細分為王定律 市場細分是培育單打冠軍的關鍵

本刊編輯部 沃頓知識在線

如果不能在市場做第一品牌，那么就創造一個新細分市場做第一。

細分市場為王的定律，早已被許多品牌成功演繹得淋漓盡致。

本期封面報道中的科爾士百貨公司、洲際酒店集團、蹄勁豬蹄，都是細分為王定律的踐行者。它們當中，有的已經取得了巨大的成功，有的還在路上。

展望未來的品牌激戰，必將更加慘烈，也必定是強者愈強，市場份額將進一步向巨頭們聚攏。

對于中小公司或創業公司來說，如果不能采取一些顛覆性的商業模式，那么專注于某個細分領域或客戶群體做專做精，則是獲得生存空間的最佳選擇。

尤其當品牌高度同質化，企業與其在市場紅海中掙扎，不如創造一個新的細分市場，或集中精力打造一款極致單品，打響招牌，力爭成為第一品牌。

市場細分是培育單打冠軍的關鍵。在那些單打冠軍們的品牌大格局中，細分市場只是一個小入口，其背后是一片新藍海，或者是一條延伸的長尾。

要想實現細分為王，企業必須根據品牌自身優勢及市場消費人群情況，挖掘潛在消費需求，瞄準窄眾消費群體進行定位，求新求變，做精做足，從而做大做強，獨領風騷。

著名的百貨連鎖店科爾士百貨公司曾經是家舉步維艱的小公司，在20世紀80年代苦苦掙扎。但一支經驗豐富的經理人團隊帶領該公司取得了巨大的成功，讓該公司目前每年的銷售額高達19億美元。

科爾士百貨公司前總裁杰伊·貝克是該核心管理團隊中的一員。這支團隊在公司的歷史軌道上帶來了一連串的反應。貝克與其妻子帕蒂（Patty）聯合成立了沃頓商學院貝克零售中心（Baker Retailing Center）。在接受沃頓知識在線的訪談中，貝克介紹了其在零售業的起步，以及他如何成為了科爾士百貨公司的合伙人。他同時也介紹了新領導隊伍所帶來的變化，以讓科爾士百貨公司在零售業中脫穎而出。

對話： Q： 沃頓知識在線 A： ： 杰伊·貝克 科爾士百貨公司前總裁

在零售業打拼的非凡時光

Q：1986年，在完成杠桿收購公司之后，你成為了科爾士百貨公司的總裁。你能介紹自己此前在零售業的從業經歷嗎？這些經歷給了你哪些幫助，讓你能成為科爾士百貨公司的領導者？

A：我1956年從沃頓商學院畢業，加入了美國軍隊。在退役后，我不確定自己想要做什么，所以參加了一些能力測試，而一切測試結果都指向了零售業。我骨子里就有從事零售業的天賦，因為小時候我曾經在母親的婦女用品商品幫過忙。

所以我最初參加了梅西百貨公司（Macy）的培訓項目，并且一路往上升。我在梅西百貨公司工作了9年的時間，做了各種工作。這也許是最好的事情。

我曾經在百貨店工作過，我曾經在一線做過，我曾經在倉庫干活，我曾經做過買手，我也曾擔任過門店管理人員。我有機會去大量進行學習，而這也的確在我整個職業生涯中帶來了許多幫助。在那些日子里，大家的晉升速度比較慢，不像現在這樣很快，所以要往上爬需要一段時間。但我得到了很好的培訓。

此后，我跳槽到了一家名叫奧爾巴克（Ohrbach）的商店。我是以總裁行政助理的身份進入這家公司。公司時任總裁是鮑勃·薩斯洛（Bob Suslow），他成為了我的導師，這點相當幸運。我非常努力地為他工作。我學習了許多關于商品規劃和與人打交道的知識。此后，我成為了商品規劃經理。

此后，鮑勃跳槽到了圣路易斯市的非莫斯巴公司（Famous-Barr）。當時，這家公司是圣路易斯市最好的商店，現在可能還是，但目前隸屬于梅西百貨公司。我成為了商品規劃總經理，并且在這個崗位上工作了數年。

此后，鮑勃成為了薩克斯第五大道精品百貨店（Saks Fifth Avenue）的總裁，我也跟著他一起跳槽，由此回到了家鄉紐約市。

我在薩克斯第五大道精品百貨店的第一份工作相當有趣。我是第一位門店主管。但在我加入公司之前，這份工作和整個系統還不是很正式。我們對薩克斯第五大道精品百貨店重新劃分了片區，而我們在1977年時所創立的系統現在依然在薩克斯第五大道精品百貨店和多數零售商內使用。

這是一項相當大的成就。開始時我常常感到很沮喪，因為和我一起工作的人并不是進行商品規劃工作，而我是一個商品規劃人員。但我們解決了這些問題，并且將商品規劃人員引入了門店內。

此后，我想要重新回到商品規劃工作上，從而成為了商品規劃總經理，負責運動服飾、化妝品和青少年商品。我們的團隊里有著出色的人才，而且很多人后來都成為了各大公司的總裁和董事長。這是一段非凡和有趣的時間。

這支團隊中包括了后來成為拉夫·勞倫（Ralph Lauren）總裁的羅杰·法拉赫（Roger Farah）、現任托里伯奇公司（Tory Burch LLC）聯席首席執行官的托里·伯奇（Tory Burch）、以及后來成為內曼馬庫斯公司（Neiman Marcus）領導人的波特·坦斯基（Burt Tansky）。而且我也曾經與后來成為西爾斯公司（Sears）領導人的亞瑟·馬丁內斯（Arthur Martinez）合作過。我們精誠合作。這是非同尋常的時光。

此后，鮑勃就任英美煙草公司美國分公司（Batus）的領導人，當時該公司是英美煙草公司（British American Tobacco）的零售分公司。他們擁有大量不同的零售店，其中包括了薩克斯第五大道精品百貨店。我開始在公司管理領域工作，但這并非我想做的。

此后，我成為了專賣店和集團采購的負責人。但到1986年，英美煙草公司美國分公司決定退出零售領域，因為他們從本質上來說是一家煙草公司。當時他們惟一保留的就是薩克斯第五大道精品百貨店、馬歇爾菲爾德百貨（Marshall Field）和頂針公司（Thimbles）。

我想，他們當時之所以保留這些商店，是因為同我有3年的合同。我并不清楚真正的原因。也許他們不想支付大額的賠償金。但我當時在集團采購領域手底下有400號人，他們都可能要走人。

事態的發展相當奇怪。他們讓我們在周六上班，以通知我們會發生什么樣的情況。但《女裝日報》（Womens Wear Daily）聽聞了這個消息，所以我們必須趕在該報發布消息之前告訴員工們將發生什么樣的情況。但當時還沒有設定好離職金，公司也沒有做任何安排。

所以我告訴自己的老板阿諾德·阿倫森（Arnold Aronson）：“我不要開除任何人。我可以保留住所有重要的人。我會給他們一份工作。” 阿諾德·阿倫森本人也將會被裁掉。他說：“做任何你必須做的事情。”

我花了6到7個月的時間，但我為其中98%的人找到了工作。那也許是我做過的最美好的事情之一。這是相當艱巨的一件事情。

此后，我知道自己也必須離開這里了。我看到了墻上的通知。公司最終決定出售薩克斯第五大道精品百貨店和馬歇爾菲爾德百貨，而頂針公司也已經關掉。所以他們徹底退出了零售業。

當時我手頭有3個工作機會。我妻子很喜歡成為菲拉格慕美國公司（Ferragamo USA）負責人的這個機會。但我不是高大帥氣的意大利人，所以我想他們不會讓我成為合伙人。

于是我致電鮑勃·薩斯洛，就工作機會的問題請他提建議，因為這三家公司他都了解。他說：“等一等。”此后我發現比爾·凱洛格（Bill Kellogg）和約翰·赫爾馬（John Herma）正在希望合作收購科爾士百貨公司。我從1977年開始就已經認識比爾·凱洛格。他們將第三個合伙人的位置留給了我。

但我必須先解除與英美煙草公司美國分公司的合同，因為英美煙草公司美國分公司是科爾士百貨公司的合伙人之一。在我們最終從英美煙草公司美國分公司手中收購該公司之后，他們在其中保留了一定的股份。

所以當時我與英美煙草公司美國分公司還有合同在身，但同時也在希望促成科爾士百貨公司的這出收購案。在此期間，我與漢克·富瑞根（Hank Frigon）碰面。他是英美煙草公司美國分公司裁掉我們所有人的那個人。

我們一起共進午餐，當時我說：“漢克，有個好消息告訴你，我將成為你的合伙人。”他問：“這句話什么意思？”我回答說：“我將成為科爾士百貨公司的大合伙人。你現在就是科爾士百貨公司的合伙人。我們將一起合作。”

他說：“你現在還和我們簽訂有合同。你不能這樣做。”我還記得自己當時對他說的話：“你可以讓我成為一位優秀的合伙人，或者我將到另一家公司工作，成為一名難纏的競爭對手。你可以從中做出自己的選擇。”此后，我離開了公司。

在大量的電話之后，我們在9月份收購了這家公司。我從10月份開始在新公司工作。事情就是這樣的。

當時，科爾士百貨公司是一家擁有39家門店的連鎖店，營收約為2.8億美元，但一直在虧錢。科爾士百貨公司最初是一家超值百貨商店，但面臨來自金貝爾（Gimbels）的競爭。

他們曾經試圖讓科爾士百貨公司成為一個小型的塔吉特（Target），但沒有人需要小型的塔吉特。所以在我們進入公司前，科爾士百貨公司曾經有過多年糟糕的時光，因而我們能夠以比較優惠的價格收購該公司。此后英美煙草公司美國分公司保留了公司合伙人的身份。

改變商品規劃，提供優秀品牌

Q：當時根據你的評估，必須進行哪些工作來解決科爾士百貨公司的問題？20世紀80年代的零售業是什么狀況？你認為在增長的空間在哪里？

A：當時有一家公司名叫邁聞斯（Mervyns），是一家超值百貨連鎖商店，市值約為40億美元。我們渴望建立一個像邁聞斯一樣的連鎖店，但自然也希望自己可以做得比他們好。

我們希望能夠以優惠的價格銷售出色的品牌，擁有較低的成本架構，并且提供簡潔的購物環境。我們之所以這么說，是因為我們了解科爾士百貨公司多年。該公司此前一直是走這條道路，只是此后就迷失了方向。

在我們進入公司時，科爾士百貨公司存在大量的問題。我們意識到自己必須改變商品規劃，重新回到提供優秀的品牌。我們手上有一個小型的塔吉特，銷售食物和香煙，并且它們擁有一個大型的糖果柜臺。這些東西并不匹配，所以我們必須進行改變，變回此前的商品規劃，但要提升一個層次。

我們經常向沃爾特利維聯合公司（Walter K. Levy & Associates）的團隊咨詢新的零售點子。我們告訴他們自己的計劃，希望他們可以就改進提出建議。但他們說：“聽起來不錯。”

當時對利基超值百貨商店存在很大的需求，而那正是我們所針對的市場。一些人稱我們是折扣店，但我們不是。我們努力與這種想法抗爭。我們是一家百貨商店，但我們有收銀通道。科爾士百貨公司從根本上來說是一家超市連鎖店，這給了我們低成本文化，讓我們為顧客提供高價值的商品。我們的成本架構低于競爭對手，這給了我們很大的優勢。

打造超值百貨商店

Q：將科爾士百貨公司從地區連鎖店變為全國性的連鎖店，你所遵循的戰略是什么？

A：我們必須做的第一件事情就是解決科爾士百貨公司的問題。其中也存在一定的幸運成分，但我必須承認，我們每周工作8天的時間。這些成就不是那么容易獲取的。

但我們主要的競爭對手金貝爾退出了行業。這給了我們很大的幫助。另一位競爭對手伯格納斯（Bergners）并不難以打敗。

與此同時，在金貝爾退出市場后，我們了解他們公司所有的優秀人才，因為該公司也曾經是英美煙草公司美國分公司的一部分。所以我們爭取到了一些優秀的商品規劃人員和門店人員。此后一年后，馬歇爾菲爾德百貨公司和代頓哈德遜公司（Dayton Hudson）合并，我們又從中爭取到大量優秀的人才。

同一年里，邁聞斯公司得克薩斯州分公司關閉，我們也從他們那爭取到一些人才。所以在很短的時間里，我們分別從金貝爾、馬歇爾菲爾德百貨公司、以及邁聞斯公司爭取到了人才，共同加入這家在密爾沃基市名叫科爾士百貨公司的小店子。這是一個真正的突破。我們在非常短的時間里從人才稀少變成了擁有大量的人才。

接著我們制訂了科爾士百貨公司的戰略。我們希望將科爾士百貨公司變成一家提供價廉物美的產品的超值百貨商店。我們讓門店看上去像是跑道，從而在進入門店后就沿著圓圈走，每個柜臺的正面都朝向該圓圈。

多數百貨商店在3到4個地方設有運動服飾。但我們不同，因為我們的運動服飾就位于一個地方，男性物品在一個地方，青少年物品在一個地方，配飾位于中間。這樣更加容易購物。我們的門店設在購物廣場的中間，所以人們可以通過門店進出購物廣場。這樣容易讓人們購物。

我們也進行了許多高質量的廣告，這對于我們過去的廣告來說是一項很大的改進。我們在廣告部門引入了新人，并且制作出了令人興奮激動的廣告。

我一生都在百貨商店內工作，看到了當時兩個最大的缺點，即當時商店總是會出現基本商品缺貨的情況，以及在對商品進行大型促銷后就會商品缺貨。這總是會讓人們感到很是沮喪。所以我們制訂了商品規劃理論，同意對基本商品保持90%的庫存量。我們建立了合適的系統，而且我們在這方面做了非常出色的工作。

此后，在我們對特定產品進行廣告宣傳時，我們會在自己的商品范疇內對產品進行選擇。我們不是進行特殊采購。我們只對自己所擁有的商品進行廣告宣傳。買手們都清楚，如果庫存不夠，那么他們在周一早晨和我開會時必然就不是那么愉快。我們也確保自己擁有很低的價格，競爭對手的價格不會比我們低。如果必要，我們可以在價格上打敗他們，原因就在于我們的成本結構。

2年內我們就償還了債務，這點真是太驚人了。

當時，我們的大合伙人之一就是來自西蒙斯購物廣場（Simon Malls）的西蒙斯（Simons）。還記得當時聯邦百貨商店（Federated Department Stores）破產嗎？

Q：記得。

A：聯邦百貨公司擁有一個連鎖商店，名叫緬因街公司（MainStreet）。它們當時在芝加哥、底特律和明尼阿波利斯市經營，而那些地方正是西蒙斯此前建議我們應該進軍的城市。緬因街公司的門店和我們的門店類似，但地理位置更好。

聯邦百貨公司當時非常強大，但他們在虧錢，因為他們的價格低，但開支大。所以我們有機會以非常優惠的價格收購緬因街公司，因為沒有人想要它們。但我們必須對是否收購該公司進行投票，而英美煙草公司美國分公司——因為當時他們仍然擁有總部位于芝加哥的馬歇爾菲爾德百貨——并不希望我們進軍芝加哥這些地方。

但由于西蒙斯和我們合作，我們得以收購該公司，因為我們擁有超過50%的投票權。我們收購了這家公司，并且引入了摩根士丹利（Morgan Stanley）作為合伙人，但我們的投票權仍然超過50%。

我們不能讓出大股東的位置，因為我們3個人在負責公司的經營管理。這就是新的合作伙伴。此后，我們又再次擁有了債務，但在數年后我們上市。上市的原因就在于我們可以有資金來進行進一步的擴張。