7—Eleven掌門人是個(gè)焦慮癥患者

鈴木敏文，1932年出生于日本長(zhǎng)野，被稱為日本經(jīng)營(yíng)之神，現(xiàn)任7-Eleven 會(huì)長(zhǎng)兼CEO，在全球共擁有5.5萬家店鋪。

干凈整潔的小店面，飯團(tuán)便當(dāng)?shù)热帐娇觳汀⑷栈闷芬粦?yīng)俱全……在中國(guó)一線城市的大街小巷，總能見到這樣的7-Eleven 連鎖便利店。而這個(gè)亞洲最大零售王國(guó)的掌舵者，就是被稱為日本經(jīng)營(yíng)之神的鈴木敏文。

如今，83歲的鈴木還常到國(guó)外出差。不過無論在哪里，他過的都是“日本時(shí)間”——不定時(shí)打電話回公司，詢問情況。“每天有2600萬人到我們的便利店買東西，隨時(shí)把握現(xiàn)狀是我的職責(zé)。”鈴木說。

“颶風(fēng)鈴木”

“7-Eleven”的本意是倡導(dǎo)一種早睡早起的生活——早晨7點(diǎn)起床，晚上11點(diǎn)睡覺。它最初是一家美國(guó)制冰公司，后擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，開始售賣洗衣粉、面包等。

鈴木與這家便利店結(jié)緣是在上世紀(jì)70年代。1971年，39歲的鈴木在一家新興綜合超市——伊藤洋華堂任董事。一次，他到美國(guó)研修，在路邊休息時(shí)看到了7-Eleven。“竟然有這么小的超市。”鈴木覺得這種模式很值得推廣，想將其引進(jìn)日本，便找到經(jīng)營(yíng)方美國(guó)南方公司談合作。當(dāng)時(shí)，這家公司在全美已經(jīng)有4000家連鎖店，但洋華堂的實(shí)力相差很遠(yuǎn)，最初并不被看好。終于，鈴木用了兩年多時(shí)間啃下這塊硬骨頭。即便如此，洋華堂內(nèi)部也不是很支持，因?yàn)槿鄙龠\(yùn)營(yíng)費(fèi)用，鈴木不得不自掏腰包。1974年5月，日本第一家7-Eleven 在東京都江東區(qū)豐洲開業(yè)。“那個(gè)早上細(xì)雨綿綿，一位男性顧客走進(jìn)我們店鋪，買走了一副售價(jià)800日元的墨鏡。我的第一位顧客，至今難忘。”鈴木曾回憶說。

不久，7-Eleven開了第二家、第三家、第四家……但在兩年內(nèi)，新店都“沒有跳出東京都江東區(qū)一步”。鈴木認(rèn)為，“高密度多店鋪才能迅速提高知名度，也有助于實(shí)現(xiàn)小批量進(jìn)貨”。他的政策很有效。兩年后的慶祝酒會(huì)上，美國(guó)南方公司董事長(zhǎng)說：“我們?cè)诿绹?guó)開設(shè)100家店花了25年，而日本只用了兩年。”

在日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰的20世紀(jì)末，7-Eleven利潤(rùn)下滑，面臨經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。鈴木采用了“返還消費(fèi)稅促銷”的點(diǎn)子，將銷售額提升60%。“環(huán)境越惡劣，人們?cè)饺菀壮两诮?jīng)驗(yàn)中不敢突破，日本的消費(fèi)者是世界上最挑剔的，我們必須體察到形勢(shì)的變化并轉(zhuǎn)變觀念。”

而曾經(jīng)作為7-Eleven “模板”的美國(guó)南方公司命運(yùn)截然不同，1987年公司多元化擴(kuò)張失敗，3年后申請(qǐng)破產(chǎn)。1991年，鈴木說服時(shí)任社長(zhǎng)購(gòu)買了這家公司73%的股份，成為美國(guó)南方公司最大股東。鈴木將他的改革政策帶到了南方公司，被美國(guó)媒體稱為“颶風(fēng)鈴木”。

1992年，洋華堂社長(zhǎng)伊藤因違反商業(yè)法辭職謝罪，當(dāng)時(shí)60歲的鈴木因?yàn)槌晒?jīng)營(yíng)7-Eleven被其他董事看好。他本已萌生退意，但最終臨危受命，出任洋華堂社長(zhǎng)。如今，在鈴木帶領(lǐng)下，7-Eleven在全球共擁有5.5萬家店鋪。

不愿做“好人”

1932年，鈴木出生在日本長(zhǎng)野縣一戶大地主家。生活雖然優(yōu)渥，母親卻立下了“不勞不得食”的規(guī)矩，她讓孩子們做各種農(nóng)活，養(yǎng)成了鈴木不驕縱的性格。

從很小開始，鈴木就被焦慮癥困擾。因?yàn)檫@個(gè)，學(xué)習(xí)成績(jī)?cè)竞芎玫乃谏咸镏袑W(xué)（現(xiàn)長(zhǎng)野縣高等中學(xué)）的入學(xué)考試中落榜，不得不復(fù)讀一年。在中學(xué)時(shí)期的六校辯論大賽上，鈴木根本不敢看觀眾，只死死盯著窗外的一只麻雀，被評(píng)委評(píng)為“論點(diǎn)鮮明，表達(dá)清晰，但態(tài)度有很大問題”。從中央大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)部畢業(yè)后，鈴木懷揣記者夢(mèng)參加報(bào)社考試，再次因?yàn)榻箲]癥沒有通過面試。此后幾十年，焦慮癥一直困擾著鈴木，但他也找到了面對(duì)的辦法，“商場(chǎng)上的成功從來不是靠說話技巧，而是靠有論有據(jù)。我對(duì)自己充滿信心”。

1956年，鈴木踏入職場(chǎng)，進(jìn)入東販公司。他先是在出版科學(xué)研究所做了3年調(diào)查工作，后轉(zhuǎn)到媒體公關(guān)部，負(fù)責(zé)《新刊新聞》的編輯工作。在鈴木帶領(lǐng)下，雜志發(fā)行量從5000冊(cè)增至13萬冊(cè)。

1963年，抱著要獨(dú)立做項(xiàng)目的想法，鈴木跳槽到當(dāng)時(shí)只有5家分店的伊藤洋華堂，從小職員做起，一步一步得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。

但不少同事認(rèn)為鈴木不合群。面對(duì)異議，鈴木說：“在公司中一旦被牽制，就會(huì)成為別人口中的好人。好人容易喪失直面嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)的能力，更不用說挑戰(zhàn)困境的勇氣。我想對(duì)自己負(fù)責(zé)，不做這樣的‘好人’。”

我們的對(duì)手是“顧客需求”

鈴木的成功哲學(xué)，除了不做“好人”的準(zhǔn)則，還有一套自己的經(jīng)營(yíng)理念。引進(jìn)美國(guó)品牌，鈴木強(qiáng)調(diào)“日本化”經(jīng)營(yíng)。發(fā)現(xiàn)美國(guó)熱狗銷售不好后，他立即換上別的產(chǎn)品，以適應(yīng)日本人的口味。1978年，7-Eleven 推出第一個(gè)手卷式飯團(tuán)，一上市便大受好評(píng)。如今，飯團(tuán)已經(jīng)成為7-Eleven主打產(chǎn)品之一，每年銷售達(dá)12.7億個(gè)。

鈴木還提出“單品管理”的概念。提倡用心理學(xué)研究消費(fèi)行為的鈴木認(rèn)為，必須站在消費(fèi)者的立場(chǎng)上“審視每一件商品，仔細(xì)思考”。他要求營(yíng)業(yè)員每天早晚兩次將每件單品數(shù)量記錄下來，弄清什么好賣什么滯銷，再自己假設(shè)第二天什么會(huì)好賣，采購(gòu)訂貨，最后通過結(jié)果驗(yàn)證，這就是他的“假設(shè)并驗(yàn)證”理論。并且，為了更好地驗(yàn)證結(jié)果，鈴木引進(jìn)了pos系統(tǒng)（銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)，指通過收銀機(jī)等設(shè)備在銷售商品時(shí)直接讀取商品信息），幫助采購(gòu)員掌握大量數(shù)據(jù)信息。

深入人心的用戶體驗(yàn)也是鈴木很看重的。30年來，鈴木和公司高層每天中午都一起試吃便利店的食品。有一次，鈴木試食炒飯后感覺不地道，便命令全面停售。開發(fā)新品中華涼面時(shí)，更是經(jīng)歷了12次試做，才通過了鈴木的試吃。此外，鈴木還要求店長(zhǎng)每天都要詢問店員，今天天氣如何、溫度多少，下周呢，下個(gè)月呢……在他看來，從這些看似無關(guān)的小事中，恰恰能發(fā)現(xiàn)人們生活方式的改變。鈴木兩個(gè)兒子對(duì)父親的這類“喜好”也深有感觸：“小時(shí)候，爸爸一說帶我們吃好吃的，我們就非常期待，結(jié)果每次都是7-Eleven 的便當(dāng)。”鈴木常對(duì)員工說：“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從來不是其他公司，而是時(shí)刻變化的顧客需求。滿足顧客，是成功的唯一捷徑。”

回顧自己走過的路，鈴木說：“我并不擅長(zhǎng)精細(xì)地規(guī)劃人生，但回頭去看，我的人生仍然保持著正確的方向，仔細(xì)想來，這與我在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)總是全情投入有很大的關(guān)系。我不想按慣性無謂地生活，而是希望在不可能的聲音中應(yīng)對(duì)一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)。人的本性總是希望能向上成長(zhǎng)、更加成熟，我就是這樣做的。”