2 2 0 k V高壓輸電線路建設項目管理分析

陳松展

（廣州電力工程監理有限公司，廣東 廣州510000）

輸電線路工程點多面廣，牽涉到的內外因素較多，采用項目管理有利于提高建設效率、保證工程質量和控制成本。由于長期受到傳統管理思想的影響，輸電線路工程項目管理的應用水平還不理想，不少電力企業仍采用企業管理的方法進行工程管理，這不符合輸電線路工程建設規律的要求，容易出現工期延誤、投資失控、質量缺陷多等問題[1]。因此，本文針對220kV輸電線路建設項目管理方法的應用進行了探討。

1 投資決策階段的項目管理

輸電線路工程系統性強、專業分工明確，需要在決策階段充分論證，以避免決策失誤。科學決策的前提是充分調查研究，掌握盡可能全面的信息資料，再通過對項目投資影響因素的分析確定合理的投資目標，并經過對輸電線路路徑選擇、施工條件、青苗賠償等因素的綜合分析比較，獲得最佳的投資方案。對于220kV輸電線路建設應重點考慮以下問題：（1）220kV變電站址與輸電線路路徑選擇。變電站址不僅要考慮當期工程建設需要，還要考慮未來發展和線路走廊的需要。輸電線路路徑短可降低造價，但也要考慮施工條件、環境影響以及征地拆遷等問題，假如征地拆遷解決不好將使投資大幅增加。（2）線路規模與導線型號選擇。根據現實需要與未來發展確定線路回數及導線型號。（3）桿塔與基礎形式選擇。應根據地質條件選擇適宜的基礎形式，并按照環境條件、跨越情況和負荷要求選擇桿塔形式。（4）開展風險管理，識別影響輸電線路建設的各種風險因素，并對風險大小進行度量，然后采取有效措施規避風險。

2 實施階段的項目管理

2.1 項目管理組織形式

項目組織形式決定了工程建設的效率。項目組織形式主要有職能式、項目式和矩陣式三種[2]。電力企業多采用矩陣式結構，項目經理受公司總經理委托，對項目實施組織、管理和協調。項目經理部設各職能部門及相應的負責人，如物資部、基建部、安監部、生技部、財務部等。接下的層次是職能人員或各專業組。根據成員職權分配與相互之間聯系的緊密程度分為弱矩陣、強矩陣、平衡矩陣和混合矩陣幾種形式。目前來看，更接近于職能管理模式的弱矩陣結構存在交叉管理和多命令源問題，容易導致管理混亂，為了提高管理效率傾向于采用項目經理負責的強矩陣[3]。不過采取哪種組織形式既需要考慮項目特點，也要結合電力企業管理狀況，例如某220kV輸電線路工程采用業主委員會+項目經理的復合型矩陣組織管理模式，業主委員會由公司基建部門及相關部門負責人組成，并對公司分管基建的副總經理負責，而項目部經理由基建部主任任命，其他職能人員由相關部門指派。

2.2 施工進度管理

項目進度管理是根據工期目標要求，編制進度計劃（也包括資源供應計劃），并對進度進行控制，在與質量、成本、安全等目標充分協調的基礎上達成工期目標。由于輸電線路施工專業性強、施工技術難度與勞動強度都較大，而工期往往比較緊，如果進度管理不到位很容易拖延工期。項目進度管理應結合工程特點對進度控制內容進行分解，并對關鍵節點進行控制。例如施工工期可以分解為土方開挖、基礎施工、組塔施工、架線施工、接地工程、線路保護、竣工消缺驗收幾個階段；也可以按照項目工作結構（WBS）、桿塔或線路段（如耐張段）分解。當工程量不大時采用橫道圖一般可以滿足進度控制要求；但存在復雜停送電節點時工序橫道圖只能作為信息統計用，不再適合進度控制，這種情況下應采用網絡計劃法進行控制。關鍵節點也稱為里程碑控制點，只要控制好關鍵節點，工期目標就容易實現。在輸電工程中，施工圖設計、（材料、設備、監理、施工）招標、線路塔位復測、基礎驗收、桿塔組立驗收、架線施工驗收、消缺竣工驗收和項目結算都是關鍵節點。進度控制可結合承包合同、組織協調和準確的信息收集進行。為保證工期，進度管理應實行動態控制，并對施工方案進行優化，盡量采用項目管理軟件（如企業級資產管理系統、南方電網協同辦公系統等）進行進度管理。

2.3 工程質量管理

工程項目質量管理是編制質量計劃、建立質量保證體系并進行質量控制的過程，也就是戴明的PDCA循環——P（計劃）、D（實施）、C（檢查）和A（行動）[4]。作為輸電線路工程項目，首先要確定質量目標，例如工程合格率、項目優良率、顧客滿意度、創優工程等。然后將質量管理目標分解展開，例如將項目分解為工程管理、基礎工程、鐵塔工程、架線工程、接地工程、線路保護6個大項，每1個大項再細分；以基礎工程為例，可細分為土石方工程、支模、基礎澆制、拆模養護4個中項，中項還可繼續細分為小項。質量保證體系需根據質量目標要求，建立完善的組織機構，從公司總經理、主管經理或總工、安監部長、項目經理、專職質檢員到施工隊質檢員的框架組織結構，并形成質量管理體系文件，如質量手冊、按質量標準要求的程序性文件、質量記錄等。質量控制應圍繞影響輸電線路工程的5個關鍵因素人、材、機、法、環進行控制，并據形成工程質量的過程分為事前質量控制、事中質量控制和事后質量控制三個階段。由于輸電線路工程隱蔽部位多，出現質量問題不易覺察，返工難度較大，而且各個子系統之間存在一定聯系，所以應從整體上加以控制，采取事前預控與事中控制結合、動態跟蹤與糾偏結合的方式。以鐵塔組立為例，事前控制包括編制說明書、材料預檢、技術交底、質量教育培訓，事中控制包括組塔試點、組立，并通過三級檢驗，對塔材彎曲、鐵塔傾斜與刷鋅、螺栓緊固及穿向、部件數量與位置方向等進行控制，不合格不能進入架線施工。

2.4 項目成本控制

成本控制是實現項目投資目標的基礎，輸電線路工程成本管理也是逐步實現投資目標的過程，應從項目籌備、實施到竣工驗收全過程進行控制。控制過程中，還要不斷協調與工期、質量、安全等目標之間的關系，確保如期、按質、保量完工，以實現預期利潤目標。在項目籌備階段，應做到線路路徑合理、減少拆遷與賠償、避開不適區域，以降低造價；招標時從嚴把關，確保選出資質、能力合格的設計、施工、材料設備單位。在項目實施階段，設計控制的重點是確保線路類型、桿塔形式、絕緣水平及材料設備選型的合理性；施工控制主要是施工組織設計、交叉跨越方案、合同管理以及標準化作業方面，對隱蔽部位實施旁站監理，盡量減少簽證變更，并對人工費、材料費、機械費、間接費等實行不同的控制策略，如人工費可依合同按總量、單價、定額、工資含量等進行控制，而材料費按“量價分離”原則進行控制，并控制好采購、發放、領用等環節。

3 結語

市場經濟環境下，電力建設必須講求效率和效益。在輸電線路建設中，項目管理水平的高低決定了工程質量的好壞與效益的優劣。為了在激烈的市場競爭中站穩腳跟并不斷發展壯大，電力企業必須運用現代管理思想，通過管理的科學化、制度化和規范化實現管理水平的提升和飛躍。

［1］李艷超.邵府220kV輸電線路工程建設項目管理研究[D].北京：華北電力大學經濟與管理學院，2011.

［2］關老健.項目管理教程新編[M].廣州：中山大學出版社，2006.

［3］陳玉武.電力工程中輸電線路施工項目管理存在的問題及對策分析[J].機電信息，2013(27)：178-179.

［4］楊與平.探索PDCA程序在項目管理中的應用[J].低碳世界，2014(20)：117-118.