薪火相傳（四十七）國粹生輝

咪拉++++++韓旭

2012年北京京劇院開始探索項目制運行管理機制，先后將項目制的運營管理方式應用于演出管理、市場運營、藝術創作，以及行政事務性工作，取得了較好的效果和寶貴的經驗。項目制是以創作演出項目為主體，輻射到劇院的各項日常管理工作，對劇院的生產經營進行管理的運行機制，是以市場為導向組織推動生產經營的有效手段。實行項目制能夠有效地打破制約劇院改革發展的瓶頸，調動全體演職員參與生產經營的積極性，實現按行歸路、優勝劣汰，有效整合資源、提高勞動生產率和演出質量。

其實，項目制早已有之。過去的老戲班里有大管事負責項目的立項、運作等一系列事務，而現在的項目制則把職責細化到每一個具體的責任人身上。可以說，北京京劇院的項目制是老戲班項目制的升級版。

項目負責人代替大管事

上世紀50年代初，京劇演出團體還沒有公私合營，完全走的是市場化經營的路子，因此和現在區別很大。首先演員的戲飯都在票房里，所以像梅劇團這樣的京劇團也不可能養閑人，團里固定的演員只有二十多人。若要到某地演出，就得在當地臨時邀請演員搭班唱戲。

說起搭班唱戲，這種形式類似如今北京京劇院項目制下的一個項目。項目是活的，搭班唱戲也是活的，它可以是一場演出，也可以是系列演出或者巡回演出。當然這中間也有區別，在老戲班，能立項的通常只有劇團里大管事一人，他負責成立項目，運作項目。

而在北京京劇院項目制下，有多種立項方式，以三種立項方式為主：第一種由劇院指定項目負責人立項，第二種是公開招標的方式確定項目負責人，第三種由演員自己做項目負責人立項，三種立項形式相結合。北京京劇院的演出經營、藝術創作、藝術品質提高項目盡可能采用公開招標和合作的方式推動實施，擇優選擇有能力、愿意承擔責任的演職員擔任項目負責人，把排戲、演出的機會與是否承擔責任，以及工作任務完成好壞有機地結合起來。演職員個人推動的項目盡量安排本人擔任項目負責人，給予本人推動項目的主動權。劇院安排的項目要選擇公道、正派，責任心強，以往完成任務好的人擔任項目負責人。

自項目制實施起，北京京劇院已經成功推動了很多項目。比如新編京劇《風雨同仁堂》，由主演趙葆秀當項目負責人；新編歷史劇《屈原》，由朱紹玉做項目負責人；經典大戲《狀元媒》也以項目制方式運行，以及現在正在進行的經典大戲《趙氏孤兒》由主演朱強做項目負責人。項目制發展到現在，引進了一種更新的形式，采取“京劇合伙人”的方式，以劇組為單位，首次改變了200年京劇演出體制，入股分賬，自負盈虧。2015年4月即將上演的小劇場京劇《碾玉觀音》就是以這種新形式立項，開啟了青春京劇票房的新時代。

編劇先在北京京劇院召開的創作研討會上提出了最初的選題計劃，獲批后項目負責人開始下一步工作：統籌項目，組建主，及演職人員班子。

演員的組配靈活調動

項目負責人的工作非常復雜，僅在項目的組建上就頗費心力。拿北京京劇院的小劇場京劇《惜·嬌》來說，整部戲風格清新唯美，那么從舞美燈光上就要往這個風格靠攏。作為該項目負責人的李卓群認為，項目制對于創作是一舉兩得，既便于導演采取主觀能動性，選擇真正適合的同事加入，也可以最大限度地調動工作人員的積極性。

在演員的組織上，老戲班唱戲通常是在演出當地的梨園行里尋找合適的演員。而北京京劇院的項目制說白了是全院一盤棋，每一個項目都可以調配演員、工作人員加入，需要劇院的協調，這是一項需要高度精密和邏輯性的工作。每一次協調項目負責人都親自參加，這樣可以了解每一個演員的實際行程安排，也可以了解其他劇組在干什么，避免了創作的重復。以前一個演員只能跟一個戲，對于演員是一種時間和經歷上的束縛，項目制后可以靈活調動，便于執行工作，也可以結合藝術創作。

可以看出來，不論是老戲班搭班唱戲，還是現在的立項演出，演員的組配都是非常靈活的，所謂船小好掉頭，靈活的運作機制往往能夠更好地抓住市場的商機。不過演員搭班唱戲機動靈活也勢必要面臨一個問題，那就是固定演員和臨時組合演員的排演磨合問題。

如今的北京京劇院，項目演出的演員磨合工作由項目負責人負責。雖然磨合工作是必不可少的，但項目負責人的反饋是，即便參加演出項目的演員來自不同的劇團，可大家畢竟是一個院的同事，對彼此的特點已有一定的了解，加之演出的劇目本就熟悉，因此磨合上只要項目負責人稍微說一說，和年輕的演員溝通一下就已毫無隔礙。

相較而言，老戲班演員的磨合就要麻煩一些。一個是臨時邀請的演員并非來自一個院團，彼此都不大熟悉；再一個以梅劇團為例，無論從身份上來說，還是從節省開支的角度，一個劇團的頭牌演員、像梅蘭芳先生這個級別的人物，是不可能提前好幾天來某地的劇場，等著進行彩排、響排，最后再演出的。彩排、響排的任務就落在了大管事的身上。您可別小瞧這個監排的工作，它要求在僅有的幾天時間里，大家得相互溝通好，把戲演純熟。待到演出時，和沒參加彩排的梅先生配合得天衣無縫。作為梅先生彩排的替身，大管事李春林不光要深諳梅派藝術到爐火純青之境，了解梅先生在臺上舉手投足的習慣，而且同臺其他演員的戲份他也要爛熟于心。這樣他才能在白駒過隙般的時間里把一出戲排好，把不曾常年合作的演員整合到一起。

在老戲班，服裝道具的管理自然是劇團大管事的分內工作。仍拿梅劇團來說，在那個年代，除了梅先生有自己的演出服裝外，一般的演員是沒有自己的服裝的。通常來說，只帶一個小靴包，因為每個人的腳不一樣大，包里裝著自己演出的靴子，另有些貼身衣物。大件兒的演出服就得去北京石頭胡同三義永戲裝社去租。通常去某地演出前，大管事會把需要的服裝道具寫在單子上。這時您會感覺大管事的腦子就像現在電腦的資料庫一樣，特別好使。當然不好使也不行啊，一旦到了某地的演出現場，忽然發現少帶了某件服裝、某樣道具，再想補充是萬沒可能，那時可沒有現在的快遞公司。所以大管事腦子必須得清楚，心細如發，每出戲用什么服裝、什么道具，乃至頭上戴的、手里拿的、屁股底下坐的、臺子上擺的，桌子什么顏色、什么花紋，都要因戲而異。

再說北京京劇院，院里的演員原來只負責演出，現在成了項目負責人，除了負責演員調配、負責演出排練外，服裝道具的管理也成了分內之事。例如一個項目需要院里提供什么服裝，服裝適不適合劇中角色，新的道具怎么制作，道具壞了怎么辦？這些都需要項目負責人操心。好在如今的服裝道具都屬于院里的，院里還有衣箱師傅專門管理，項目負責人只要和服裝、化妝、道具、音響等各部門師傅溝通就行，免去了花錢租賃的煩惱。

項目制最大限度地調動起演員積極性

當演員找全了，排練也磨合好了，服裝道具都置備完了，就該掛牌賣票了。在清末民國時期，京劇有點類似現在流行歌曲的意思，普及率和受歡迎的程度很高，根本不愁票房的問題。像梅先生這個水準的京劇大師，放到現在就得算天王巨星的級別。所以當時全國的某個劇場，想要請梅先生來這里開一場“演唱會”，也不是一件容易的事。因為他們根本就找不著梅蘭芳先生。大管事李春林的孫子李正森回憶，他曾和吳素秋等老一輩藝術家到天津某劇場演出，劇場的劉經理對他說：“那會兒，你們家我可去過好幾回，想請梅先生來，找不著他啊，就得找李八爺。”

所以您看出來了，那會兒的京劇市場是賣方市場，名角兒名家一票難求，像李春林這樣負責聯系業務、業務洽談的大管事，是梨園行的紅人，社會地位非常高，也不愁戲沒得演、票賣不出去。

可是時鐘撥回到現在，改革開放30多年。外來文化波濤洶涌，文化多元得色彩繽紛，像京劇這樣的傳統藝術也漸漸從大眾文化變成了小眾文化。而隨著社會主義市場經濟的不斷改革與深化，劇院原來僵化的管理體制、運行機制很難適應文化市場的新節奏。就這樣，京劇市場眼看從賣方市場變為買方市場。演員們雖然仍舊人人端著鐵飯碗，可卻發現這飯碗的碗口越來越小。在項目制之前，劇本創作由創作部門完成，彩排演出由演員完成，每個部門完成自己的工作后就不管了，與市場和觀眾是分離的。北京京劇院考慮到這個問題后，要求主創人員必須跟市場接軌，于是，推動項目制的實施，列入議事日程。

演出結束后要結算票房收入時，在老戲班這個工作由大管事來做，他會根據每個人在演出中的付出將收入按勞分配。由于買賣是自己的，因此老戲班演員的積極性很高。而北京京劇院的項目制，演員們申請的項目也是屬于這個團隊的，項目收入會按一定的比例分配。票房越高，演員的收入越高。

以《碾玉觀音》為例，該劇的導演和服裝設計兩個主創以創作費參與入股，所有的演員（十二劍客由8位演員和兩位主奏組成）按排練費來入股。按照項目制規定，項目收入的40%上交給京劇院，剩下的60%作為勞務費發放給相關人員。所以掙得多給得多，掙得少給的少，一榮俱榮，一損俱損。京劇院為了進一步鼓勵大家搶奪市場，把小劇場前41場的演出收入100%全部作為勞務費發放給劇組了。這個41場是經過嚴格核算的：小劇場有250個座位，平均票價120元，要讓劇組每個人可以掙到市場標準的創作費的話，每場上座率達到六七成才能保證平均收入，因此市場壓力非常之大。項目的創作、演出跟收入緊緊掛鉤，每個人都非常有積極性，發動周圍的朋友拉票，用實際行動支持劇目走向市場。

票房的壓力切切實實壓在項目負責人頭上，對于4月份就要上演的《碾玉觀音》來說，如何看待這種壓力呢？項目負責人李卓群說：“我是《碾玉觀音》的編劇和導演，同時也是制作人。一般人認為，編劇和導演是純感性的，而制作人是純理性的。一方面想著怎么花錢，一方面想著怎么制約花錢，看上去是相互矛盾的。但是我認為如果沒有經濟的支持，導演再怎么天馬行空的想象都無法實現，因而兩者是相輔相成的。可以防止我們盲目為了做大花錢，造成不必要的浪費，更懂得合理運用經濟條件去實現舞臺最好的效果。另外劇院給我們前期階段的制作費用足夠了，我們只需要用真正的好戲去闖開市場。”

的確，之前編劇、導演只管創作，演員只管上臺演戲，大家都沒有市場的壓力。項目制將票房收益跟演職員切身利益緊緊掛鉤，最大限度地調動起演員積極性，大家都在盡力為票房出力。劇組上下擰成一股繩，一切只為演好戲，這樣的鼓勵機制下，為打造精品劇目奠定了堅實基礎。

找到了市場，談妥了價錢，調派好了人力，準備妥了道具，再往后就該登臺演出了。在京劇院，項目負責人通常是一出戲的領銜主演，登臺演出責無旁貸；在老戲班，演出時大管事也不能和觀眾一樣踏踏實實地看戲。在演戲的時候，大管事通常在側幕條做舞臺監督。有時也會親自上陣，譬如梅劇團有那么幾出戲，梅蘭芳先生每次演出必點李八爺同臺。像梅先生演《生死恨》，一定要讓李春林來演瞿士錫；梅先生演《鳳還巢》，一定要讓李春林來演洪功……

我曾經問過大管事李春林的孫子李正森：大管事這么重要，將來還會回來嗎？

他的回答是，咱們國家改革正在不斷深化，如果以后京劇恢復了“個人組班”或者“民營公助”之類，私人戲班想在市場里生存，肯定還需要大管事這樣的人才。也許那時，大管事還會回來。

當時聽了李正森的回答，我本以為大管事的回歸定是遙遙無期。可當你了解了項目制之后，就不由得發現大管事其實已經回來了，只不過換了一種形式，換了一個名字而已。項目制下的項目負責人實際上就扮演了老戲班大管事的角色。只是大管事偏重運營和管理，兼職演出；項目負責人則偏重演出，兼職運營和管理。

當然，也許有人會說，這兩種角色在根本上還是有區別的，筆者也表示贊同，這其實是由于時代背景和市場狀況的不同造成的。在老戲班的時代，市場興旺，私人班社能夠生存發展，就有大管事存在。在如今，私人班社難以生存，即使勉強維持也很難保證演出的藝術品質。所以李恩杰院長提出的項目制無疑是現今最好的選擇。北京京劇院是演員的后盾，是作品的把關者。同時京劇院通過項目制解除了演員的束縛，將演員與市場緊密聯系在一起。

相信在不久的未來，在京劇市場成熟之后，一定是公營劇團、民營公助劇團、私營班社共存的時代。但在這之前，北京京劇院實行的項目制，無疑是向著那個美好的時代走出的重要一步。

（編輯·王文娜）

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