幟鮮明地發展影像、移動、游戲等重點業務。平井一夫甚至成立了一個凌駕于數碼相機、電視、游戲機、筆記本電腦和其他音視頻產品之上的用戶體驗部門，并搭建專門負責“One Sony”的內部體系。索尼總部成立了特殊的全球合作部門，該部門的成員會常年穿梭于索尼各個國家、各個公司、各個業務部門之間傳遞信息，以使得各業務部門之間產生互聯。

與斯金格相比，平井一夫最大的不同是更強調行動。上任之后兩個月內，平井一夫就將除法律顧問、行政人力資源總監、首席財務官之外的所有高管更換一遍。

此后，平井一夫主導在索尼御殿山技術中心成立了業務設計及創新實驗室，并經常造訪厚木技術中心。他尤為關心索尼的產品設計。平井一夫會經常參加索尼內部的研發展會和電子產品秀，如果在活動上發現有趣的創意和概念，他會督促設計師和工程師團隊做成產品。“我不會在一次會議上提過就算，我會問他們：這東西什么時候能夠面市？兩個禮拜之后，我會再問起這件事：現在做到哪一步了？絕大多數人在總裁問過幾次之后，都會感受到老板對這件事非常認真。”

平井對索尼最大的擔憂就是管理層不愿意冒險推進新產品，怕承擔推出壞產品后的不良后果，為此，他在內部貫徹的觀點是”索尼必須生來冒險”，并身體力行。他將創新分為兩種，一種是改進現有的普通產品，令畫質更好、音質更好、變得更小、運算速度更快等。另一種是創造出能讓人驚嘆“Wow”的產品。

在日常的會議中，他會給員工充分的表達機會，“1小時的會議中，最初的20分鐘我什么都不說，只是聽大家的發言。因為我要避免‘平井那么說了，就那么做吧。”他需要的，是活躍的企業氛圍，頭腦風暴所帶來的創新觀點是他的追求。有時與員工聊得興起，他甚至喜歡帶領大家小酌幾杯，嚴格的上下級關系和禮節會在融洽中被暫時遺忘。

馬拉松

盡管在企業內部做了大刀闊斧的戰略型布局，柔化了企業內部僵硬難調的氣氛格局，但從種種數據看來復興之路依然險阻重重，這是一場注定艱難的馬拉松。平井一夫執掌索尼后的2012年財年其營業收入高達6.8萬億日元，凈利潤為430億日元，這已是索尼過去五年首次實現整體盈利。但事態遠未就此改觀，索尼的很多收入來自出售資產，且消費電子業務始終未曾盈利，最初的設想仍舊沒能達成。

平井一夫亦深知這一點，為此他和管理層放棄了2012財年數額高達數千萬美元的獎金。在平井一夫的設想中，2012財年是防守之年，2013財年則為攻守之年，但結果并未如愿。索尼娛樂所推出的《驚天危機》、《重返地球》等大片票房都慘不忍睹，非但沒有盈利反而虧損約178億日元營業利潤。這直接影響了索尼第二季度的財務表現——整體凈虧損超過193億日元。2013年營業利潤預期亦由2300億日元下調至1700億日元，營收預期則從7.9萬億日元下調至7.7億萬日元。

批評隨之而至。東京Myoio資產管理公司菊池誠批評稱：“索尼必須認真重新思考公司戰略，至少目前我認為索尼還沒有找到自己的方向。”相比之下，松下、夏普的業績更好看。其中，松下2013年第二財季凈利潤為615億日元（6.24億美元），夏普則為136億日元（約合1.39億美元）。只有索尼仍虧損，虧損額為193億日元（約合2億美元），其中電視部門凈虧損93億日元。

“我不想否認我們二季報告情況并不漂亮，我了解這一點，改善它正是我的職責。但這一個季度并不能代表整個財年，我們還有半年的時間。我們要以稍微更長期的眼光來看待整個公司的表現，而非一季的優劣。”當時的平井一夫熱切希望2013財年索尼電子業務能實現整體盈利。但在隨后到來的第三季度中，索尼移動業務的營收雖然同比出現增長，但全年仍有虧損，預計會達到1100億日元（約合11億美元），而索尼之前預期公司全年將盈利300億日元。

一再虧損的狀況下，—直是索尼虧損重災區的彩電業務，自然不能幸免。對于資本市場上認為索尼應出售電視業務的呼聲，平井一夫曾明確表示不愿這么做，他坦言放棄電視業務肯定不是現在會做出的決策，“當我們說要放棄電視業務的時候，其實也就意味著要放棄一塊巨大的潛在營收。”

盡管未如PC業務慘遭拋棄，但獨立成立子公司還是在一定程度上止損的緩兵之計，更是他雄心勃勃推出4K技術的跳板。家電分析師梁振鵬就曾指出，若未來電視分公司變成索尼集團部分持股，虧損的業績就不必全部計入上市公司，對公司業績表現起到一定改善作用。

但是接連不斷的決策失誤、目標沉海、接連虧損，讓前年對他曾抱有期待的業內人士產生了質疑，這位美國長大，完全沒有工程技術背景，只有改革口號，在盈利上遲遲未能兌現的人是否能帶領索尼絕處逢生呢？此次出售PC業務，獨立電視業務究竟是前進還是倒退？這一切，恐怕還要交給時間和市場去檢驗。endprint