淺談我國電力施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)構建研究

摘 要：伴隨著經濟的蓬勃發(fā)展，電力施工企業(yè)長期受到市場大環(huán)境與背靠電網企業(yè)的影響，在發(fā)展與探索的過程中形成了投資管理重視力度不足，缺乏前瞻性，成本控制方法拘泥于傳統(tǒng)模式等特點，降低了電力施工企業(yè)在市場競爭中的生存能力。本文將引入作業(yè)成本法和掙值法兩種成本控制方法，將其相融合，建立了全新的、完善的電力施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)，力求能給施工企業(yè)的費用管理與運用方面提出一些建設性的意見。

關鍵詞：作業(yè)成本法；掙值法；成本控制

一、我國電力施工企業(yè)成本管理控制的發(fā)展現(xiàn)狀

目前，國內電力施工企業(yè)在施工過程中的成本管理方面不能夠做到合理有效，跟國外許多經驗豐富的施工單位相比還停留在初級階段，很多工程在施工過程中費用與工程進度不相匹配，有些項目工期進度拖延情況嚴重遲遲不能竣工，而另一些項目竣工時費用超出計劃成本很多，無利潤可言。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前我國電力建設項目中有一半以上出現(xiàn)了項目成本超支的情況。簡單總結造成這些現(xiàn)象的原因主要有：（1）在工程項目施工過程中，費用控制作為一項隱形環(huán)節(jié)長期以來被忽視，大多數(shù)企業(yè)對建立成本管理體系的定位不清楚，對成本管理控制的功能與作用沒有形成具體概念；（2）目前國內大多數(shù)企業(yè)成本控制的方法比較落后，對施工過程中事前和事中的投資費用控制沒有規(guī)劃，往往出現(xiàn)問題后才回頭找原因，這就直接導致了企業(yè)管理缺乏前瞻性，相應的應對風險的能力也較弱；（3）許多施工過程中各施工階段往往獨立操作，各施工環(huán)節(jié)一般不會有很好的交流與銜接；很多施工企業(yè)沒有高效有用的成本控制方法，低效的成本控制模式往往是投資金額已經發(fā)生較大偏差，或已經造成一定損失和影響才采取措施進行管理和控制，這樣既不能從根本上解決電網成本控制深層次問題，成本控制只是拘泥于形式上，也不利于防范類似費用投資偏差問題再次發(fā)生，因此這種管理模式具有一定被動性和低效性。

所以，想要改變我國施工項目成本管控止步不前的現(xiàn)實問題，這就要求我國不僅要注重在發(fā)展過程中存在的問題，同時要不斷探索學習國外先進的成本控制理念，并把我國電力施工企業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的一些獨特方面進行結合，構建全新的、適宜本行業(yè)的的成本控制管理系統(tǒng)。

二、我國電力施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)的構建

要構建全新的成本費用管理系統(tǒng)，就要嚴格遵守整個施工流程，既要學習國外先進的成本管理模式，又要結合自身施工項目的特點，既要嚴格監(jiān)管施工項目的基礎性工作，又不能忽視各個工作環(huán)節(jié)的流動性和靈活性。

1.提出適用于電力施工企業(yè)成本控制管理的先進方法

（1）作業(yè)成本法。作業(yè)成本法的核心內容為“產品到作業(yè)，作業(yè)到資源的一個循環(huán)過程”（如下圖所示），其不拘泥于于傳統(tǒng)的投資費用控制方法，把作業(yè)單元作為基礎計量單位，將成本分別劃分到不同的作業(yè)層，并對其作業(yè)單元進行監(jiān)控追蹤，對于施工企業(yè)而言，作業(yè)成本控制方法與傳統(tǒng)成本方法相比更具有及時性與針對性，讓企業(yè)的管理部門更直觀的了解企業(yè)自身的財務狀況，進而提高企業(yè)的綜合管理水平，為企業(yè)的發(fā)展與決策提供科學有效的依據(jù)。舉一個簡單例子來說明作業(yè)成本法在的具體應用，如H公司甲項目部共有材料費100 萬元，人工費3000 萬元，該項目中的“變壓器吊裝” 作業(yè)需要材料資源和人力資源，兩者的資源動因分別是變壓器鋪裝鋼板數(shù)量和人數(shù)，假設進行該項作業(yè)所需材料占總材料更的20%，進行該項作業(yè)所需人數(shù)占總人數(shù)10%，那么該作業(yè)耗費的材料成本和人工成本分別是20 萬元和300 萬元，“變壓器吊裝”作業(yè)的總成本為320 萬元，“變壓器吊裝”的作業(yè)動因是變壓器吊裝數(shù)量，這個例子就簡單說明了電力施工企業(yè)成本從資源到作業(yè)的分配過程。

（2）掙值法。適合操作性強、計劃成本目標明確、施工技術相對成熟的工程項目，這些優(yōu)點無疑跟電力施工項目很匹配，即可以用掙值法對電力施工項目的過程和進度進行有效的控制。

①合同計劃的計劃預算成本（BCWS） ， 即到某一時點對項目或項目給定部分的計劃成本。

PV=BCWS=計劃完成工作量×計劃（預算）價格

②掙值（BCWP），作為一個中間變量，它是具體某一監(jiān)測時點的項目的計劃價值和項目實際完成的作業(yè)工作量的乘積。

EV=BCWP=實際完成工作量×預算（計劃）價格

③項目實際已完成工作量產生的成本（ ACWP），即在特定監(jiān)測點項目實際工作完成后的總支出。

AC=ACWP=實際完成工作量×實際價格

（3）掙值法的分析方法。

①成本偏差CV

CV是在某個指定的時點上，檢查BCWP與ACWP之間是否存在差異，其計算公式如下：

其中，當，項目的實際成本低于預算成本；

，項目的實際成本與預算成本一致；

，項目的實際成本已經超出了預算成本。

②進度偏差SV

SV是指在某個指定時點上，檢查BCWP與BCWS之間是否存在差異，其計算公式為：

其中，當，工程項目的實際進度超前；

，工程項目的實際進度與計劃進度一致；

，工程項目的計劃進度超前。

③成本績效指數(shù)（CPI）

計劃值與實際值的比即費用績效指數(shù)（CPI）同樣能反映費用是否超支的情況，計算公式為

當 時，實際成本小于預算成本，實際進度優(yōu)于計劃進度；

當 時， 實際項目成本費用等于預算，實際進度與預期進度相匹配；

當 時，項目實際成本支費用于預算，并在實際進度方面拖延。

④進度績效指數(shù)（SPI）。

進度績效指數(shù)（SPI）同樣也能反映進度的情況，其計算公式為：

由公式計算得出，當時，項目支出的實際成本小于預算水平，實際進度提前；

當時，項目實際成本與預算成本一致，實際進度與預期相匹配；

當時，項目實際成本支出超出預算支出，同樣實際進度落后。

2.作業(yè)成本法和掙值成本控制法融合的可行性分析

通過對比分析作業(yè)成本法、掙值法這兩種成本控制方法（見表1），我們可以發(fā)現(xiàn)，兩種方法各具特點 ，并且不是沒有聯(lián)系的，他們的優(yōu)勢是可以克服彼此的不足，可在功能方面互補與融合，將作業(yè)成本法與掙值法結合，能夠就作業(yè)、進度、成本三者之間建立一個三維度坐標，作業(yè)是進度與成本的對象，進度是作業(yè)與成本的時間參數(shù)，成本是作業(yè)與進度的貨幣表現(xiàn)，三者相輔相成，融為一體，共同構成一個統(tǒng)一的體系，所以將兩者在成本費用實踐中融合使用，在理論上是可行的。

三、成本控制系統(tǒng)的構建流程

1.根據(jù)施工總體規(guī)劃書，明確目標成本費用。

2.作業(yè)的確定與劃分。根據(jù)企業(yè)的施工總體規(guī)劃以及“電力工程量清單”使用工作分解法 （WBS）將電力施工項目依次并逐級分解至作業(yè)。

3.針對WBS分解的作業(yè)，分析各項作業(yè)的成本動因，并建立同質作業(yè)中心。

4.計算各項作業(yè)的計劃成本動因數(shù)量，并在此基礎上將成本動因數(shù)量劃分到各個作業(yè)，從而確定各項作業(yè)的計劃成本。

5.確定各項作業(yè)的實際成本動因數(shù)，并將其劃分至各個作業(yè)，從而計算出各項作業(yè)的實際成本金額。

6.根據(jù)工程量清單確定作業(yè)的計劃工作量與實際工作量，計算出掙值成本控制方法的三個基本參數(shù)及評價指標，進而對各項作業(yè)進行掙值分析。

7.結合掙值法分析結果，評價各項作業(yè)的成本與進度，實現(xiàn)對施工項目成本的動態(tài)控制以及糾錯。

四、實例分析

結合本文所提出的成本控制系統(tǒng)，依據(jù)作業(yè)成本法，將某110KV輸變電工程分解為27個子工程，本文將以主變基礎施工的子工程作為案例，進行成本控制分析。根據(jù)項目計劃書，該子工程具體實施分為三步：

第一步為基礎施工，需要施工人員5名，監(jiān)理人員1名，人工費平均32元/天；物資方面需水泥等建筑材料20立方米，單價350元；機械設備需小型挖掘機一臺，費用為300元/天。整個步驟需工時20天。

第二步為變壓器吊裝，需監(jiān)理人員2名，普通施工人員10名，人工費平均32元/天，機械操作人員2名。人工費平均100元/天；物資方面需變壓器鋪裝鋼板8塊，單價320元；機械設備需車載吊車1臺，運輸卡車1臺，單價800元/天。整個步驟需工時1天。

第三步為變壓器調試，需技術人員4名，人工費為250元/天；機械設備需調試專用儀器1套，費用為300元/天，整個步驟需工時1天。

1.確定各項計劃成本費用

根據(jù)電力施工企業(yè)所提供的財務數(shù)據(jù)，該項目計劃成本總額如表2所示

2.作業(yè)的確定與劃分

將該子工程分解為基礎施工、變壓器吊裝、變壓器調試三個具體步驟。

3.確定成本動因，建立同質成本庫

經過分析調研，該工程的各項作業(yè)共同消耗的資源有直接材料，直接人工，機械使用費，建立作業(yè)成本庫，即相關的成本動因如表所示。

4.計算分析該子工程中每一項作業(yè)的計劃作業(yè)成本動因數(shù)量，得到計劃作業(yè)成本總金額

以主變電基礎施工子工程為例，構成該子工程的作業(yè)所消耗的各種資源成本動因數(shù)量如表4所示：

（1）材料費用

以材料成本作業(yè)庫為例，建立直接人工和機械使用作業(yè)庫，計算出相應的直人工費和機械費。結合以上費用，能夠得出該施工子工程的各項作業(yè)的計劃成本。

5.確定實際作業(yè)成本

分配實際作業(yè)成本時所用的方法與計劃作業(yè)成本相同，只是需要再次分析每項作業(yè)的實際發(fā)生成本動因數(shù)量，各項作業(yè)的實際成本劃分結果如下表所示

6.根據(jù)各項作業(yè)的工作量，計算掙值法相關參數(shù)和指標

（1）查找核實工程量清單，確定各項作業(yè)的工作量

（2）計算掙值法三個參數(shù)（BCWS、BCWP、ACWP），及 四個評價指標（SV，CV，CPI，SPI）根據(jù)公式可以推導出 EV=計劃預算成本/計劃工作量×實際工作量

7.根據(jù)掙值分析所得的參數(shù)及評價指標，對該電力施工子過程項目進行評價

根據(jù)所得數(shù)據(jù)，說明該施工單位應該同時控制該實測點之后的的成本費用及進度。另外，對項目影響因素進行分析，發(fā)現(xiàn)是由于氣候因素，連續(xù)的陰雨天氣使工程進度受到影響。因此項目部需對后續(xù)工程的成本和進度進行一些調整，如嚴格監(jiān)管工程進度、降低作業(yè)成本、提高勞動生產率等等。

五、結語

任何施工過程都將伴隨費用發(fā)生，工程竣工后是否能夠產生利潤與費用管控是否高效密切相關，對于任何項目來說，最終目的都是想要通過一系列的管理舉措來改善公司的整體運作，并獲得良好的收益，因此，施工項目的費用管理與控制是整個項目順利開展的重要保證。

基于作業(yè)成本法和掙值法相結合的成本控制系統(tǒng)，運用作業(yè)成本法，把作業(yè)單元作為成本費用計量的基礎單位，用它來跟蹤所有作業(yè)單元的活動，把企業(yè)的財務信息更加精確化。并結合掙值法對工程項目的進度、費用進行測算分析，為成本控制管理有效的開展提供有力的保證。它以減少無效作業(yè)、增加企業(yè)利潤為目的，推動企業(yè)增收節(jié)支，促進節(jié)約型電力行業(yè)的創(chuàng)建，最終提高電力施工企業(yè)經濟效益。

因此，基于作業(yè)成本法和掙值法相融合的成本管控系統(tǒng)開辟了電力施工企業(yè)及單位在計劃經濟背景下投資費用管理新模式，不僅為電力施工企業(yè)的管理提供了準確的成本信息、先進的管理手段，而且實現(xiàn)了對電力施工企業(yè)整個施工過程的全壽命周期的實時監(jiān)控，所以把成本控制管理作為目前工程項目管理的重中之重，并對其進行深入研究，無論從理論上還是實際上來講都具有很重要的意義。

參考文獻：

[1]高文所.基于作業(yè)成本法和掙值法的公路施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)研究[D].青島，中國海洋大學，2011 .

[2]胡奕明.ABC、ABCM 在我國企業(yè)的自發(fā)形成與發(fā)展 [J].會計研究，2001（3）.

[3]羅新星、苗維華： 掙值法的理論基礎和實踐應用 [J]. 中南大學學報（社會科學版） ， 2006 （ 6 ） .

[4]李明華，何曉源.橋梁工程施工作業(yè)與成本動因分析[J ].財會通訊，2009.

[5]劉陽.電力施工企業(yè)工程項目成本控制研究[D].北京，華北電力大學，2012.